領(lǐng)導(dǎo)，謙遜一回如何？

鄧中華

很少有下屬不希望領(lǐng)導(dǎo)謙遜的，但也很少有領(lǐng)導(dǎo)在下屬面前是真正謙遜的，他們常常把自己的處境描繪為“高處不勝寒”，骨子里信奉的是“人主無過舉”。不過，在職場PUA、辱虐、甩鍋現(xiàn)象日益引起公眾關(guān)注、反感與批評的當(dāng)下，埃德加·沙因的《謙遜的問訊》一書的出版可謂恰逢其時。

并非說教

謙遜是一種古老的美德，大概自人類開始思考群體和社會這個課題始，它就存在了。例如，“人更三圣，世歷三古”的《周易》之六十四卦，便專辟“謙卦”來演說謙遜的價值，“謙，亨，君子有終”，謙謙君子能夠亨通，并得善終?？鬃友浴叭诵校赜形釒煛?，則是推崇謙遜的至理名言。

不過，無論是歷史，還是現(xiàn)實，都清楚地表明，泛泛談?wù)撝t遜多少有些理想化或簡單化。作為組織文化領(lǐng)域的開拓者，沙因絕非“莫之應(yīng)也，則攘臂而乃之”的衛(wèi)道士，很巧妙地把謙遜分為三類：基本的謙遜、選擇的謙遜、當(dāng)下的謙遜。

基本的謙遜是一種社會規(guī)則，是地位差距造成的，從某種意義上說，謙卑是必須的，冒犯地位高者要付出代價，它與順從接近；選擇的謙遜則由成就差距引致，雖然人們地位無差，不過有人成就更大，此時，謙遜是一種真誠的仰視，但它不是必須的，只是一種選擇；當(dāng)下的謙遜，既不是源自地位有別，也不是因為成就高下，而是發(fā)生在同儕間“有話好好說”或強(qiáng)勢者的“不恥下問”。注意，“當(dāng)下”意味著暫時，而不是持久。從某種意義上說，它與詹姆斯·馬奇的“愚蠢術(shù)”有異曲同工之妙。

因此，沙因倡導(dǎo)“謙遜的問訊”，并非主張組織、社會的掌控者、精英要對自己的地位、優(yōu)勢棄如敝屣，視若浮云。這不可能，也不必要。他把它限定在一個非常具體、狹窄的情境之中：首先，組織面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者不可能全知全能，所以，必須仰賴團(tuán)隊成員出智出力；其次，要勝利完成任務(wù)，良好的溝通是必要條件，而要實現(xiàn)有效溝通，關(guān)鍵在于建立起相互信任的關(guān)系。如果你面臨的任務(wù)并非如此，那么不必浪費時間聆聽他的“說教”，反之，就不妨一試。

直面三大挑戰(zhàn)

要做到謙遜的問訊，并不容易，需先直面三大挑戰(zhàn)。

首先，付出信任時面臨放棄部分個人IP的風(fēng)險 在面對他人時，總免不了展現(xiàn)自己一以貫之的角色定位和風(fēng)格，也即個人IP。為此，我們把自我分為兩種，一種是隱藏的自我，與IP不一致的部分全部隱藏起來，盡可能呈現(xiàn)另一種自我——“公開的自我”，與IP的內(nèi)涵一致或強(qiáng)化IP的內(nèi)容，即使它帶給我們不舒服。信任一個人，就意味著把隱藏的自我部分奉上。這其中包含著弱點、失敗的經(jīng)歷、與社會慣例悖逆的行為等等。“我將此心向明月”，以赤子之心示人，假如得來“奈何明月照溝渠”，可悲不可悲？可怕不可怕？

其次，認(rèn)知混亂和低效 很多人推崇馬斯克信奉的“第一原理”，但假如他們拿它來審視自己的生活，十有八九要崩潰。這是因為我們的認(rèn)知習(xí)慣，從觀察到反應(yīng)，再到判斷，最后行動，都是進(jìn)化使然。例如，觀察，人的神經(jīng)系統(tǒng)會基于期望、動機(jī)、經(jīng)驗對信息進(jìn)行篩選，知覺是選擇性的；反應(yīng)，由于人的情感反應(yīng)早于觀察或近乎同時發(fā)生，從而影響了判斷和接下來的行動；如果數(shù)據(jù)的搜集是有偏差的，是被情感反應(yīng)扭曲過的，那么，判斷不可能是“理性”的。然而，在大多數(shù)時候，這個認(rèn)知過程不乏合理，因為全面的觀察成本太高；反應(yīng)太慢很可能被風(fēng)險、威脅、對手吞噬。不過，習(xí)慣、進(jìn)化只能確保生存，卻無法承諾成就。假如我們信奉理性是必要的，就得容忍一個稍顯混亂和低效的過程，一個很可能不乏焦慮、挫折、枯燥同時交織著興奮、挑戰(zhàn)的過程。

第三，冒眾人之大不韙，逆文化而行 沙因認(rèn)為，美國社會有兩大特點使謙遜的問訊鮮見蹤跡，一是任務(wù)導(dǎo)向的成果主義，一是說教的文化。有意思的是，這兩種現(xiàn)象在中國社會也流布甚廣。在一個低信任度社會，一個社會要素相對缺乏、個體較為原子化的社會，實用主義、個人主義和競爭導(dǎo)向是抬頭不見低頭見的。同時，好為人師的現(xiàn)象，更是泛濫 “成災(zāi)”。例如，微信創(chuàng)始人張小龍在一次演講中就開門見山地調(diào)侃道：“每天都有5億人說我們做得不好，每天還有1億人想教我怎么樣做產(chǎn)品?！?/p>

然而，文化是這樣一種存在，身處其中卻渾然不覺，或者大家都是如此，你若特立獨行，難免被視為異類、邊緣化。文化沖突可以發(fā)展到極為激烈的程度，流血流淚極為常見。假如一個人要冒這樣的風(fēng)險去踐行謙遜，那真有些強(qiáng)人所難。

假如我們信奉理性是必要的，就得容忍一個稍顯混亂和低效的過程，一個很可能不乏焦慮、挫折、枯燥同時交織著興奮、挑戰(zhàn)的過程。

但是，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者有反思其所處文化的意愿，能掌握適度的沖突，容忍混亂和低效帶來的不適，并對自己的形象持開放的心態(tài)，就可以探究謙遜問訊究竟是什么，該如何做了。

問訊如何做才是謙遜的

在2009年出版的《互幫互助》（Helping：How to Offer， Give，and Receive Help）一書中，沙因首次命名了“謙遜的問訊”（Humble Enquiry）：“是一門優(yōu)雅的藝術(shù)，是幫助他人暢所欲言的能力，是不帶預(yù)設(shè)答案的提問，是帶著對另一個人的好奇心和關(guān)注建立良好關(guān)系的態(tài)度?！?/p>

文無定法，謙遜的問訊也無固定的模式，不過有一些原則需要遵循。

首先，你愿意和對方建立起良好的關(guān)系。如果對方對你無關(guān)緊要，你大可不必為其折腰降尊。

其次，之所以你愿意和對方建立起良好的關(guān)系，是因為良好的關(guān)系——相互信任、有效溝通，對于完成你們的共同任務(wù)是必不可少的。因此，要先想清楚，對方是否對共同的任務(wù)具有獨特的價值。在組織中，糟糕的關(guān)系通常是從未正確認(rèn)知到成員的價值開始的，輕蔑通常又很容易被捕捉到，原本可能的協(xié)同、合作，就變成了相互指責(zé)、挖坑、對抗。反之，試圖以謙遜感化一個并不真正合適的成員，也顯得刻意且知其不可而為之。

再次，在踐行謙遜的問訊時，要認(rèn)定自己是弱勢的一方，而非同對方進(jìn)行辯爭的輸出者，任務(wù)是幫助對方知無不言、言無不盡。

最后，在傾聽答復(fù)時，要全神貫注。聽懂了，是最為直截了當(dāng)?shù)摹瓣P(guān)心”。假如你沒有真正理解對方，但只要朝著這個方向努力，也可得“法乎其上，取乎其中”的效果。反之，如果你并非真誠關(guān)心，只是敷衍塞責(zé)，必然是既浪費了時間，又適得其反。

不應(yīng)高估謙遜問訊的價值

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，誠然有謙遜問訊帶來的意外收獲，例如三顧茅廬，但也不必過分夸大它的效用。沙因承認(rèn)它是一門“藝術(shù)”（gentle art），就意味著它的“度”很不容易把握，有非常多的隱性知識“潛伏”其間，而學(xué)習(xí)隱性知識并非易事。

首先，打造一個充滿謙遜的組織文化，固然讓其成員如沐春風(fēng)，但考慮到組織面臨的競爭壓力，必須平衡對內(nèi)謙遜與對外“狼性”的關(guān)系，如何在自己人面前謙恭有禮，在競爭面前如秋風(fēng)掃落葉一般凌厲，并不容易把握。

其次，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，組織成員間的相互信任固然有其價值，但不應(yīng)該視其為唯一的核心任務(wù)和使命，不應(yīng)該花費太多的精力和時間去琢磨它的技巧。例如，在沙因眼里，DEC的創(chuàng)始人奧爾森有時會展現(xiàn)出謙遜的問訊，有時候也“冷酷而專制”。但是，這是不是DEC成功的核心要素？當(dāng)DEC因為過重的對抗IBM的情結(jié)而成為“本可以成為第一家創(chuàng)造個人計算機(jī)的公司，卻未能抓住這個機(jī)會”的“中浪”時，難道主要是因為奧爾森陷入了說教模式嗎？沒有明確的證據(jù)能夠證明這一點。事實上，《謙遜的問訊》中雖然有諸多案例，但這些案例大多遠(yuǎn)離組織決策的核心領(lǐng)地，或反映了它的地位和角色的價值。

對于部下和追隨者，也不宜太過看重領(lǐng)導(dǎo)者謙遜的價值。有一個非常極端但發(fā)人深省的說法是，“道德只是低等人群用來阻礙少數(shù)高等人的虛構(gòu)事物”。關(guān)系導(dǎo)向如果偏離了任務(wù)完成，無法產(chǎn)生期望的成果、成就，謙遜就會變成虛構(gòu)之物，謙遜的問訊則變成了看上去很美的花瓶。因此，我們不應(yīng)該把它變成“拜謙遜教”，畢竟，除了尊嚴(yán)和受人信任的滿足，成長、成就同樣要納入我們的“決策目標(biāo)函數(shù)”。

再次，有時候，相互信任不是基于謙遜產(chǎn)生的。沙因一定不會把謙遜的問訊變成一個無所不裝的筐，凡利于成員相互信任、良好溝通的特質(zhì)、行為或要素，都貼上謙遜的標(biāo)簽。比如，喬布斯就喜歡直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他的同事“（你的）工作很爛”，因為他認(rèn)為，“與優(yōu)秀自信的人合作，不用太在乎他們的自尊”。當(dāng)然，他也是如此對待自己的：“我是那種只想成功，不在乎是非的人，所以，無論我原來的想法多么頑固，只要反駁的人拿出可信的事實，五分鐘內(nèi)我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經(jīng)常承認(rèn)錯誤，沒什么大不了的，我只在乎結(jié)果?！边@表明，對于真正與你利益攸關(guān)的人來說，建立信任的方式是多路徑的，并非只有謙遜這條獨木橋可過。有一句話叫“不打不相識”，開誠布公地“對抗”也未必不可達(dá)致肝膽相照之境。

此外，對謙遜的人來說，謙遜的問訊是一套值得學(xué)習(xí)的錦囊妙計。但如果一個人本性并不謙遜，就很難變得謙遜，除非他自己認(rèn)識到謙遜的價值。這種頓悟通常發(fā)生在傲慢、自信、自負(fù)付出代價極大、痛感十足但不足以毀滅他的時候。如果代價大到讓其一敗涂地，變得謙遜就很難算得上一種進(jìn)步，而是地位差距、成就差距現(xiàn)實下的無奈之舉了。很多人強(qiáng)調(diào)，在網(wǎng)絡(luò)時代，員工比領(lǐng)導(dǎo)知道的更多、更快，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)者獲得新信息、新知識、新洞察的源頭也同樣豐裕了，效率更高了，而員工在戰(zhàn)略思維、機(jī)會敏感性方面未必強(qiáng)于他們的老板，他們在員工面前展現(xiàn)謙遜問訊的必要性并未大幅增長，說教并非一無是處。

面對VUCA的情境，究竟是依賴卓越而近乎獨裁的企業(yè)家發(fā)揮出超乎尋常的創(chuàng)新精神，還是依靠相互信任、良好溝通基礎(chǔ)上的群策群力，一定是眾說紛紜、莫衷一是的。團(tuán)隊成員彼此防范、分崩離析當(dāng)然不可承受，但齊心協(xié)力就能創(chuàng)新嗎？在無人之境，眾志一定成城嗎？這些問題，也許永遠(yuǎn)都不會有確定的答案，但值得我們?nèi)ド钏己吞剿鳌?/p>