兩棵老樹發(fā)新芽的故事

【編者按】

吳強是偉事達中國區(qū)的“勞模”教練，他手下同時帶著三個私董會小組，卻游刃有余，毫無分身乏術(shù)之感。幾年前，他隨家人旅居日本，那里少了些喧囂嘈雜，更適合感知強大的商業(yè)文化，思考新常態(tài)下企業(yè)該如何經(jīng)營，如何進取，如何歷久彌新。

企業(yè)生命的長度，完全可能超越其創(chuàng)始人的壽命，甚至在其創(chuàng)始人看不見的未來，出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新和飛躍式發(fā)展，做出創(chuàng)始人想都不敢想的成果。

接下來，和大家講兩家日本百年企業(yè)的創(chuàng)新故事，它們都位于日本京都，一家是小企業(yè)，一家是大企業(yè)。

“擔心只會白白消耗我創(chuàng)新前進的精力！”

先講小企業(yè)的故事。這是一個在日本頗具知名度的大米銷售企業(yè)，名叫“八代目儀兵衛(wèi)”，從名字可以看出來，這家企業(yè)已經(jīng)傳到第八代了。這家公司的主業(yè)是銷售大米，順帶經(jīng)營了幾家大米主題餐廳，開發(fā)大米護膚產(chǎn)品，甚至還賣特別的煮飯器皿。總之，一切業(yè)務(wù)圍繞大米開展。

據(jù)現(xiàn)任社長橋本隆志介紹，他們家做大米生意已有270年的歷史，但到他父親這一代，還只是一個小規(guī)模的批發(fā)商。當年，他和很多年輕人一樣，并不愿接手家族的傳統(tǒng)生意，所以，當他于1993年從日本同志社大學畢業(yè)后，就去了一家購物雜志公司上班。

1995年，日本取消了大米專營制度，任何商家都能賣大米，這對傳統(tǒng)的大米銷售商來說相當于滅頂之災(zāi)。更壞的消息是，日本人的生活方式逐年西化，人均大米年消費量從昭和三十六年的118公斤，下降到平成二十八年的54.4公斤。

在日本，大米通常根據(jù)產(chǎn)地定價，秋田米是秋田米的價，宮城米是宮城米的價，價格在市場上公開透明，米商并沒有多少利潤空間。

生意一天比一天難做，想到200多年的家業(yè)可能要斷送在自己手里，橋本隆志的父親滿面愁容。

看著父母整天唉聲嘆氣，橋本隆志內(nèi)心很不安。在日本，家族的長子有義務(wù)擔起經(jīng)營家業(yè)的責任。所以橋本隆志做了個決定，回家賣米。

但他沒有貿(mào)然回來，從購物雜志辭職之后，他先去了一家大型米業(yè)公司上班，花了一年的時間走訪了很多產(chǎn)地，也思考了很多問題。他在想，面對大企業(yè)的競爭，只有找到能發(fā)揮自己優(yōu)勢的縫隙市場，家業(yè)才能生存下來，那么自己的優(yōu)勢到底是什么呢？

經(jīng)過一年的思考和實踐，橋本隆志認識到，他的優(yōu)勢就是比大型米業(yè)公司更了解大米。

他們家做了200年大米的生意，他從高中時代開始就在家里幫工，每天接觸不同的大米，對各種大米的口味非常了解。在他看來，大米和葡萄酒一樣，其口感受不同的產(chǎn)地、年份、氣候影響，甚至不同的碾米、去殼方法，都會影響大米的味道。

有一天，橋本隆志靈光乍現(xiàn)地想到，既然雞尾酒可以通過調(diào)配獲得特別的口味，為什么不能把不同口感的大米調(diào)配成味道更好的混合米呢？

于是，他開始反復(fù)實驗，并把自己覺得最好吃的混合大米，送給一些米其林餐廳試用。很快，京都的高級餐廳都知道橋本隆志家的大米能做出更好吃的米飯。日本的餐飲文化非常注重米飯的口感，于是大家紛紛使用他的調(diào)配米，他的價值得到市場認可，也擁有更高的定價權(quán)。

在占領(lǐng)高級餐廳的市場后，企業(yè)生存問題暫時得以解決。但如何讓家業(yè)進一步發(fā)展，成了縈繞在橋本隆志心頭的新問題。

他開始思考，大米生意除了繼承家業(yè)，還有更深層的意義嗎？在工作時，一些念頭時不時冒出來，漸漸地，他找到自己的新使命：讓更多人接受大米，把日本的大米文化推向世界。

新的使命讓大米生意的可能性突然多了起來。他開始將大米作為京都特色禮品來銷售，重新調(diào)整包裝、定位和宣傳方式，讓世界各地的游客可以把日本的大米文化帶回家。

通過一系列創(chuàng)新，八代目儀兵衛(wèi)的客戶絡(luò)繹不絕，慕名采訪他的媒體也越來越多，產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)知名度形成良性循環(huán)，公司做得有聲有色。現(xiàn)在，橋本隆志的公司已經(jīng)有130多位員工，并開始進軍海外市場。

橋本隆志說，自己很享受做新的事情，讓他最開心的事情，就是他們的創(chuàng)意能給客戶帶來感動。

我問橋本隆志：“你的業(yè)務(wù)模式其實很簡單，也沒有什么壁壘，難道不怕其他人抄襲嗎？” 橋本隆志說：“誰說不擔心呢，可是擔心能解決問題嗎？如果不能，那擔心就只會白白消耗我創(chuàng)新前進的精力！”

從守業(yè)到創(chuàng)業(yè)

說完了小企業(yè)的故事，再講一個大企業(yè)的故事。

1889年，還有兩個月就要過30歲生日的山內(nèi)房治郎，在京都市東山區(qū)開了一家名為“任天堂骨牌”的小工廠。

這家工廠在山內(nèi)房治郎手里，穩(wěn)扎穩(wěn)打經(jīng)營了40多年，也算小有成就。山內(nèi)房治郎膝下無子，于是招了個入贅女婿，讓他改姓山內(nèi)，并接了他的班。

公司在這位叫山內(nèi)積良的女婿經(jīng)營下，成立了專門的銷售公司，改善了生產(chǎn)體系和經(jīng)營效率，并增加了紙牌產(chǎn)品的品種，年銷售額增長到1300多萬日元，在當時是比較成功的中小企業(yè)。

山內(nèi)積良還是沒有生兒子，于是也招了個入贅女婿，準備將來把公司傳給他，可惜這位女婿酗酒，并在一次酒后失蹤了。這位失蹤的女婿給山內(nèi)家生了一位男丁，名叫山內(nèi)博，算是個富四代。

1949年，山內(nèi)積良突發(fā)腦中風去世，年僅22歲的山內(nèi)博不得不從早稻田大學法律系退學，回來接掌家業(yè)。

山內(nèi)博重新改組了任天堂公司，僅僅在四年之后，任天堂的紙牌就占領(lǐng)日本市場60%的份額。1956年， 28歲的山內(nèi)博去美國考察，拜訪了美國最大的撲克牌公司，但這家公司的實際規(guī)模令他大失所望，這讓他看到了紙牌業(yè)的天花板。

為了進一步拓展任天堂的事業(yè)，山內(nèi)博先讓公司在大阪證券交易所上市，然后又開始涉足出租汽車公司、旅館和速食面等新事業(yè)，可惜，這些新的投資在幾年之內(nèi)全部慘敗，這時的山內(nèi)博已年近四十。

正當山內(nèi)博對公司前途感到迷茫的時候，公司新入職了一位24歲的年輕人——畢業(yè)于同志社大學電子工學系的橫井軍平，他無意間的一個玩具小發(fā)明引起了山內(nèi)博的關(guān)注，山內(nèi)博將這個發(fā)明命名為“超級怪手”推向市場，結(jié)果半年銷售了120萬個，成為任天堂該年度最成功的產(chǎn)品。

這個小小的轉(zhuǎn)折，讓任天堂跨入了最初級的電子游戲行業(yè)，橫井軍平也成為公司游戲研發(fā)的領(lǐng)軍人物。

1977年，50歲的山內(nèi)博不顧母親的反對，把名字改成山內(nèi)溥，以表示與賭博用具沾邊的紙牌行業(yè)徹底告別。這一年，任天堂發(fā)售了可以玩電視游戲的兩款《COLOR TV GAME》，兩款產(chǎn)品都非常暢銷，總共銷售了100萬臺。

之后的任天堂公司開始進入全球市場，并陸續(xù)推出“魂斗羅”“超級馬里奧”“俄羅斯方塊”“動森”等系列風靡全球的電子游戲，并成為全球最大的游戲主機制造商。

2019年，任天堂公司的年銷售額達120億美元，凈利潤達24億美元。經(jīng)過130多年的磨礪，任天堂公司終于從一家做游戲紙牌的小企業(yè)，轉(zhuǎn)型成了全球電子游戲行業(yè)巨頭。

任天堂和八代目儀兵衛(wèi)這兩家公司都位于日本京都，京都這座城市，在明治維新前做過一千多年日本的首都，工商業(yè)的底蘊深厚，長壽企業(yè)也非常多。

要成為長壽企業(yè)，光守著祖宗創(chuàng)下的金字招牌是不行的。企業(yè)沒有長命百歲，只有生生不息，長壽企業(yè)之所以長壽，就是因為它們除了守成之外，還善于創(chuàng)新；甚至，決定企業(yè)壽命最重要的因素就是創(chuàng)新，立足自己的主業(yè)，緊跟技術(shù)潮流，創(chuàng)造出不同時代需要的產(chǎn)品，企業(yè)才能被不同的時代所需要。

接班問題沒有所謂“準備好”

國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)，目前還是初代創(chuàng)始人在經(jīng)營。上述兩家日本企業(yè)的故事，可以給我們的初代創(chuàng)始人兩個重要的啟發(fā)。

第一，能帶給你企業(yè)最重大轉(zhuǎn)變的人和事，也許還要幾十年、上百年以后才能出現(xiàn)，所以，就算企業(yè)在你手里經(jīng)營得很平淡，也沒有關(guān)系，每一代經(jīng)營者都有他的責任和命運，也許你的責任和使命，就是為還沒有出生的后人打好基礎(chǔ)，但你要想明白，這個“基礎(chǔ)”是指什么。

第二，如何選擇接班人。我身邊的很多民營企業(yè)家朋友，如果孩子愿意接班的話，通常會選擇比較穩(wěn)妥的傳承方式。創(chuàng)始人把未來的接班人帶在身邊言傳身教、長期培養(yǎng)，等他們熟悉業(yè)務(wù)、樹立威信后，逐漸把企業(yè)交給他們，這有點像古代王朝培養(yǎng)“儲君”，但通常處于“儲君”角色的人，做起事來會縮手縮腳，害怕犯錯。

企業(yè)創(chuàng)新有兩種，一種是改善式創(chuàng)新，一種是顛覆式創(chuàng)新。故事中兩家企業(yè)的創(chuàng)新，都是顛覆式創(chuàng)新，之所以發(fā)生這種創(chuàng)新，恰恰是因為繼承人“沒有準備好”，他們沒有任何經(jīng)驗，也就沒有任何束縛，可以用全新的眼光看待過去的業(yè)務(wù)，在前人留下的平臺上重新創(chuàng)業(yè)。

而那些一直在創(chuàng)始人身邊培養(yǎng)的接班人，雖然了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，但在思維上很難跳出企業(yè)的條條框框，這種人是守業(yè)的好人選，他們可以“蕭規(guī)曹隨”，做好改善式的創(chuàng)新，讓企業(yè)的文化和體質(zhì)保持健康狀態(tài)，等待著未來可以把企業(yè)帶到新高度的人出現(xiàn)。