內(nèi)容戰(zhàn)事：芒果TV的棋局和棋眼

尹曉琳

不久前，王興在“飯否”上發(fā)了一則消息：“阿里放棄大文娛已經(jīng)是一件可以開始倒計時的事了?！弊罱鼛啄臧⒗锎笪膴薀饬税賰|元現(xiàn)金，輪替了十位核心高管，結(jié)果曾兼并土豆、打垮酷6的優(yōu)酷如今在阿里治下已有些掉隊。

愛奇藝的日子也不好過。自2015年至2019年，愛奇藝保持虧損且越虧越多的狀態(tài)，連續(xù)5年的凈虧損額分別為25.75億元、30.74億元、37.37億元、91億元以及102.8億元。“中國奈飛”的故事不好講。

財大氣粗的騰訊視頻也遲遲未盈利， 2019年虧損接近 30億元，同為燒錢大戶。

在“愛優(yōu)騰”第一梯隊之外，老四卻有點顯露鋒芒——芒果TV的母公司芒果超媒連續(xù)3年盈利，2019年凈利潤為11億元，成為“不賺錢”的賽道里唯一一家賺錢的公司。尤其是今年6月，爆款自制綜藝《乘風(fēng)破浪的姐姐》在芒果TV開播，當(dāng)即炸開了審美疲勞的娛樂市場，芒果超媒直奔漲停，殺入千億元市值俱樂部。

芒果TV“破圈”的背后，站的是近30年“不破不立”的湖南廣電和由它衍生的芒果帝國。而芒果TV的可貴之處在于其并未沉迷于體制內(nèi)的資源稟賦，也并未追逐互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯，而是一邊坐擁“電視湘軍”的生態(tài)賦能，將優(yōu)勢最大化；一邊借力打力，推動互聯(lián)網(wǎng)化的機(jī)制創(chuàng)新，夯實自己的內(nèi)容“建制”。

如今，《乘風(fēng)破浪的姐姐》讓更多人意識到，曾被視為傳統(tǒng)電視臺“備胎”的芒果TV已經(jīng)升級換道，迭代成“愛優(yōu)騰”的攪局者。但是內(nèi)容這門生意一直被描述為“在理性和感性之間”，芒果TV的內(nèi)容優(yōu)勢能否持續(xù)？在新的圈子里，格局之爭遠(yuǎn)未終結(jié)。

資源稟賦：“馬欄山基因”

圈內(nèi)流傳一句話：美有好萊塢，韓有忠武路；北有百子灣，南有馬欄山。

馬欄山正是湖南廣電的大本營。湖南衛(wèi)視在這里異軍突起，衍生而出的芒果TV自然擁有“馬欄山基因”。

遠(yuǎn)見和執(zhí)行力是“馬欄山基因”的重要編碼序列。最初，芒果TV是湖南廣電出于形勢預(yù)判與防御策略而推出的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但直到2014年仍不溫不火，用戶規(guī)模有限。

很快，破局的“天時”出現(xiàn)了。2014年8月，中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組審議通過了《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》，媒體融合正式上升為國家戰(zhàn)略。隨后，湖南廣電管理層召開了一場持續(xù)四天的閉門會議，定了23條原則性意見，提出打造“湖南衛(wèi)視+芒果TV”雙平臺。芒果TV被放到與湖南衛(wèi)視等同的戰(zhàn)略位置。

“犧牲掉眼前利益，砸鍋賣鐵也要布局新媒體，這樣的決策在2014年帶有一定的冒險性，但湖南廣電愿意賭一個未來?！焙蠌V播電視臺黨委書記、總編輯、芒果超媒董事長張華立曾回憶。

彼時，省級衛(wèi)視一線陣營的湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視、東方衛(wèi)視和浙江衛(wèi)視憑借王牌節(jié)目各立山頭；而新玩家優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊以及搜狐視頻，正加碼燒錢擴(kuò)張，打得不亦樂乎。

湖南廣電高層前瞻性地看到了電視線性傳播的局限性，下定決心要發(fā)展芒果TV。2014年，湖南衛(wèi)視將旗下自制節(jié)目的網(wǎng)絡(luò)版權(quán)收回，將獨家內(nèi)容以“合理低價”賣給芒果TV，開啟獨播戰(zhàn)略。效果立竿見影，比如《我是歌手3》上線后，芒果TV在App Store免費排行榜的排名一度沖到首位。

湖南衛(wèi)視的人對芒果TV并非沒有意見，但湖南廣電的領(lǐng)導(dǎo)層有魄力，一把手親自抓新媒體。內(nèi)部曾將芒果TV比作“柯達(dá)膠卷的數(shù)碼部”——如果柯達(dá)順應(yīng)趨勢發(fā)展數(shù)碼相機(jī)，或許就不會走向破產(chǎn)。

作為湖南廣電的先鋒部隊，芒果TV得到了湖南衛(wèi)視的人才、內(nèi)容和受眾資源。而在以內(nèi)容定勝負(fù)的長視頻領(lǐng)域，這些資源意味著起手便贏了半子。

特別是在用戶紅利逐漸達(dá)到瓶頸的當(dāng)下，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及其制作方擁有極大的議價權(quán)。近五年“愛優(yōu)騰”的主要競爭方式便是連綿不斷的版權(quán)大戰(zhàn)，各家均不惜砸下重金搜羅作品，陷入“成本黑洞”。

2019年，愛奇藝的內(nèi)容成本為220億元，騰訊整體版權(quán)支出則達(dá)到772億元。相比之下，芒果超媒同期的新媒體互動娛樂內(nèi)容制作成本為28.56億元。

按照國際權(quán)威評級機(jī)構(gòu)晨星公司合伙人帕特·多爾西的護(hù)城河理論，成本優(yōu)勢使企業(yè)擁有更高的毛利率，尤其在開打價格戰(zhàn)的時候，能把競爭對手拖到虧損而自己依舊保持盈利，屬于一種典型的護(hù)城河壁壘。

他同時提出了建立成本優(yōu)勢的四種方法：一是流程優(yōu)化，提升效率，比如福特建立生產(chǎn)線；二是就近選址，比如曹德旺的福耀玻璃廠總是開在汽車整車廠附近；三是利用資源，比如巴西擁有全球規(guī)模最大、成本最低的紙漿生產(chǎn)公司鸚鵡紙漿，因為用來生產(chǎn)紙漿的桉樹在巴西生長得最快；四是規(guī)模優(yōu)勢。

芒果TV吊打?qū)κ值膬?nèi)容成本優(yōu)勢便來自利用資源和流程優(yōu)化——前者使芒果TV采取“沒有中間商，自己賺差價”的EASY模式；后者則指芒果生態(tài)的所有資源打通。以芒果TV的母公司芒果超媒為例，上市時便裝入了5家公司的資產(chǎn)，分別是快樂陽光、芒果互娛、天娛傳媒、芒果影視和芒果娛樂——從上游的藝人經(jīng)紀(jì)及綜藝、影視制作，到中游的內(nèi)容運營分發(fā)，再到下游圍繞芒果系內(nèi)容IP的衍生開發(fā)，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋。

圖1 芒果TV形成了內(nèi)容立項的專業(yè)化路徑

內(nèi)容勝負(fù)手：在理性和感性之間拿捏確定性

資源稟賦讓芒果TV降低了對外購版權(quán)的依賴，但是內(nèi)容造血能力是長視頻公司的本命。迪士尼和奈飛的“決裂”便是前車之鑒。2019年，手握海量IP的迪士尼將內(nèi)容播放權(quán)從奈飛收回，并正式上線自家的流媒體服務(wù)Disney +，與奈飛正面抗衡。好在后者早已下定決心通過自制內(nèi)容優(yōu)化生存條件。

行業(yè)特性決定了視頻內(nèi)容平臺容易被“管道化”，用戶不太關(guān)心平臺本身，而是被平臺上的內(nèi)容牽著走。為了避免淪為播放工具而價值衰減，長視頻公司往往向產(chǎn)業(yè)鏈上游整合，出于差異化、效率化、成本節(jié)約的考慮發(fā)力“自制”。

作為先鋒部隊，芒果TV沒有一味沉迷于資源的溫床，同時第一梯隊的“愛優(yōu)騰”又糾纏于版權(quán)大戰(zhàn)，也為其留下了破局空間。芒果TV從2017年開始夯實自己的內(nèi)容“建制”，反哺芒果系。

組織：有機(jī)進(jìn)化的工作室制度 兩次獲得奧斯卡最佳編劇獎的威廉·戈德曼曾經(jīng)說過，“無人知曉一切”這句話是了解好萊塢的關(guān)鍵。沒有人可以預(yù)測一部電影會成為賣座大片還是會慘敗而歸，直到電影上映。

文娛行業(yè)本身充滿了動蕩與懸念。關(guān)鍵在于，什么機(jī)制能夠?qū)蚍€(wěn)定的內(nèi)容出品質(zhì)量和精準(zhǔn)的市場把控力？

芒果TV的解決方案是從廣電傳統(tǒng)復(fù)雜的層級架構(gòu)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)公司的扁平架構(gòu)，推出工作室制度，將內(nèi)容生產(chǎn)者放在“C位”。這種組織模式更符合《連線》創(chuàng)始主編凱文·凱利提出的“流變”狀態(tài)，即新生力量不斷涌現(xiàn)，刻意保持一種永恒的失衡狀態(tài)。

尤其是從2017年開始，芒果TV有意選拔和大力扶持年輕的制作團(tuán)隊，鼓勵制作人優(yōu)先指派35歲以下優(yōu)秀導(dǎo)演擔(dān)任總導(dǎo)演。

具體而言，一名制片人只要帶過兩個成熟項目，就可以申請成立工作室（圖1）。工作室擁有經(jīng)營自主權(quán)，在項目運作、人員編制、財務(wù)等方面保持獨立。“我不指定他做什么項目類型，也不指定怎么去做，他自己提項目，資金多少、編制多少都自己定，我只要結(jié)果?！辈虘衍娫@樣說，“只要能真正帶來增長和利潤，就算要500人的編制，我也給?！?h3>圖2 芒果TV打造爆款綜藝的專業(yè)化路徑

正如凱文·凱利所進(jìn)一步闡釋的，一個“流變型”組織如果想要讓其系統(tǒng)成為一個自發(fā)展和自進(jìn)化的自組織，應(yīng)還節(jié)點以最大的自由，讓節(jié)點充滿發(fā)展的無限可能性和節(jié)點間的差異性，并在節(jié)點間形成開放、非線性的聯(lián)結(jié)機(jī)制，引入良性競爭機(jī)制。如此，系統(tǒng)將因達(dá)成“動態(tài)平衡”而更具有活力。

目前，芒果TV綜藝節(jié)目制作團(tuán)隊已達(dá)20個；劇集方面，堅持“自建工作室+外部戰(zhàn)略工作室”雙管齊下的策略，自有影視制作團(tuán)隊12個，還有25家戰(zhàn)略合作工作室。自有內(nèi)容制作人員超過1500人，遠(yuǎn)超“愛優(yōu)騰”。

為了激活內(nèi)容創(chuàng)新，芒果TV設(shè)計了一套考核制度，將項目結(jié)果量化，獎金與之掛鉤。東吳證券分析師介紹，每個工作室的7名核心成員可分享全工作室70%的項目價值獎。工作室申報的項目在全公司公開，獎金的計算方式也在全公司公開，每個項目都很清楚自己做到什么程度能拿多少錢：干得好，一年就能買車買房；干得不好，就拿基本工資。若做砸了兩個項目，工作室就要被淘汰，每年保持10%的中層干部淘汰比例，刺激人才新陳代謝。

正是這種獨立放權(quán)的內(nèi)部賽馬機(jī)制，催生出如《乘風(fēng)破浪的姐姐》這樣的現(xiàn)象級綜藝，而這種“鯰魚”則進(jìn)一步攪動內(nèi)部效率，使得內(nèi)容制作團(tuán)隊的水平領(lǐng)先行業(yè)。

全球復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)研究權(quán)威拉斯洛·巴拉巴西說過，成功是可以自我繁殖的，并與成功次數(shù)成正比。長此以往，芒果TV的內(nèi)容自制系統(tǒng)變得越來越“有機(jī)”，若干自由進(jìn)化的小型系統(tǒng)組成一個成功的大型系統(tǒng)。要知道這種復(fù)雜的大型系統(tǒng)必須內(nèi)部生長而非外部植入，這在一定程度上正是芒果TV的壁壘所在。

策劃：每一個內(nèi)容IP都要解決一個社會焦點 6月12日，《乘風(fēng)破浪的姐姐》（以下簡稱《姐姐》）開播上線僅9小時播放量便破億，隨后霸屏微博、朋友圈。忽如一夜，人人都在談“姐姐”。

對于平臺而言，爆款內(nèi)容往往可遇不可求。但是對于在內(nèi)容上游頗具野心的芒果系而言，爆款的規(guī)律有跡可循。

“愛優(yōu)騰”的平臺路線更像是以產(chǎn)品數(shù)量取勝，東方不亮西方亮，而“小而美”的芒果TV則追求內(nèi)容研發(fā)成功率。

芒果TV節(jié)目中心副總經(jīng)理、《姐姐》總制片人吳夢知此前給過一個大概率成為爆款的公式：爆品機(jī)會=技術(shù)/供應(yīng)鏈創(chuàng)新×爆發(fā)品類×新流量。

談起玩流量、炒話題，芒果系是“愛優(yōu)騰”的前輩。2005年，湖南衛(wèi)視推出中國第一檔選秀節(jié)目《超級女聲》時，效果堪稱萬人空巷，彼時優(yōu)酷和土豆尚未合并，愛奇藝和騰訊視頻甚至連第一行代碼都未敲出。

《姐姐》則是這種基因的沿襲和迭代。按照芒果超媒總經(jīng)理、芒果TV總裁蔡懷軍的說法，爆款節(jié)目的背后是幾十上百次的項目研討會，以及基于全網(wǎng)的大數(shù)據(jù)分析。他解釋，《姐姐》的主創(chuàng)團(tuán)隊洞察到了整個社會的年齡焦慮，分析了七八十個案子，才找到點。

《姐姐》成為爆款，也驗證了芒果人做內(nèi)容的一個準(zhǔn)則：每一個內(nèi)容IP都要解決一個社會焦點問題（圖2）。在蔡懷軍看來，《姐姐》受關(guān)注，關(guān)鍵在于它觀照到“30+”女性困境這一社會熱點，展現(xiàn)了女性的逆齡拼搏，傳達(dá)出“年齡增長也代表人生增值”的價值觀。

與此類似，《妻子的浪漫旅行》《女兒們的戀愛》引導(dǎo)年輕一代構(gòu)建和諧家庭關(guān)系；《明星大偵探》《密室大逃脫》節(jié)目中選取的案件都立足現(xiàn)實，希望引發(fā)粉絲對諸如校園霸凌等社會現(xiàn)象的思考。

這種思路也符合吳夢知所說的爆發(fā)品類——在爆款品類上布局多款綜藝，一是提高內(nèi)容研發(fā)資源的利用率，二是前面提到的內(nèi)部賽馬機(jī)制。這種“裂變式創(chuàng)意法”可將已有的成功節(jié)目打造成IP矩陣，效果由“加”變?yōu)椤俺恕?。同時，獨立的內(nèi)容團(tuán)隊累積制作同類節(jié)目的經(jīng)驗，既使得芒果TV在網(wǎng)綜內(nèi)容垂直化、主題化的道路上先行一步，也有利于資源共享降低邊際成本。

芒果TV的王牌綜藝之一《明星大偵探》，就是一個很好的案例。節(jié)目播出四季后，觀眾新鮮感降低，于是芒果TV圍繞這一IP，打造出《名偵探俱樂部》《名偵探學(xué)院》《頭號嫌疑人》等矩陣內(nèi)容，后又推出同是推理系的《密室大逃脫》。

變現(xiàn)：多元的內(nèi)容貨幣化能力 正如迪士尼所篤信的，內(nèi)容是一門長線生意。芒果TV在內(nèi)容層面的戰(zhàn)斗力，不僅來自內(nèi)容生產(chǎn)力，也要歸功于其多元化的內(nèi)容變現(xiàn)能力。

“愛優(yōu)騰”試圖打造一個綜合性的長視頻平臺，通過規(guī)模覆蓋最大的觀眾面。但長視頻領(lǐng)域內(nèi)容為王，眾口難調(diào)，幾乎不可能實現(xiàn)贏家通吃。

區(qū)別于“愛優(yōu)騰”的大而全，芒果TV垂直聚焦于“青春、都市、女性”，而年輕都市女性正是內(nèi)容消費主力（圖3、圖4）。

圖3 芒果TV24歲及以下用戶占比為66%（截至2019年10月）

圖4 芒果TV女性用戶占比為77%（截至2019年10月）

以《姐姐》為例，有話題、有流量，就意味著有廣告。據(jù)開源證券的分析，樂觀預(yù)計《姐姐》的廣告收入或高達(dá)5.46億元。

除了植入硬廣等廣告模式之外，芒果TV還試水姐姐們“直播賣貨”；2019年推出的“大芒計劃”如今也已升級到2.0版本，主打“KOL+IP”營銷理念，旗下芒果學(xué)院網(wǎng)紅訓(xùn)練營專門培養(yǎng)新生代KOL，試圖盤活藝人帶紅節(jié)目、節(jié)目助推藝人直播帶貨的邏輯。

此外，長視頻領(lǐng)域的會員服務(wù)普遍未觸及用戶“痛點”。大多數(shù)平臺的會員服務(wù)意識不足，只是簡單將會員等同于解鎖資源，所以滿意度不高。

芒果TV非常有“互聯(lián)網(wǎng)思維”地將會員運營提升到戰(zhàn)略高度，試圖推動芒果TV與用戶的關(guān)系實現(xiàn)從“拌飯綜藝”到“靈魂伴侶”的深層跨越。比如芒果TV連續(xù)三年在夏日舉辦青春芒果節(jié)，把來自全國各地的會員請到馬欄山，讓他們感受芒果生態(tài)的開放和熱情。

業(yè)內(nèi)人士分析，芒果TV最適合做粉絲運營，一是其他視頻網(wǎng)站的用戶更大眾化，特征沒那么明顯；二是芒果TV掌握上游內(nèi)容的生產(chǎn)要素，場景搭建、明星邀請等更加順暢。

這樣的內(nèi)容和福利“特供”既精準(zhǔn)覆蓋會員訴求，又讓用戶感受到會員的價值，有望助力芒果TV的有效會員規(guī)模實現(xiàn)快速突圍。

增量空間：內(nèi)容的多場景延伸

理解商業(yè)模式的重要思路是把企業(yè)放到產(chǎn)業(yè)鏈角色中考慮。從電視時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，視頻產(chǎn)業(yè)鏈并未發(fā)生變化：上游是內(nèi)容、中游是渠道、下游是用戶。

如今，下游網(wǎng)絡(luò)長視頻的用戶滲透率自2016年起便穩(wěn)定在75%左右。在高滲透率的情況下，增收的重點在于存量變現(xiàn)，提高付費率。

然而燒錢做內(nèi)容的戰(zhàn)略不可持續(xù)。從國內(nèi)看，十年膠著，巨額版權(quán)，“愛優(yōu)騰”的減虧意愿均很明顯。比如愛奇藝嘗試了超前點播、互動劇集等多種方式。從國外看，奈飛靠發(fā)債融資來支撐高額的內(nèi)容投入，被認(rèn)為是燒明天的錢取悅今天的會員，一旦邊際收益無法覆蓋新增的邊際內(nèi)容成本，便可能遭遇滑鐵盧。奈飛尋找增量空間的方式是向海外擴(kuò)張。

而芒果TV走的路線更像HBO——在有線電視更迭換代的趨勢下，HBO不僅通過自制內(nèi)容在移動端和Netflix等巨頭正面競爭，更試圖在電視大屏端利用自身傳統(tǒng)電視媒體的渠道優(yōu)勢打下更大的江山。芒果TV也同樣如此，其內(nèi)容變現(xiàn)的更大空間可能將來自多場景的延伸。

當(dāng)下國內(nèi)的“大屏”正在發(fā)力，IPTV（交互式網(wǎng)絡(luò)電視）和OTT（互聯(lián)網(wǎng)電視）已經(jīng)顯示出強勢發(fā)展的潛力。根據(jù)奧維互娛的數(shù)據(jù)，我國2020年3月OTT的日均活躍終端大約為1億臺，已經(jīng)達(dá)到全國有線電視戶數(shù)的50%以上，預(yù)計OTT電視的使用戶數(shù)不久將超越有線電視的用戶數(shù)。

IPTV與OTT領(lǐng)域其實并沒有顯著的技術(shù)壁壘，牌照優(yōu)勢是決勝的關(guān)鍵。與“愛優(yōu)騰”不同，芒果TV是視頻平臺行業(yè)里唯一同時持有IPTV與OTT牌照的市場主體。

相較于其他內(nèi)容提供商需要與牌照方合作才能向消費者分發(fā)內(nèi)容，芒果TV作為牌照方通過自制優(yōu)質(zhì)內(nèi)容向上游滲透，在下游則與終端設(shè)備提供商華為等進(jìn)行深度合作，構(gòu)成完整的OTT TV業(yè)務(wù)鏈條，其在整個OTT TV發(fā)展大潮中的競爭優(yōu)勢不言而喻。

此外，2019年，中國移動已成為芒果超媒的第二大股東，作為國內(nèi)第一大運營商，中國移動旗下用戶數(shù)量超9.25億，旗下咪咕平臺擁有咪咕盒子、康佳電視等硬件終端，增強了芒果TV的渠道優(yōu)勢。這正是HBO的母公司時代華納在2016年欣然接受電信運營巨頭AT&T收購要約的重要原因之一。

對于電視時代的頭部玩家芒果帝國而言，芒果TV是從舊周期邁入新周期的門票，使其可以重回主流談判桌一決高下，而“IPTV+OTT”雙牌照加持則是搶占未來家庭大屏的重要砝碼。

但值得關(guān)注的是，當(dāng)前的芒果TV仍然與“愛優(yōu)騰”不在一個體量。

2019年，愛奇藝的全年營收為289.9億元，是芒果超媒同期營收的2.3倍；會員收入為144.4億元，是芒果TV會員收入的8.5倍；網(wǎng)絡(luò)廣告收入為82.7億元，是芒果TV廣告收入的2.5倍。

從付費會員數(shù)來看，芒果TV與頭部平臺的差距更大。2020年半年報顯示，芒果TV的有效會員數(shù)達(dá)到2 766萬，同比增長84%，仍僅相當(dāng)于“愛騰”的1/4。

差距意味著空間。“愛優(yōu)騰”當(dāng)下陷入一種尷尬境況，為了維持競爭力不得不持續(xù)投入，但投資回報率卻越來越低。這對芒果TV而言意味著戰(zhàn)略追趕機(jī)遇。如今，“爆款即變現(xiàn)”的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容已經(jīng)幫助芒果TV完成冷啟動，未來如何獲得更大的用戶基數(shù)？

在2020年度股東大會上，芒果超媒總經(jīng)理蔡懷軍表示，芒果TV已經(jīng)在加速破圈，希望拓展男性會員、全年齡段會員。然而，法國詩人塞繆說過：“我的杯很小，但我以我的杯喝水?！痹?jīng)“小而美”的芒果TV如今想要換個大杯子，無疑將迎來新一輪考驗。