專訪羅萊生活董事長(zhǎng)：以組織能力穿越技術(shù)周期

吉姆·柯林斯對(duì)基業(yè)長(zhǎng)青型公司的特征做過(guò)這樣的總結(jié)：基業(yè)長(zhǎng)青公司的創(chuàng)始人，都致力于做一位“造鐘人”，而不是“報(bào)時(shí)人”，用完善的組織制度，確保公司的持續(xù)成功。在這種組織制度之下，即便公司短期內(nèi)遭遇危機(jī)，也可以自我糾偏和修復(fù)，重塑競(jìng)爭(zhēng)力。

羅萊生活成立于1992年6月，公司旗下?lián)碛辛_萊家紡、LOVO等品牌。作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，羅萊生活較為完整地經(jīng)歷了從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的全過(guò)程。在多次的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，羅萊生活始終能夠處于行業(yè)前列。據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)、中華全國(guó)商業(yè)信息中心發(fā)布的調(diào)研結(jié)果顯示，2005年～2019年“羅萊”系列品牌連續(xù)14年位居全國(guó)床上用品市場(chǎng)占有率第1位。

對(duì)于一家傳統(tǒng)企業(yè)，如何與時(shí)俱進(jìn)？如何擁抱新科技？面對(duì)商業(yè)環(huán)境的快速變化，企業(yè)如何快速應(yīng)對(duì)？面對(duì)年輕消費(fèi)階層的興起，“老”品牌如何抓住年輕人的心？面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)跨界競(jìng)爭(zhēng)者？

帶著以上問(wèn)題，我們采訪了羅萊生活董事長(zhǎng)薛偉成。探討一家企業(yè)如何通過(guò)組織能力的自我調(diào)整，幫助企業(yè)穿越技術(shù)周期。

組織能力是企業(yè)的護(hù)城河

中歐商業(yè)評(píng)論（以下簡(jiǎn)稱“CBR”）：您1992年創(chuàng)辦羅萊生活，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的小公司，走到今天全國(guó)同品類市場(chǎng)占有率第一。您認(rèn)為，一個(gè)公司應(yīng)該如何去打造它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

薛偉成：我經(jīng)營(yíng)管理大型企業(yè)差不多有30年。我們中國(guó)有很多很成功的企業(yè)，比如華為、阿里巴巴，當(dāng)然還有很多其他的企業(yè)也很成功。在我看來(lái)，一個(gè)企業(yè)要成功，首先它的戰(zhàn)略要非常明確，戰(zhàn)略是把事情做對(duì)。我很喜歡杰克·韋爾奇的一句話，“戰(zhàn)略不是未來(lái)要做什么，而是今天要做什么企業(yè)才有未來(lái)”。所以戰(zhàn)略是根本，戰(zhàn)略錯(cuò)了，企業(yè)就沒(méi)有未來(lái)。第二，有好的戰(zhàn)略還不夠，你的戰(zhàn)略再好，執(zhí)行不下去也不行。所以企業(yè)要有執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略的執(zhí)行能力從哪來(lái)？在我看來(lái)，這個(gè)執(zhí)行力就是企業(yè)的組織能力。

CBR：羅萊生活有近30年的歷史，完整地經(jīng)歷了傳統(tǒng)線下商超、電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)這三個(gè)階段。在這個(gè)三個(gè)階段中，羅萊生活表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)能力，你們是如何做到的？

薛偉成：這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上談的是一個(gè)企業(yè)的護(hù)城河是什么。有的企業(yè)說(shuō)銷售是企業(yè)的護(hù)城河，有的企業(yè)認(rèn)為研發(fā)是護(hù)城河，也有的企業(yè)把供應(yīng)鏈作為護(hù)城河。在我看來(lái)，這些都不是。因?yàn)樽o(hù)城河一定是別人抄不了的能力，而我們上面談到的這些，都是別人可以抄的。那么一家企業(yè)中，什么是別人抄不了的呢？我認(rèn)為是企業(yè)的文化，這需要一家企業(yè)經(jīng)年累月積累起來(lái)。在文化的基礎(chǔ)上，再加上一套激勵(lì)機(jī)制，以及企業(yè)的人才?！拔幕?機(jī)制+人才”就是我們說(shuō)的組織能力，這個(gè)是企業(yè)真正的護(hù)城河。

CBR：您提到羅萊生活的組織能力是公司的護(hù)城河，這個(gè)作用是如何體現(xiàn)的？

薛偉成：我先說(shuō)我們的企業(yè)文化。我們的企業(yè)文化有三個(gè)重點(diǎn)：第一，“以客戶為中心”。沒(méi)有企業(yè)可以脫離客戶而存在。怎么服務(wù)好客戶，不是隨便說(shuō)說(shuō)，而是真的要去理解客戶的需求，這個(gè)真正要在實(shí)踐中做好是很有難度的，所以不論是線下還是線上時(shí)代，我們都能跟得上變化。

第二，“奮斗者為本”。這是對(duì)企業(yè)內(nèi)部說(shuō)的，奮斗者為本就是以員工為中心。什么叫奮斗者？簡(jiǎn)單地說(shuō)就是員工的業(yè)績(jī)要越來(lái)越好，“為本”就是這樣的奮斗者，他們的付出能得到合理的回報(bào)，包括工資上的回報(bào)、職業(yè)的晉升等等。公司要有這樣的制度，讓奮斗者得到尊重，激勵(lì)越來(lái)越多的員工愿意成為奮斗者。

第三點(diǎn)是非常重要的，為什么我們能夠不斷調(diào)整、適應(yīng)新的環(huán)境？我加了一條“持續(xù)對(duì)標(biāo)創(chuàng)新”。企業(yè)要不斷地創(chuàng)新，但是不能盲目創(chuàng)新，你要找到一個(gè)標(biāo)桿，這樣就有了方向。所以，從線下商超到線上電商，我們看到了新的標(biāo)桿企業(yè)，我們就去學(xué)習(xí)它，這樣不論時(shí)代怎么變，我們都能不斷適應(yīng)新的變化。我舉一個(gè)例子，互聯(lián)網(wǎng)剛起來(lái)的時(shí)候，我們就去對(duì)標(biāo)淘寶、天貓。我們?cè)诮M織架構(gòu)上做了調(diào)整，新成立一個(gè)電商銷售中心。同時(shí)，我們開(kāi)發(fā)LOVO這個(gè)專注于線上營(yíng)銷的新品牌，避免線上與線下銷售渠道產(chǎn)生矛盾。

企業(yè)文化落地的機(jī)制保障

CBR：您是如何讓這樣的企業(yè)文化落地的？

薛偉成：企業(yè)文化落地，要有機(jī)制的保障。我們的機(jī)制叫“自我驅(qū)動(dòng)”，包括自我管理、自我約束、自我激勵(lì)。在一個(gè)企業(yè)里，你不能說(shuō)看領(lǐng)導(dǎo)的臉色做事。我們的文化是“以?shī)^斗者為本”，員工要思考怎樣為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，我們用激勵(lì)機(jī)制、用流程去規(guī)范員工的行為，激發(fā)他們自己的價(jià)值。這是企業(yè)機(jī)制要實(shí)現(xiàn)的效果。此外，我們還要強(qiáng)調(diào)人才問(wèn)題。我們看到有些組織，他們有很優(yōu)秀的人才，但是為什么會(huì)出問(wèn)題？因?yàn)樗麄儾荒苄纬珊狭?。在一個(gè)企業(yè)中靠個(gè)人英雄主義是不行的。一個(gè)人能力哪怕再?gòu)?qiáng)，也有他不會(huì)的地方。同樣，一個(gè)部門(mén)再?gòu)?qiáng)，如果其他部門(mén)實(shí)力不行，那整個(gè)企業(yè)的實(shí)力也上不去。比如你的銷售部門(mén)很強(qiáng)，研發(fā)部門(mén)很弱，那銷售也很難把東西賣(mài)出去。所以，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)的每一位員工、每一個(gè)部門(mén)要能實(shí)現(xiàn)協(xié)同。所以我們把企業(yè)分為前、中、后臺(tái)，相互協(xié)同互補(bǔ)，這樣企業(yè)才能做好。

楊國(guó)安教授有一套組織能力楊三角理論，包括員工思維、員工能力和員工治理。我很同意這樣的劃分，我談一下我們是如何落地的。員工思維實(shí)際上就是企業(yè)的文化。怎么能改變員工的思維？要靠企業(yè)的文化去感染他。員工的能力，則是依靠企業(yè)的機(jī)制來(lái)保障。員工治理靠制度和領(lǐng)導(dǎo)力。這里要注意，領(lǐng)導(dǎo)力不是我怎么管員工，而是更多地對(duì)員工賦能，是一種帶教的能力。

企業(yè)文化不能生搬硬套

CBR：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)到成熟的階段，往往都會(huì)遇到組織能力的瓶頸，羅萊生活有沒(méi)有遇到這方面的挑戰(zhàn)，是如何解決的？

薛偉成：我們要從一個(gè)家族式管理的企業(yè)，發(fā)展到建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，這是一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的過(guò)程。我分享一個(gè)印象比較深刻的例子。我們的企業(yè)文化有一條“持續(xù)對(duì)標(biāo)創(chuàng)新”，所以有一段時(shí)間，我們學(xué)習(xí)稻盛和夫倡導(dǎo)的企業(yè)文化。但是我們發(fā)現(xiàn)日本的企業(yè)文化不能搬到中國(guó)來(lái)，因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)文化有一個(gè)很重要的基礎(chǔ)，就是工作的終身制，這種情況下，員工和企業(yè)的博弈關(guān)系，和自由勞動(dòng)力市場(chǎng)是不一樣的。因此，我們還需要在組織的激勵(lì)制度、約束制度上配合創(chuàng)新。所以，企業(yè)的組織能力是一個(gè)綜合性的內(nèi)容，不是僅僅學(xué)習(xí)一部分先進(jìn)的內(nèi)容，企業(yè)就可以成功的。

CBR：羅萊生活有沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)，公司組織能力和戰(zhàn)略不匹配的情況？

薛偉成：我覺(jué)得人才梯隊(duì)建設(shè)可能是一個(gè)問(wèn)題，有些時(shí)候崗位被員工綁架了。比如有些管理層怕自己被替代，喜歡招能力比自己弱，但是比較聽(tīng)話的員工。這樣做團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力可能比較強(qiáng)，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效可能就會(huì)不太好，而且公司也不好進(jìn)行崗位優(yōu)化，因?yàn)楣芾韺右坏┳吡?，我們沒(méi)有更好的繼任者。我們之前沒(méi)有重視這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)人才梯隊(duì)的建設(shè)是非常重要的，一個(gè)崗位空出來(lái)，有沒(méi)有人能馬上接手？這個(gè)很重要。但是我們公司，現(xiàn)在有些崗位是沒(méi)有人能馬上接手的，這個(gè)問(wèn)題很急迫，我現(xiàn)在要著重解決梯隊(duì)建設(shè)的事情。

我始終強(qiáng)調(diào)的價(jià)值分享機(jī)制是，第一是員工、第二是客戶、第三是股東。當(dāng)你有一批好的員工，才能服務(wù)好客戶。所以員工的利益是第一位的，然后才是客戶。

組織如何面向未來(lái)

CBR：互聯(lián)網(wǎng)在快速迭代，年輕消費(fèi)者的需求也在不斷變化，羅萊生活是如何應(yīng)對(duì)這種快速變化的？

薛偉成：我們商品企劃部是時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者需求的變化的，消費(fèi)者洞察是商品企劃的核心價(jià)值?，F(xiàn)在新零售有很多新的玩法，比如小程序、網(wǎng)紅直播這類的，但是我覺(jué)得最終一個(gè)企業(yè)要有自己的私域流量。這個(gè)流量就是你的會(huì)員，會(huì)員可以直接為產(chǎn)品銷售服務(wù)。私域流量的一個(gè)好處是，能夠和客戶有情感的溝通。我們的產(chǎn)品是服務(wù)中高端家庭用戶的，家紡的情感是健康、舒適，那么這個(gè)情感能不能進(jìn)一步進(jìn)入家居的場(chǎng)景？我們能不能做家居的大健康？能不能做智能家居？這就帶給我們很多未來(lái)擴(kuò)張的想象空間。這個(gè)過(guò)程中，我們自然而然地能夠洞察到年輕人的需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。

CBR：最后一個(gè)問(wèn)題，您認(rèn)為未來(lái)組織升級(jí)的方向在哪？

薛偉成：我認(rèn)為還是要強(qiáng)調(diào)人性化管理。人性到底是什么，員工為什么來(lái)工作？說(shuō)得直白點(diǎn)就是來(lái)賺錢(qián)的。要讓員工掙錢(qián)，就要一套好的價(jià)值分享機(jī)制。我始終強(qiáng)調(diào)的價(jià)值分享機(jī)制是，第一是員工、第二是客戶、第三是股東。當(dāng)你有一批好的員工，才能服務(wù)好客戶。所以員工的利益是第一位的，然后才是客戶，因?yàn)榭蛻艚o員工帶來(lái)利益，員工再給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。這個(gè)原則在我看來(lái)是最基本的，至于組織如何變化，包括敏捷、扁平化等等，其實(shí)根本的部分還是要符合這個(gè)原則。