走出管理叢林：組織能力進(jìn)化論

李華 齊卿

沒(méi)有強(qiáng)有力的組織能力支持，再完美的企業(yè)戰(zhàn)略、再獨(dú)特的商業(yè)模式，都將是空中樓閣。

近年來(lái)，無(wú)論是企業(yè)家還是管理學(xué)者，都對(duì)企業(yè)組織能力投入更多的關(guān)注。追溯來(lái)看，不得不提的是加里·哈默爾（Gary Hamel）。哈默爾教授早期的研究重心一直聚焦在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新領(lǐng)域。隨著1990年和普拉哈德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文，兩人提出了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念。哈默爾開(kāi)始意識(shí)到，“核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是整合各種技術(shù)，同時(shí)還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值”?？梢哉f(shuō)“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文明確了組織是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。

但彼時(shí)，兩位作者并未對(duì)組織能力展開(kāi)詳細(xì)的研究，而是將注意力更多地放在技術(shù)整合、創(chuàng)新等方面。2005年前后，哈默爾教授的研究重點(diǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)移聚焦于企業(yè)組織，尤其對(duì)扁平化組織投入了大量的研究精力。

回顧過(guò)去三十年，學(xué)術(shù)界對(duì)組織能力關(guān)注度的提升，源于實(shí)踐中企業(yè)主體對(duì)組織能力重視程度的不斷提高。企業(yè)家們也越來(lái)越意識(shí)到，組織能力必須要適配企業(yè)的發(fā)展。例如，微軟公司在鮑爾默時(shí)期曾一度發(fā)展緩慢，公司營(yíng)收增長(zhǎng)乏力、市值長(zhǎng)期停滯。納德拉上任后對(duì)微軟進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將原本標(biāo)志性的Windows及設(shè)備部門拆散，并入新成立的兩個(gè)事業(yè)部：“體驗(yàn)及設(shè)備事業(yè)部”和“云計(jì)算及人工智能平臺(tái)事業(yè)部”，再加上新成立不久的“人工智能和研究事業(yè)部”，構(gòu)成了微軟三大事業(yè)部。微軟的組織調(diào)整，也標(biāo)志新的企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)始實(shí)施，從過(guò)去“移動(dòng)為先，云為先”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸悄茉婆c智能邊緣”。在新的戰(zhàn)略方向指引和組織能力的保障下，微軟的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了顯著的增長(zhǎng)。2019年Q3季報(bào)顯示，微軟Azure云和智能服務(wù)營(yíng)收同比增長(zhǎng)高達(dá)73%。與業(yè)績(jī)?cè)黾酉鄬?duì)應(yīng)的是，微軟的市值也在大幅攀升，到2020年9月14日，微軟市值在15 000億美元左右，全球排名第二位。

在國(guó)內(nèi)，以互聯(lián)網(wǎng)和生態(tài)業(yè)態(tài)而著稱的小米公司，也根據(jù)公司的發(fā)展階段多次調(diào)整組織架構(gòu)。小米在公司IPO之后，2019年初進(jìn)行了一次較大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。小米集團(tuán)組織部部長(zhǎng)、聯(lián)合創(chuàng)始人劉德在接受采訪時(shí)表示，此次架構(gòu)調(diào)整，“先是組織部、參謀部的成立，強(qiáng)化了小米的總部職能，增強(qiáng)小米‘大腦。同時(shí)，我們也一直在強(qiáng)調(diào)提拔年輕干部，強(qiáng)調(diào)公司對(duì)品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新的重點(diǎn)投入，并且把業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)梳理得更清晰、更合理，讓管理架構(gòu)更強(qiáng)健、管理顆粒更細(xì)致”。小米的組織能力，有效支撐了公司復(fù)雜的生態(tài)業(yè)務(wù)條線和龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模。2020年8月，小米發(fā)布2020年上半年以及二季度財(cái)報(bào)，集團(tuán)營(yíng)收1 032.4億元，同比增長(zhǎng)7.9%；凈利潤(rùn)56.7億元，同比下跌0.7%。在上半年受新冠肺炎疫情影響的情況下，小米營(yíng)收依然能夠取得接近8%的增長(zhǎng)實(shí)屬不易。

無(wú)論是從企業(yè)實(shí)踐，還是學(xué)術(shù)研究的角度看，企業(yè)組織能力對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用已不言而喻。在如今數(shù)字化、智能化的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己的組織能力？我們將分析十余年來(lái)，我國(guó)企業(yè)組織能力的核心變化，探尋組織能力變革的核心驅(qū)動(dòng)力，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)建設(shè)組織能力提供具有借鑒價(jià)值的框架。

組織能力變革的驅(qū)動(dòng)力是什么？

組織能力的變革，是基于社會(huì)宏觀環(huán)境的演變之下，外部環(huán)境的重大變化延伸到企業(yè)內(nèi)部應(yīng)變的一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程。分析組織能力變化，我們需要理解社會(huì)的宏觀環(huán)境是如何演變的，借助PEST分析框架，我們可以從四個(gè)維度觀察外部變化對(duì)組織進(jìn)化的影響，分別是政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economy）、社會(huì)（Society）和技術(shù)（Technology）。其中，政治維度主要包括企業(yè)所在地政府對(duì)企業(yè)的監(jiān)管政策、產(chǎn)業(yè)政策、行政許可、稅收政策、工會(huì)制度等內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)維度主要包括當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、居民可支配收入、居民的消費(fèi)傾向、消費(fèi)模式、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。社會(huì)維度主要包括當(dāng)?shù)厝丝谔卣鳌L(fēng)俗文化、對(duì)工作的認(rèn)識(shí)、社會(huì)責(zé)任、宗教信仰等。技術(shù)維度主要包括當(dāng)前行業(yè)的主流技術(shù)、未來(lái)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等。

從上述四個(gè)維度的內(nèi)容看，政治主要影響企業(yè)的合規(guī)性問(wèn)題；社會(huì)主要影響企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)形態(tài)、企業(yè)的用工政策等；而經(jīng)濟(jì)和技術(shù)則會(huì)對(duì)企業(yè)組織能力產(chǎn)生決定性的影響。從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，組織能力就是組織如何將信息流在組織運(yùn)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。信息流的價(jià)值取決于兩個(gè)維度，一是信息流在組織中傳遞的效率，二是信息流在組織中傳遞所耗費(fèi)的成本。技術(shù)條件，尤其是信息技術(shù)對(duì)信息流在企業(yè)中傳遞的效率和成本起到?jīng)Q定性的作用，為了配合技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息流傳遞效率的不斷提升，越來(lái)越多的企業(yè)紛紛調(diào)整組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)配套的組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。

因此，從技術(shù)變遷的角度，我們可以將企業(yè)組織能力的變革劃分為三個(gè)階段。

圖 1 華為公司早期直線式組織架構(gòu)

階段一：傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代

組織能力關(guān)鍵詞：泰勒、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、金字塔式組織、控制與執(zhí)行

從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的角度看，從第二次工業(yè)革命之后，直到20世紀(jì)90年代末期寬帶互聯(lián)網(wǎng)普及之前，都可以劃分為廣義上的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代。這一時(shí)期企業(yè)以產(chǎn)品和技術(shù)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，由于企業(yè)缺乏與用戶的觸達(dá)渠道，因此企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)通常以大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化為特征，通過(guò)提升效率達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)的組織管理以泰勒的科學(xué)管理為基礎(chǔ)，主張以標(biāo)準(zhǔn)化的管理取代經(jīng)驗(yàn)管理?？茖W(xué)管理的特點(diǎn)是可量化、可衡量、可復(fù)制，在工作中追求標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能地剔除“人”的主觀性和非標(biāo)準(zhǔn)化工作。

因此，在科學(xué)管理思想的指導(dǎo)下，企業(yè)的組織形式以金字塔式的組織為主，強(qiáng)調(diào)自上而下對(duì)工作流的管控，員工是企業(yè)這個(gè)龐大組織中的一個(gè)螺絲釘，個(gè)體價(jià)值不被重視，企業(yè)更加看重員工的執(zhí)行力。

在工作流程上，往往以完成工作的動(dòng)作為單位進(jìn)行切分，使員工盡量重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作以提高熟練程度，提升工作效率。典型的工作流拆分就是流水線作業(yè)，極端的情況下流水線上每一個(gè)員工只重復(fù)一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作（如擰螺絲）。在對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工完成工作量的量化評(píng)估與考核，如KPI績(jī)效考核、計(jì)件工資等。

這一時(shí)期的企業(yè)，通常傾向于在生產(chǎn)和營(yíng)銷領(lǐng)域投入較大的資源，如豐田倡導(dǎo)的JIT（準(zhǔn)時(shí)制造）、通用電器倡導(dǎo)的6西格瑪質(zhì)量管理都是這一時(shí)期比較典型的管理方法和工具。這些管理工具，其核心思想也是控制和執(zhí)行。

我們以早期華為公司的組織設(shè)計(jì)，看這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的應(yīng)用。在華為公司成立早期（1992年前后），公司聚焦集中化發(fā)展戰(zhàn)略，采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，以成本優(yōu)勢(shì)迅速搶占市場(chǎng)。這一時(shí)期，華為采取了“直線參謀職能制”的組織結(jié)構(gòu)。公司直接管理研發(fā)、市場(chǎng)、制造部門，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并快速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。同時(shí)，由于程控交換機(jī)等通信設(shè)備是技術(shù)、資本雙密集型產(chǎn)業(yè)，這種直線式的組織架構(gòu)，可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時(shí)間內(nèi)形成對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。

互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代，使公司很難依靠幾項(xiàng)技術(shù)或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)需要更加靈活的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而組織能力自然也要做出相應(yīng)的調(diào)整。

階段二：信息化時(shí)代

組織能力關(guān)鍵詞：去中心化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、分工與協(xié)同、程序與流程

信息化時(shí)代的技術(shù)特征是個(gè)人電腦和寬帶互聯(lián)網(wǎng)的普及，這一階段大約是2000～2015年。這一時(shí)期，個(gè)人電腦在公司工作中完成了普及，寬帶網(wǎng)絡(luò)也在各行業(yè)中不斷滲透。企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入信息化管理的階段，個(gè)人電腦讓信息存儲(chǔ)和處理的成本大幅降低、效率大幅提升，互聯(lián)網(wǎng)大幅降低了信息傳輸?shù)某杀?，提升了信息傳輸?shù)乃俣群托省?/p>

這種變化，帶來(lái)了新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的去中心化趨勢(shì)，使得過(guò)去依靠資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在新的時(shí)代面臨新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。微軟、谷歌、亞馬遜等信息科技公司，以信息的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，公司市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速迭代，使公司很難依靠幾項(xiàng)技術(shù)或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)需要更加靈活的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而組織能力自然也要做出相應(yīng)的調(diào)整。

這一時(shí)期，企業(yè)的組織能力從高效執(zhí)行開(kāi)始向敏捷過(guò)渡。企業(yè)通過(guò)信息化能夠更廣泛地觸達(dá)消費(fèi)者，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更加個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至是綜合的解決方案。這種變化反映在組織上，是員工的個(gè)體價(jià)值開(kāi)始顯現(xiàn)。企業(yè)提供個(gè)性化、綜合化的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)員工的個(gè)人能力提出了更多元的要求，過(guò)去的“熟練工”開(kāi)始讓位于“T型人才”。過(guò)去直線式以控制為目標(biāo)的組織形式，不再適應(yīng)新的發(fā)展需要。企業(yè)組織需要以更靈活的方式運(yùn)作，扁平化、矩陣式的組織開(kāi)始逐漸被企業(yè)所采用，組織從中心化向區(qū)域中心化轉(zhuǎn)變。

這一時(shí)期，企業(yè)對(duì)流程的管理出現(xiàn)了一個(gè)明顯的變化，即流程管理不再以效率為目標(biāo)，而是更加關(guān)注于如何更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。流程的切分不再以完成工作的動(dòng)作為依據(jù)，而是以信息傳輸?shù)墓?jié)點(diǎn)為劃分依據(jù)，用信息系統(tǒng)的程序規(guī)范和處理流程。例如矩陣式組織中，職能部門就可以和不同的業(yè)務(wù)部門發(fā)生協(xié)作，而不像流水線那樣強(qiáng)調(diào)前后順序。

圖 2 華為公司矩陣式組織架構(gòu)

華為公司第二階段的組織結(jié)構(gòu)，也體現(xiàn)出這一時(shí)期的特點(diǎn)。1996年公司確立了《華為基本法》，其中第44條，就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：“公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)有效利用公司的資源開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任?！?/p>

在第46條中，提出了事業(yè)部建立的原則：“對(duì)象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴(kuò)張型的事業(yè)部，實(shí)行集中政策，分權(quán)經(jīng)營(yíng)，是利潤(rùn)中心；按工藝過(guò)程建立服務(wù)型的事業(yè)部?！?/p>

華為第二階段（2003年左右）的組織結(jié)構(gòu)是非常典型的矩陣式結(jié)構(gòu)（圖2）。此時(shí)華為公司已轉(zhuǎn)型為綜合解決方案提供商，原本的直線式管理，使管理者面對(duì)龐大的下屬（員工超過(guò)8 000名）管理負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，部門之間的協(xié)調(diào)也很困難。而通過(guò)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，上述問(wèn)題得到了妥善的解決，并有力地支撐公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和落地實(shí)施。事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算，顯著調(diào)動(dòng)了公司內(nèi)部員工的積極性。員工的成長(zhǎng)，使得子公司的領(lǐng)導(dǎo)層能夠從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力去思考宏觀戰(zhàn)略。2003年華為公司銷售收入突破300億元人民幣，組織能力再次成為華為公司轉(zhuǎn)型的有力支撐。

隨著數(shù)字技術(shù)的不斷升級(jí)，組織的流程可以實(shí)現(xiàn)更為精細(xì)化的拆分，呈現(xiàn)模塊化的趨勢(shì)，組織的功能像樂(lè)高積木一樣即插即用。

階段三：智能化時(shí)代

組織能力關(guān)鍵詞：敏捷與彈性、模塊化、即插即用、個(gè)體價(jià)值

2015年前后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域并快速普及，帶來(lái)了數(shù)據(jù)量和數(shù)據(jù)維度的極大豐富，同時(shí)智能手機(jī)等終端，具有更多與用戶觸達(dá)的場(chǎng)景。這使得企業(yè)可以進(jìn)行大規(guī)模精細(xì)化的數(shù)據(jù)匹配，最大程度避免數(shù)據(jù)使用中的浪費(fèi)。這一時(shí)期的技術(shù)呈現(xiàn)出移動(dòng)化和智能化的特點(diǎn)。消費(fèi)者從未像現(xiàn)在這樣，擁有如此多的信息和選擇，過(guò)去企業(yè)依靠強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷、壟斷渠道、制造信息不對(duì)稱等贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式已難以奏效。

面對(duì)用戶更加個(gè)性化和多變的需求，以及高速變動(dòng)的外部宏觀環(huán)境，智能時(shí)代需要企業(yè)更快速地進(jìn)行戰(zhàn)略、產(chǎn)品和組織的迭代，因此組織的柔性和彈性在這一時(shí)期尤其重要。隨著數(shù)字技術(shù)的不斷升級(jí)，組織的流程可以實(shí)現(xiàn)更為精細(xì)化的拆分，呈現(xiàn)模塊化的趨勢(shì)，組織的功能像樂(lè)高積木一樣即插即用。

在智能時(shí)代，少數(shù)關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造極大的價(jià)值，員工的個(gè)體價(jià)值在這個(gè)時(shí)代得到了最大限度的發(fā)揮。這其中有兩方面的原因，一是智能化時(shí)代，技術(shù)的快速迭代，領(lǐng)軍人才的關(guān)鍵價(jià)值被高速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境放大了。例如AMD的新任CEO蘇姿豐，主導(dǎo)設(shè)計(jì)了基于全新的Zen架構(gòu)的CPU，一舉扭轉(zhuǎn)了常年在與英特爾競(jìng)爭(zhēng)中的不利局面。

第二，數(shù)字技術(shù)，大大擴(kuò)展了員工與用戶的接觸渠道，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以指數(shù)形式放大少數(shù)關(guān)鍵員工的價(jià)值。如國(guó)內(nèi)一些網(wǎng)絡(luò)主播的銷售能力，甚至能超過(guò)很多中小企業(yè)的銷售能力。因此，這個(gè)階段的組織強(qiáng)調(diào)對(duì)員工賦能，組織決策的權(quán)力和責(zé)任，向業(yè)務(wù)一線傾斜。組織敏捷化程度提高，前、中、后臺(tái)的業(yè)務(wù)模式受到企業(yè)的青睞，企業(yè)既能依靠靈活的前臺(tái)實(shí)現(xiàn)快速的產(chǎn)品和服務(wù)迭代，又可以通過(guò)業(yè)務(wù)中臺(tái)發(fā)揮數(shù)字化的集聚作用，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；后臺(tái)則服務(wù)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營(yíng)成本。

我們?nèi)砸匀A為公司為例，看在進(jìn)入智能時(shí)代以后華為是如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的。

2013年華為公司啟動(dòng)新一輪面向未來(lái)的組織架構(gòu)調(diào)整。對(duì)于這次組織架構(gòu)調(diào)整，任正非提出：“未來(lái)組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的發(fā)展，組織的目的是實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。……公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力……”

圖 3 華為面向未來(lái)的組織架構(gòu)

華為公司新組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)的管理層進(jìn)一步按照現(xiàn)代公司治理制度進(jìn)行優(yōu)化（圖3）。這一時(shí)期，華為組織管理有兩個(gè)顯著的創(chuàng)新。一是管理層的輪值CEO制度。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，每位輪值CEO在任期6個(gè)月之后卸任。卸任之后，他們并不離開(kāi)核心管理層，而是參與集體決策，為下一次輪值作準(zhǔn)備。輪值CEO制度下，公司的重大決策是集體做出的，避免了因個(gè)人能力偏差導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn)。二是成立了四大運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（Business Group，簡(jiǎn)稱BG），各BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心，根據(jù)不同客戶群體的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，提供專業(yè)定制的綜合解決方案。一個(gè)BG通常包括營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的管理幾大職能，能夠完整地提供整套服務(wù)。

新一輪的組織變革，為華為的發(fā)展繼續(xù)提供強(qiáng)有力的助推作用，2020年上半年在面對(duì)嚴(yán)峻的壓力之下，華為依然實(shí)現(xiàn)了同比13.1%的銷售增長(zhǎng)，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入4540億元人民幣。

超VUCA時(shí)代，我們需要什么樣的組織能力？

進(jìn)入2020年，企業(yè)外部的PEST環(huán)境發(fā)生了新的變化。一方面，新冠肺炎疫情的突然爆發(fā)，對(duì)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)造成了始料未及的沖擊，各類灰犀牛、黑天鵝事件頻發(fā)，呈現(xiàn)出一種超VUCA的狀態(tài)。另一方面，數(shù)字技術(shù)在不斷地升級(jí)演變，人工智能、區(qū)塊鏈、5G等大量新技術(shù)逐漸開(kāi)始進(jìn)入成熟期。企業(yè)在面對(duì)劇變的外部經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境時(shí)，也擁有利用新技術(shù)快速成長(zhǎng)，彎道超車的機(jī)遇。如2020年上半年，ZOOM、Slack等公司獲得了難得的發(fā)展機(jī)遇，迅速成長(zhǎng)為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。在這樣一個(gè)超VUCA時(shí)代，企業(yè)應(yīng)如何打造自己的組織能力，以塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們提出以下三點(diǎn)建議。

一是將KPI思想與OKR思想相融合。近幾年，盡管強(qiáng)調(diào)組織的敏捷成為企業(yè)的共識(shí)，但實(shí)踐中，企業(yè)并未完全拋棄科層制，甚至當(dāng)一些看似非常敏捷的科技企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大之后，組織形態(tài)反而向科層制做出一定的調(diào)整。這是因?yàn)榻M織的敏捷，除了需要具備快速行動(dòng)和應(yīng)變的能力外，還需要一個(gè)高度穩(wěn)定的平臺(tái)、完善的結(jié)構(gòu)和流程。對(duì)于大型企業(yè)而言，真正的組織敏捷是既要追求速度，又要重視企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。所以，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)行扁平化組織與數(shù)字化管控相結(jié)合的管理方式。

如果將科層制和敏捷組織背后的管理理念進(jìn)一步延伸，則可以歸納為是強(qiáng)調(diào)管控的KPI與強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的OKR之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。這要求企業(yè)做好戰(zhàn)略分解和工作分解，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是追求可量化的目標(biāo)，還是鼓勵(lì)多元化的創(chuàng)新？落實(shí)到工作中，是要提升工作的執(zhí)行效率，還是要為未來(lái)的技術(shù)做儲(chǔ)備？同時(shí)，我們需要關(guān)注的是，能否用管理新技術(shù)的KPI代替管理人的KPI？

二是組織要尋求重構(gòu)行業(yè)價(jià)值鏈的能力。在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，一般價(jià)值鏈的上游和下游，即原材料和營(yíng)銷是利潤(rùn)中心，施正榮提出的微笑曲線理論，也是基于此產(chǎn)生的。但是，智能化時(shí)代，數(shù)字技術(shù)使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模連接用戶，從而倒逼行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)，價(jià)值鏈的利潤(rùn)中心在向數(shù)據(jù)的連接中心轉(zhuǎn)移。

比較典型的案例是小米公司。小米通過(guò)MIUI把數(shù)千萬(wàn)“米粉”聚集起來(lái)，形成一個(gè)用戶與企業(yè)高度互動(dòng)的社區(qū)。在MIUI社區(qū)，“米粉”意見(jiàn)可以影響產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，海量的用戶意見(jiàn)，幫助小米實(shí)現(xiàn)了更精準(zhǔn)的用戶洞察，在小米的供應(yīng)鏈上，數(shù)據(jù)的匯集點(diǎn)在小米公司。海量的用戶訂單，讓小米對(duì)上游供應(yīng)商有了更強(qiáng)的議價(jià)能力，而精準(zhǔn)的用戶洞察，使得小米擺脫了對(duì)傳統(tǒng)渠道的依賴性，公司對(duì)營(yíng)銷環(huán)節(jié)有了更強(qiáng)的把控力度。所以，雖然小米號(hào)稱僅有5%的利潤(rùn)，但在整個(gè)價(jià)值鏈中，小米公司居于絕對(duì)的主導(dǎo)地位。

三是企業(yè)要思考如何激活個(gè)體的價(jià)值。未來(lái)，隨著信息共享程度提高，組織的邊界會(huì)越來(lái)越模糊。在這種組織弱化帶來(lái)個(gè)體價(jià)值提升的大趨勢(shì)下，組織如何激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造性，如何為個(gè)人賦能，是企業(yè)管理者需要思考的問(wèn)題。橋水基金采用的DDO組織（Delivery development organization）或許可以提供一種思路。

圖 4 DDO組織的三個(gè)方面

DDO組織的概念，由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授羅伯特·凱根于2016年提出。DDO組織包括三個(gè)維度，個(gè)人發(fā)展的渴望、社區(qū)發(fā)展的渴望和發(fā)展實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮個(gè)人和組織的潛力（圖4）。橋水基金奉行極度透明的文化，公司絕大部分的會(huì)議錄音都向全體員工開(kāi)放。公司每個(gè)人之間的組織關(guān)系、匯報(bào)關(guān)系乃至薪資在公司內(nèi)部都是透明的，這樣最大程度地降低了員工之間協(xié)同的成本。在提升組織能力方面，橋水基金開(kāi)發(fā)了一個(gè)公司每一位員工都可以隨時(shí)隨地給所有人反饋的“即時(shí)反饋”App，員工之間所有的問(wèn)題都進(jìn)行公開(kāi)化的處理，當(dāng)然員工之間的激勵(lì)也是公開(kāi)的。作為對(duì)沖基金公司，項(xiàng)目本身就有一定的失敗概率，橋水公司并不回避失敗，而是建立了問(wèn)題日志系統(tǒng)，用以記錄并反思改進(jìn)。橋水公司高度透明的文化，使員工所有的優(yōu)缺點(diǎn)在組織中都顯露出來(lái)，并接受全方位的評(píng)估。這種透明促進(jìn)了員工主動(dòng)反思問(wèn)題、貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，與組織共同成長(zhǎng)。

未來(lái)，我們面臨高度未知的外部環(huán)境，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)更加復(fù)雜，企業(yè)的組織能力作為企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施的保障，將在企業(yè)塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，扮演越來(lái)越重要的作用。企業(yè)如何建設(shè)自己的組織能力以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的有力支撐，將是每一位企業(yè)家需要迫切思考的問(wèn)題。