管理中為什么很難看清真相

宮玉振

幾乎所有的將軍都知道“知彼知己”的原則，但真實(shí)的戰(zhàn)爭歷史無數(shù)次地驗(yàn)證了“知易行難”這句格言是多么的正確。

滑鐵盧之戰(zhàn)當(dāng)天早上，拿破侖信心滿滿地表示，己方獲勝的概率至少90%，敵方軍隊(duì)不堪一擊，只需一拳就可以將其打得粉碎。結(jié)果，拿破侖輸?shù)袅诉@場戰(zhàn)役，并輸?shù)袅苏麄€(gè)帝國。

朝鮮戰(zhàn)爭一開始，有人警告麥克阿瑟，說中國有可能參戰(zhàn)。麥克阿瑟卻嗤之以鼻，最后他為此付出了慘重的代價(jià)。

這樣的錯(cuò)誤數(shù)不勝數(shù)，可以列出一大串。為什么這么多戰(zhàn)略認(rèn)知會錯(cuò)得如此離譜？

這當(dāng)然跟戰(zhàn)爭本身的復(fù)雜、易變、模糊、不確定有關(guān)，但這并不是問題的全部。復(fù)盤眾多戰(zhàn)例，我們可以發(fā)現(xiàn)，在這些錯(cuò)誤認(rèn)知的背后，有3個(gè)深層次的原因。

首先是高估自己。那些決策者高估了自己，低估了對手。這種高估自己優(yōu)勢的心理傾向，會帶來一個(gè)嚴(yán)重的問題，就是讓決策者的認(rèn)知充滿錯(cuò)覺，甚至產(chǎn)生一種一切都在掌控之中的虛幻，因而無法對所處的態(tài)勢形成真實(shí)的感知。無知不可怕，可怕的是我們自以為知道。

其次是認(rèn)知偏見。研究表明，人類的認(rèn)知還有一個(gè)弱點(diǎn)，就是以自己喜歡或者希望的樣子來觀察世界，而不是以其本來面目來看待它。這種認(rèn)知局限和上面所說的過于樂觀結(jié)合在一起，就會形成所謂的認(rèn)知偏見，蒙蔽決策者的眼睛。尤其是對那些曾經(jīng)很成功的決策者來說，一帆風(fēng)順的經(jīng)歷讓他們越發(fā)自信，甚至志得意滿，導(dǎo)致他們的認(rèn)知偏見往往更加嚴(yán)重，并最終形成致命的戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

最后是拒絕傾聽。那些不愿意相信與自己的認(rèn)知不相符的情報(bào)的決策者，還往往會發(fā)展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住別人的嘴巴。在這樣的組織中，慢慢就會形成這樣的機(jī)制與文化：那些看到真相的人也不再說出真相。決策者越來越聽不到真實(shí)的聲音，組織對真實(shí)世界的認(rèn)知與反應(yīng)能力，也就會越來越遲鈍。

讓你看不清這個(gè)世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認(rèn)識到人性的局限和人在認(rèn)知上的非理性，反而會讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。要想實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的管理認(rèn)知，你需要注意3條。

第一，始終保持清醒的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)意識。戰(zhàn)爭也好，商業(yè)也好，清醒地把握形勢，都是關(guān)系到組織生死存亡的關(guān)鍵。尤其是對于環(huán)境所潛存的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，一定要有足夠的警惕、足夠的估計(jì)。所以，好的管理認(rèn)知，一定要從最困難、最復(fù)雜的情況著想，要估計(jì)多種可能，并制訂多個(gè)方案，做好多手準(zhǔn)備，從而保證不管遇到什么情況，都可以從容而積極地應(yīng)對。

第二，始終保持對真實(shí)世界的感知能力。無論是在軍隊(duì)還是在企業(yè)，往往有這樣的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者的層級越高，離真實(shí)世界就越遠(yuǎn)，就越難聽到或看到真實(shí)的情況。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要想掌握真實(shí)的信息，做出正確的判斷，必須深入一線，與現(xiàn)實(shí)保持血脈相通的聯(lián)系。

第三，把認(rèn)知變成一個(gè)持續(xù)、動(dòng)態(tài)、開放的組織認(rèn)知過程。在認(rèn)知的過程中，你應(yīng)該關(guān)心的，是什么是對的，而不是誰是對的，更不是你才是對的。形成人人都可以參與認(rèn)知的組織機(jī)制和文化，你就可以把你一個(gè)人的認(rèn)知，變成組織的共同認(rèn)知的過程，進(jìn)而變成組織學(xué)習(xí)和成長的過程。在一個(gè)持續(xù)、動(dòng)態(tài)、開放的組織認(rèn)知過程中，你和組織的認(rèn)知也就會越來越接近事物的真相。

孫子有句名言：“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆。” 清醒的“知”永遠(yuǎn)是成功的“戰(zhàn)”的前提。戰(zhàn)爭歷史的教訓(xùn)告訴我們，在動(dòng)蕩而不確定的環(huán)境中，作為管理者，始終警惕人性中的認(rèn)知局限，始終保持組織清醒的認(rèn)知能力，比什么都重要。

宮玉振

利德爾·哈特有一部不太為人所知的著作，叫《山的那一邊》。這個(gè)書名來自著名的威靈頓公爵，就是那位在滑鐵盧之戰(zhàn)中打敗了拿破侖而名留青史的英國元帥。

威靈頓公爵有一位摯友叫約翰·威爾遜·克羅科爾，是英國第一任海軍部長。有一次，威靈頓公爵和克羅科爾一起旅行，因?yàn)槁猛韭L而無聊，兩人就以猜測山的那一邊是什么地形來消磨時(shí)光，而威靈頓公爵屢猜屢中?？肆_科爾非常驚訝。威靈頓公爵就對他說：“你知道為什么嗎？為了猜測山那邊的情況，我付出了一生的精力?！?/p>

利德爾·哈特說，“山的那一邊”，在軍事上，就是指分析和判斷對手情況的能力。這種能力往往只有在久經(jīng)沙場的老手和高手身上才能看到。

軍事理論家若米尼講過一段非常精彩的話：“如果要我考選將才的話，對于能夠把敵人行動(dòng)判斷得清清楚楚的人，我會把他列入第一名，而對于深通戰(zhàn)略理論的人，則擺在次一等。因?yàn)檫@種理論聽起來頭頭是道，應(yīng)用起來卻非常困難?！?/p>

不幸的是，盡管幾乎所有的將軍都知道“知彼知己”的原則，但真實(shí)的戰(zhàn)爭歷史無數(shù)次地驗(yàn)證了“知易行難”這句格言是多么的正確。

滑鐵盧之戰(zhàn)當(dāng)天早上，拿破侖信心滿滿地對參謀人員說：“我們獲勝的機(jī)會至少是百分之九十，而失敗的可能性不到百分之十。”在他眼里，威靈頓公爵的雜牌軍不堪一擊，只需一拳就可以將其打得粉碎。結(jié)果是，拿破侖輸?shù)袅诉@場戰(zhàn)役，然后輸?shù)袅苏麄€(gè)帝國。

當(dāng)希特勒啟動(dòng)巴巴羅薩計(jì)劃入侵蘇聯(lián)時(shí)，得到了幾乎所有高級將領(lǐng)的支持，包括號稱最具有戰(zhàn)略頭腦的曼施坦因。而事實(shí)上，巴巴羅薩計(jì)劃依據(jù)的全是一些不切實(shí)際的假設(shè)。在那一天，德國在二戰(zhàn)中的悲劇命運(yùn)就已經(jīng)注定。

國民黨發(fā)起內(nèi)戰(zhàn)時(shí)，做過戰(zhàn)略評估。在對雙方的軍隊(duì)規(guī)模、裝備水平、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)等方面進(jìn)行比較之后，陳誠給出的判斷是國軍占據(jù)絕對優(yōu)勢，三到六個(gè)月即可解決中共問題，而何應(yīng)欽的評估結(jié)論是需要兩到三年。蔣介石選擇了陳誠的判斷。三年之后，戰(zhàn)敗的國民黨被趕到了臺灣。

麥克阿瑟也不能幸免。仁川登陸之后，著名的美國專欄作家約瑟夫·艾爾索普來到麥克阿瑟身邊，向他發(fā)出中國可能參戰(zhàn)的警告。麥克阿瑟嗤之以鼻：“艾爾索普，實(shí)際上如果你還準(zhǔn)備待在這兒的話，我覺得你在浪費(fèi)自己寶貴的時(shí)間?！钡?，最終麥克阿瑟為此付出了慘重的代價(jià)。

這樣的錯(cuò)誤數(shù)不勝數(shù)，可以列出一大串。人類總是不斷在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)、以錯(cuò)誤的方式和錯(cuò)誤的對手打那些錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭。失敗的結(jié)局往往是因?yàn)殄e(cuò)誤的決策，而錯(cuò)誤的決策又往往是因?yàn)殄e(cuò)誤地認(rèn)知和判斷了形勢。

看不清真相的根源

為什么這么多戰(zhàn)略認(rèn)知會錯(cuò)得如此離譜？

這當(dāng)然跟戰(zhàn)爭本身有關(guān)。戰(zhàn)爭的特點(diǎn)是復(fù)雜、易變、模糊、不確定，用軍事理論家克勞塞維茨的話來說，軍事行動(dòng)所根據(jù)的因素總有四分之三隱藏在迷霧之中。在這樣的環(huán)境下，認(rèn)知本身確實(shí)不容易，永遠(yuǎn)會有預(yù)料不到的事情發(fā)生。

高估自己 不過，這并不是問題的全部。復(fù)盤上面講到的各個(gè)案例就會發(fā)現(xiàn)，在這些錯(cuò)誤認(rèn)知的背后，可以看到一個(gè)共同的地方，就是決策者高估了自己，低估了對手。而過度自信從來就是人性的組成部分。

心理學(xué)有一個(gè)名詞，叫“優(yōu)于平均效應(yīng)”，也就是每個(gè)人都認(rèn)為自己的能力和表現(xiàn)要超出人類的平均水平。有學(xué)者做過一個(gè)研究：他向1，000名工程師發(fā)了調(diào)查問卷，請他們評估一下自己和同行的業(yè)務(wù)水平。你猜結(jié)果如何？超過33%的工程師認(rèn)為，自己的水平處在行業(yè)的前5%。

企業(yè)家也好不到哪兒去。多項(xiàng)研究表明，企業(yè)投資項(xiàng)目的成功率只有33%，也就是說失敗的概率是三分之二。然而，調(diào)查顯示，有三分之一的企業(yè)家認(rèn)為自己成功的概率是100%，也就是毫無疑問會成功。再加上其他的數(shù)據(jù)，平均算下來，認(rèn)為自己成功概率在70%以上的企業(yè)家，一共占到了80%。

將軍們呢？恕我孤陋寡聞，還沒有看到過相關(guān)的研究數(shù)據(jù)。但是，我可以告訴你這樣一個(gè)史實(shí)：第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)的時(shí)候，幾乎所有參戰(zhàn)方都認(rèn)為自己會是贏家，幾乎所有參戰(zhàn)國都是興高采烈地進(jìn)入戰(zhàn)爭。

心理學(xué)還有一個(gè)概念，叫“基本歸因錯(cuò)誤”。它說的是，當(dāng)我們評價(jià)自己時(shí)，通常會把成功歸因于自己，而把失敗歸因于環(huán)境。但當(dāng)我們評價(jià)別人時(shí)，恰恰相反。

對于戰(zhàn)爭或者競爭中的決策者來說，這種高估自己優(yōu)勢的心理傾向，會帶來一個(gè)嚴(yán)重的問題，就是讓決策者的認(rèn)知充滿錯(cuò)覺，甚至產(chǎn)生一種一切都在掌控之中的虛幻，因而無法對所處的態(tài)勢形成真實(shí)的感知。無知不可怕，可怕的是我們自以為知道。

認(rèn)知偏見 讓你看不到真相的，不僅僅是過于樂觀。研究表明，人類的認(rèn)知還有一個(gè)弱點(diǎn)，就是以自己喜歡或者希望的樣子來觀察世界，而不是以其本來面目來看待它。換句話說，人對世界的認(rèn)知是有選擇的。人往往只看到自己相信的東西，或者希望看到、愿意看到的東西，從而對很多信號視而不見。

這種認(rèn)知局限和上面所說的過于樂觀結(jié)合在一起，就會形成所謂的認(rèn)知偏見，蒙蔽決策者的眼睛。尤其是對那些曾經(jīng)很成功的決策者來說，一帆風(fēng)順的經(jīng)歷讓他們越發(fā)自信，甚至志得意滿，導(dǎo)致他們的認(rèn)知偏見往往更加嚴(yán)重，并最終形成致命的戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

在戰(zhàn)爭中，為什么會有那么多的人對正在發(fā)生的真實(shí)情況視而不見？原因就在于決策者過于相信自己原來的認(rèn)知與判斷。尤其是當(dāng)這種自信發(fā)展到狂妄的地步的時(shí)候，決策者就不可能相信那些跟自己的判斷不相符合的東西。

在孟良崮戰(zhàn)役中，張靈甫其實(shí)有很多機(jī)會逃過覆亡的命運(yùn)，大量情報(bào)都顯示華東野戰(zhàn)軍已經(jīng)準(zhǔn)備對他下手。但是，張靈甫始終認(rèn)為共軍根本沒有能力吃掉74師，因此對于華東野戰(zhàn)軍準(zhǔn)備圍殲他的情報(bào)，一概斥為虛妄。當(dāng)一個(gè)指揮官因?yàn)槠姸セ镜呐袛嗄芰Φ臅r(shí)候，最好的情報(bào)也沒有價(jià)值。

拒絕傾聽 雪上加霜的是，那些不愿意相信與自己的認(rèn)知不相符的情報(bào)的決策者，還往往會發(fā)展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住別人的嘴巴。因?yàn)椴幌矚g壞消息，所以連帶不喜歡帶來壞消息的人。

你肯定聽說過“花剌子模的信使”這個(gè)故事吧？據(jù)說，中亞古國花剌子模有個(gè)奇怪的風(fēng)俗：凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升；而那些給君王帶來壞消息的人，則會被送去喂老虎。

在這樣的組織中，慢慢就會形成這樣的機(jī)制與文化：那些看到真相的人也不再說出真相。決策者越來越聽不到真實(shí)的聲音，組織對真實(shí)世界的認(rèn)知與反應(yīng)能力，也就會越來越遲鈍。

曾經(jīng)有歷史學(xué)家評論說：如果希特勒能夠聽取與他的判斷不同的忠告，比如布勞希奇在敦刻爾克問題上、加蘭在不列顛之戰(zhàn)期間、曼施坦因在斯大林格勒戰(zhàn)役時(shí)、隆美爾在阿拉曼戰(zhàn)役之前、古德里安在庫爾斯克會戰(zhàn)之前，以及其他許多將領(lǐng)在其他場合提出的積極建議，德國將處于更加有利的戰(zhàn)爭地位。

但事實(shí)是，那些試圖提出逆耳忠言的高級將領(lǐng)們——哈爾德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克盧格——一個(gè)個(gè)都被希特勒革了職。越來越多看到真相的人開始保持沉默，德軍的戰(zhàn)爭也越來越成為希特勒“一個(gè)人的戰(zhàn)爭”。希特勒的自欺欺人，最終將德國引向無可挽回的敗局。

所有屏蔽刺耳聲音的組織，最終一定都會付出慘重的代價(jià)。遺憾的是，這樣的一幕在任何時(shí)代、任何類型的組織中，總在不斷重現(xiàn)。

曾經(jīng)是手機(jī)巨頭的諾基亞卻在手機(jī)業(yè)務(wù)上失敗了，原因究竟是什么？歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）研究者對諾基亞76位原高管人員、中層管理者、工程師和外部專家進(jìn)行了訪談，得出的結(jié)論是：諾基亞是被“個(gè)性很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人和膽小怕事、害怕說出真相的中層管理者”所毀滅的。

一位中層經(jīng)理講了自己的經(jīng)歷。他在制作一個(gè)圖表時(shí)，上司告訴他，要把小數(shù)點(diǎn)向右移動(dòng)，這樣才不會被罵。然后，上司就拿著這個(gè)改動(dòng)后的圖表，向高層做了匯報(bào)。

這位經(jīng)理說，有些時(shí)候，每個(gè)人都知道出了問題，但我們會想，為什么要向高管們報(bào)告這些呢？這樣不會使事情變好。

一層一層的隱瞞，一層一層的過濾，信息未能上達(dá)，壞消息都被屏蔽，真正的問題被掩蓋。為了KPI，人們開始作假，中層向高層報(bào)喜不報(bào)憂，高層被蒙在鼓里，陷入信息的繭房。核心決策層幾乎喪失了基本的現(xiàn)實(shí)感，不清楚外面的世界正在發(fā)生什么，當(dāng)然也就無法做出正確的決策。

直到諾基亞把自己賣給微軟時(shí)，CEO還很困惑而委曲地說：我們沒有做錯(cuò)什么。

你看，高估自己優(yōu)勢導(dǎo)致的錯(cuò)覺、認(rèn)知偏見導(dǎo)致的戰(zhàn)略盲點(diǎn)，再加上聽不到真實(shí)聲音的組織文化，這三項(xiàng)之中有了任何一項(xiàng)，就可以讓你無法看清真相。如果加起來，恭喜你，再好的組織也足以被你毀掉。

管理認(rèn)知的三條忠告

讓你看不清這個(gè)世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認(rèn)識到人性的局限和人在認(rèn)知上的非理性，反而會讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。

要想實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的管理認(rèn)知，你需要注意三條。

第一，始終保持清醒的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)意識。

利德爾·哈特曾警告將軍們：“在戰(zhàn)爭中，最重要的一點(diǎn)是，不要把敵人估計(jì)得過低?！泵鞔牟褚簿嫫髽I(yè)家們：“實(shí)驗(yàn)證明，企業(yè)的實(shí)際優(yōu)勢比想象的要小得多，而實(shí)際劣勢卻比想象的要大得多?！?/p>

過于謹(jǐn)慎和膽小當(dāng)然成不了事，但更多的領(lǐng)導(dǎo)者淪為了狂妄與傲慢的犧牲品。幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)共同的特質(zhì)，就是他們向來不缺乏自信。所以，決策的失敗，大部分不是因?yàn)楦吖懒藢κ郑且驗(yàn)楦吖懒俗约骸?/p>

戰(zhàn)爭最大的特點(diǎn)就是，所有決策都關(guān)系到生死。孫子在他的兵法開篇就發(fā)出了這樣的警告：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！币瓷?，要么死；要么存，要么亡。非常殘酷，也非常直接，沒有什么中間的余地。所以，你對背后的風(fēng)險(xiǎn)一定要保持高度清醒、高度冷靜、高度理智，不能有半點(diǎn)兒馬虎和大意。

很少有人會在商業(yè)世界中面臨戰(zhàn)爭那樣的生與死的問題，但在商業(yè)社會中，失敗同樣無處不在。商場與戰(zhàn)場比起來，當(dāng)然算得上溫情脈脈，但對于失敗者來說，結(jié)果同樣殘酷無情。

所以，戰(zhàn)爭也好，商業(yè)也好，清醒地把握形勢，都是關(guān)系到組織生死存亡的關(guān)鍵。尤其是對于環(huán)境所潛存的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，一定要有足夠的警惕、足夠的估計(jì)。

志得意滿從來是決策的大忌，危機(jī)意識才能使你保持清醒的頭腦。曾國藩講過自己打仗的親身經(jīng)驗(yàn)：“每介疑勝疑敗之際，戰(zhàn)兢恐懼，上下怵惕者，其后常得大勝。或當(dāng)志得意滿之候，各路云集，狃于屢勝，將卒矜慢，其后常有意外之失。”所以，曾國藩一生用兵，時(shí)時(shí)刻刻用“敬戒恐懼”提醒自己，保持一種如臨深淵、如履薄冰的緊張與清醒，不敢驕，不敢怠，不敢慢。這使他始終可以對形勢有著超出常人的清醒認(rèn)識，從而保證在決策上不出現(xiàn)問題。

孫子也講過一句話：“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也?！比绻悴荒芮逍寻盐招袆?dòng)背后可能存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)，就沒有辦法真正把握行動(dòng)所可能帶來的機(jī)會與利益。

貪婪是人性的組成部分，過于樂觀也是人類的通病。二者疊加的結(jié)果是，人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似輝煌的前景所吸引，卻忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后讓你一敗涂地的，恰恰是那些你所忽略的東西。只有清楚那些讓你做不成事的因素，你才能真正享有該得的收益。

所以，孫子強(qiáng)調(diào)，在認(rèn)知的時(shí)候，一定要先知“害”，再知“利”。在有利的因素面前，更要提醒自己要有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識。保持清醒，安不忘危，對困難和不利的因素有足夠的估計(jì)，在最樂觀的氣氛中也能保持適度的悲觀，這是高手在戰(zhàn)略思維上的共同特質(zhì)。

投資界有一句名言：永遠(yuǎn)不要以安全的未來收益來評估現(xiàn)在的價(jià)值。當(dāng)你分析環(huán)境的時(shí)候，對困難的估計(jì)寧可充分一些。只有做好最壞的準(zhǔn)備，你才能爭取到最好的可能。

所以，好的管理認(rèn)知，一定要從最困難、最復(fù)雜的情況著想，要估計(jì)多種可能，并制訂多個(gè)方案，做好多手準(zhǔn)備，從而保證不管遇到什么情況，都可以從容而積極地應(yīng)對。

第二，始終保持對真實(shí)世界的感知能力。

無論是在軍隊(duì)還是在企業(yè)，往往有這樣的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者的層級越高，離真實(shí)世界就越遠(yuǎn)，就越難聽到或看到真實(shí)的情況。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要想掌握真實(shí)的信息，做出正確的判斷，深入一線、與現(xiàn)實(shí)保持血脈相通的聯(lián)系，就尤其重要。

對于戰(zhàn)爭中的將軍們來說，戰(zhàn)場是最好的情報(bào)來源，優(yōu)秀的將軍必須深入一線，因?yàn)閼?zhàn)場的現(xiàn)場感覺遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比成堆的抽象數(shù)據(jù)更有價(jià)值。

劉伯承擁有非凡的直覺能力。在這種能力的背后，是他久經(jīng)沙場所帶來的戰(zhàn)爭經(jīng)驗(yàn)、在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)場事物的清晰體感，以及由此帶來的對對手行動(dòng)的深刻理解與洞察。因此，只需要一點(diǎn)點(diǎn)信息，劉伯承就可以激活自己的思維，僅憑直覺就可做出正確的判斷，做到洞若觀火。

在商業(yè)競爭世界里，保持對市場的真實(shí)感覺，對于決策者同樣至關(guān)重要。

明茨伯格曾尖銳地指出：“信息可以在不失真的情況下，集中起來發(fā)送給上級。這其實(shí)是一個(gè)經(jīng)常實(shí)現(xiàn)不了的假設(shè)。”在層層的信息反饋中，領(lǐng)導(dǎo)者總是最后一個(gè)知道真相。要打破這種信息的牢籠，領(lǐng)導(dǎo)者必須走到一線。在戰(zhàn)爭中，一線的戰(zhàn)場是最好的情報(bào)來源。同樣，在商業(yè)競爭中，最好的情報(bào)來源一定是一線的市場。

所以，盡管有了最先進(jìn)的信息技術(shù)，沃爾瑪?shù)淖罡邎?zhí)行官還是會花相當(dāng)多的時(shí)間去走訪自己的商店，審視競爭的情況。索尼的出井伸之也喜歡在周末流連于東京的各個(gè)電器商店，與售貨員和顧客談?wù)撟约汉透偁帉κ值漠a(chǎn)品。馬云則習(xí)慣于到各個(gè)辦公室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，用他自己的話說，就是“聞味兒”。

《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯把這種管理方法稱作“走動(dòng)式管理”。通過這樣的走動(dòng)，管理者就可以跟優(yōu)秀的將軍一樣，敏銳地把握市場的潛在變動(dòng)和對手的深層意圖，從而始終保持對真實(shí)情況的感知能力。

明茨伯格曾說：“只是坐在辦公室里臆想戰(zhàn)略，而不是在與實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品和顧客的接觸中總結(jié)戰(zhàn)略，是非常危險(xiǎn)的事情。”

對于所有決策者來說，這都是極好的忠告。決策者一旦發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)失去了對真實(shí)世界的體感，最好的辦法就是，要么趕緊走出去，沉下去，要么趕緊辭職走人。否則，你注定離真相越來越遠(yuǎn)，同時(shí)帶給組織的，一定會是災(zāi)難。

第三，把認(rèn)知變成一個(gè)持續(xù)、動(dòng)態(tài)、開放的組織認(rèn)知過程。

戰(zhàn)爭的特點(diǎn)是什么？相信你已經(jīng)很熟悉克勞塞維茨的那句話：充滿了不確定性。

1986年，對克勞塞維茨思想情有獨(dú)鐘的美軍，提出了一個(gè)描述當(dāng)代戰(zhàn)爭環(huán)境的經(jīng)典概念，這個(gè)概念今天也已被商界普遍接受。它就是所謂的VUCA，有人把它翻譯成“烏卡”。

第一個(gè)字母V，代表的是Volatility，也就是易變性。事情變得非常快，變化又在催生新的變化。高度的動(dòng)蕩和不斷的迭代，成了這個(gè)時(shí)代的基本特征。

第二個(gè)字母U，代表的是Uncertainty，也就是不確定性。越來越多的事件難以被預(yù)先發(fā)現(xiàn)和提前準(zhǔn)備，沒有意外才是真正意外的，你無法把握和掌控所有的可能性。

第三個(gè)字母C，代表的是Complexity，也就是復(fù)雜性。各種力量在相互影響，充滿了矛盾和錯(cuò)綜復(fù)雜的纏結(jié)。

第四個(gè)字母A，代表的是Ambiguity，也就是模糊性。相互影響的方式和關(guān)系并不明確。因果關(guān)系混雜在一起，邊界越來越模糊不清，涇渭分明、非黑即白越來越成為奢望。

環(huán)境是動(dòng)態(tài)的、不確定的、復(fù)雜的，而人的理性與認(rèn)知能力總是有限的。在充滿變數(shù)的不確定環(huán)境中，人們對于大勢的理解不可能一步到位。沒有人從一開始就能看到結(jié)果，更沒有人會一次性看清所有的過程和細(xì)節(jié)。但是，我們可以在行動(dòng)中不斷獲取新的信息，從而調(diào)整自己的認(rèn)知與策略。這才是我們在不確定環(huán)境下的認(rèn)知常態(tài)。

在這種情況下，人的認(rèn)知和行動(dòng)不可能是割裂的，相反在很大程度上是一體的。認(rèn)知的同時(shí)行動(dòng)，行動(dòng)的過程中產(chǎn)生新的認(rèn)知。因此，人的認(rèn)知過程注定是一個(gè)反復(fù)和持續(xù)的過程。你必須持續(xù)不斷地調(diào)整和修正自己的認(rèn)知，當(dāng)你這樣做的時(shí)候，對認(rèn)知就會有一個(gè)更動(dòng)態(tài)的看法。

在這種動(dòng)態(tài)的認(rèn)知過程中，你當(dāng)然需要一個(gè)大勢方面的初步判斷，作為認(rèn)知的起點(diǎn)和框架。但是，你要清楚，你的這個(gè)判斷是模糊的，也可能是錯(cuò)誤的，還可能有多種不同的發(fā)展方向。所以，你需要去試探，去修正，根據(jù)環(huán)境的反饋不斷調(diào)整預(yù)期方向，始終對多種可能性保持開放的心態(tài)，直到真正的方向開始逐步顯現(xiàn)，你就可以一步步地收斂方向。然后，你根據(jù)所收斂的大方向去搜集更多的信息，細(xì)化認(rèn)知的顆粒度，最后做出真正準(zhǔn)確的判斷，形成真正可行的方案。

把認(rèn)知看成是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程，而不是一蹴而就的過程，這個(gè)觀點(diǎn)其實(shí)并不新鮮。毛澤東很早以前就講過，在戰(zhàn)爭中，為了獲得正確的認(rèn)識，往往要經(jīng)過從“實(shí)踐到認(rèn)識”，到“認(rèn)識到實(shí)踐”，再到“實(shí)踐到認(rèn)識”這樣的反復(fù)循環(huán)。所以，認(rèn)識戰(zhàn)爭情況的過程，不僅存在于軍事計(jì)劃建立之前，也存在于軍事計(jì)劃建立之后。計(jì)劃作戰(zhàn)是戰(zhàn)爭認(rèn)識的第一個(gè)過程，實(shí)施作戰(zhàn)是戰(zhàn)爭認(rèn)識的第二個(gè)過程，兩個(gè)過程同樣重要。

計(jì)劃作戰(zhàn)就是作戰(zhàn)計(jì)劃建立之前對戰(zhàn)爭情況的認(rèn)識過程。在制訂軍事計(jì)劃時(shí)，首先要使用一切可能和必要的偵察手段，對敵我雙方各方面的情況進(jìn)行必要而周密的偵察和了解，要對得到的材料進(jìn)行“去粗取精、去偽存真、由表及里、由此及彼”的思考分析，從中得出判斷，定下決心，做出部署。

計(jì)劃確立并付諸實(shí)行之后，就開始轉(zhuǎn)入認(rèn)識的第二個(gè)過程。毛澤東強(qiáng)調(diào)：“從開始執(zhí)行起，到戰(zhàn)局終結(jié)止，這是又一個(gè)認(rèn)識情況的過程?！痹谶@個(gè)過程中，第一個(gè)過程的認(rèn)識是否符合實(shí)際情況，需要重新加以檢查?！叭绻?jì)劃和情況不符合，或者不完全符合，就必須依照新的認(rèn)識，構(gòu)成新的判斷，定下新的決心，把已定計(jì)劃加以改變，使之適合新的情況?！?/p>

在毛澤東看來，戰(zhàn)爭中的各種矛盾有一個(gè)展開和暴露的過程，而且是不斷變化的。因此，對戰(zhàn)爭中各種矛盾的認(rèn)知，就不可能一次完成，而是必須通過戰(zhàn)爭的實(shí)踐，使你的認(rèn)知不斷深化，并使你的認(rèn)知過程貫穿于戰(zhàn)爭的始終，這樣才能使你的主觀認(rèn)知與判斷最大限度地逼近客觀的實(shí)際。

在這個(gè)過程中，每個(gè)人都可能犯錯(cuò)，也可能出現(xiàn)認(rèn)知與判斷的失誤，哪怕是毛澤東這樣的高手。1941年下半年，毛澤東一度判斷蘇聯(lián)到1942年可以打敗德國，中國到1943年可以打敗日本。1946年，毛澤東也曾樂觀地認(rèn)為，國共之間有可能避免內(nèi)戰(zhàn)。*

錯(cuò)誤和失敗本身就是動(dòng)態(tài)環(huán)境中人的認(rèn)知的組成部分。你所能做的，是盡量少犯錯(cuò)誤，尤其是少犯根本性的錯(cuò)誤。更重要的是，萬一犯了錯(cuò)，你能馬上改正，并從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。任正非講過一句話：“什么叫失敗？你走了此路發(fā)覺不通，你告訴你的同志這條路走不通，咱們換條路走，那也是成功。在人類長河中，對未知的探索沒有失敗這個(gè)詞。”

要做到這一點(diǎn)，前提是你必須始終保持開放的心態(tài)。蘇格拉底說：“我唯一知道的，就是我一無所知?！笨鬃右舱f：“知之為知之，不知為不知，是知也?！?/p>

放下在認(rèn)知上的“我執(zhí)”，不要把自己的判斷變成不可冒犯的東西。你要清醒地認(rèn)識到，你肯定受制于人類固有的認(rèn)知偏見。你得把自己的權(quán)力和角色意識以及由此帶來的自尊心放到一邊，否則它們會封閉你的心智。你還要把自己的認(rèn)知與判斷看成是開放性的探索與學(xué)習(xí)過程，并根據(jù)不斷變動(dòng)的環(huán)境，經(jīng)常審視自己的認(rèn)知結(jié)論，同時(shí)也要學(xué)會允許別人挑戰(zhàn)和質(zhì)疑你的認(rèn)知。所有的挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和問題，都是幫你修正自己認(rèn)知的好機(jī)會。能證明你的判斷是對的，固然可喜。證明你錯(cuò)了，可能更加可貴。明智地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破認(rèn)知偏見、打開認(rèn)知邊界的開始。

帶領(lǐng)諾基亞“咸魚翻身”的李思拓，在《偏執(zhí)樂觀》一書中說：“永遠(yuǎn)不要遷怒于事實(shí)，尤其不要對那些指出事實(shí)的人勃然大怒。人們帶來的消息越糟糕，你就越應(yīng)該表示感激，這樣才會鼓勵(lì)他們今后也及時(shí)跟你分享‘壞消息。”

當(dāng)然，這并不是說每一個(gè)質(zhì)疑都一定正確，每一條意見都非得認(rèn)可，這正是你需要判斷和決策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正確，如果你是決策者，你必須對認(rèn)知的結(jié)論做出決策并承擔(dān)責(zé)任。

所以，在認(rèn)知的過程中，你應(yīng)該關(guān)心的，是什么是對的，而不是誰是對的，更不是你才是對的。形成人人都可以參與認(rèn)知的組織機(jī)制和文化，你就可以把你一個(gè)人的認(rèn)知，變成組織的共同認(rèn)知過程，進(jìn)而變成組織學(xué)習(xí)和成長的過程。在一個(gè)持續(xù)、動(dòng)態(tài)、開放的組織認(rèn)知過程中，你和組織的認(rèn)知也就會越來越接近事物的真相。

孫子有句名言：“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆?！?清醒的“知”永遠(yuǎn)是成功的“戰(zhàn)”的前提。然而在現(xiàn)實(shí)中，“戰(zhàn)”的過程總是激動(dòng)人心的，“知”的過程卻總是讓人無聊。所以，有太多的人過多地關(guān)注“戰(zhàn)”這樣的高光環(huán)節(jié)，卻忽略了去反思自己和組織在“知”的層面上可能存在的問題，因而在管理中總是無法看清真相，犯下一個(gè)又一個(gè)的致命錯(cuò)誤。戰(zhàn)爭歷史的教訓(xùn)告訴我們，在動(dòng)蕩而不確定的環(huán)境中，作為管理者，始終警惕人性中的認(rèn)知局限，始終保持組織清醒的認(rèn)知能力，比什么都重要。