存量時代的增長戰(zhàn)略

鄭曉丹

無論從全球還是國內(nèi)來看，增量時代已經(jīng)結(jié)束，存量時代正在到來。

在服務(wù)各行企業(yè)的過程中，原色咨詢真切感知到企業(yè)增長越來越困難，于是在幾年前就開始研究“存量時代如何增長”這個重要課題。我們認(rèn)為，在存量競爭的新時代，對于大部分行業(yè)來說，創(chuàng)新驅(qū)動的落腳點(diǎn)應(yīng)該是效率領(lǐng)先，而不是增速領(lǐng)先。效率不再是規(guī)模增長的果，而應(yīng)該是進(jìn)一步增長的因。

通過多年的研究和客戶實(shí)踐，我們總結(jié)提煉了一個“效率驅(qū)動增長框架”，可以幫助以規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益者（而不是差異化）作為競爭戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率轉(zhuǎn)型。

第一步：構(gòu)建數(shù)據(jù)文化 任何轉(zhuǎn)型和變革都需要組織文化的支撐。數(shù)據(jù)是規(guī)則化建立的核心基礎(chǔ)，再把它上升到文化價值觀層面，才能更有效地抵抗組織熵增。同時，效率型增長所要求的精細(xì)化管理，天然需要數(shù)據(jù)整合分析來支撐。所以，在實(shí)施效率轉(zhuǎn)型之前，先要構(gòu)建數(shù)據(jù)文化。為此，除了必要的文化診斷和廣泛溝通，關(guān)鍵是要找到適合企業(yè)的有效手段，并落實(shí)到組織縱向管理或橫向協(xié)同上。

需要強(qiáng)調(diào)的是，數(shù)據(jù)文化的構(gòu)建是一個持續(xù)性的工作，但打造出一定的數(shù)據(jù)文化，是效率轉(zhuǎn)型必不可少的第一步。

第二步：定位北極星指標(biāo) 北極星指標(biāo)意指這個指標(biāo)會像北極星一樣指引團(tuán)隊(duì)朝著共同目標(biāo)努力。在效率轉(zhuǎn)型中，我們建議企業(yè)構(gòu)建最小經(jīng)營單元的管理利潤表，并拆解成一系列面向最小成本對象的效率動因指標(biāo)。然后，拷問自己，哪一個指標(biāo)變量在現(xiàn)階段最能帶來競爭優(yōu)勢。這個指標(biāo)變量就成為效率轉(zhuǎn)型的北極星指標(biāo)。

第三步：組織人才升級，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化 構(gòu)建了數(shù)據(jù)文化，定位了北極星指標(biāo)，接下來就該進(jìn)入效率提升的實(shí)戰(zhàn)了。在效率驅(qū)動增長框架中，組織人才升級、數(shù)字化營銷和數(shù)字化運(yùn)營是獨(dú)立的三塊，但在效率提升實(shí)戰(zhàn)中，這三塊緊密關(guān)聯(lián)，需要同步規(guī)劃和推進(jìn)。要通過組織人才驅(qū)動來推進(jìn)數(shù)字化，我們的建議是建立專業(yè)和工程相融合的敏捷性組織。

第四步：挖掘短鏈數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)會 轉(zhuǎn)型的最佳土壤是一個體系獨(dú)立的新業(yè)務(wù)，突破性的效率提升也往往出自這樣的土壤。因此，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者在持續(xù)推進(jìn)效率轉(zhuǎn)型第三步的同時，要有意識地挖掘數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)會。而企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有幾條不同的路徑。無論是數(shù)字化重塑，還是全鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)，這兩條路都比較艱難。所以，我們建議走第三條路，即短鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)，把企業(yè)價值鏈的某個環(huán)節(jié)分拆出來變成一個獨(dú)立業(yè)務(wù)，營銷端或運(yùn)營端的都可以。

對許多中國企業(yè)來說，即使是產(chǎn)業(yè)的相對領(lǐng)先者，其企業(yè)效率還是有很大潛力可挖。而到了存量時代，通過挖掘效率潛能來實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步增長，就不只是錦上添花，而且是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

鄭曉丹

近幾年，國際政治環(huán)境的各種沖突和不確定性，讓“逆全球化”成為熱詞。從全球貿(mào)易數(shù)據(jù)看，2017年全球貿(mào)易中70%是中間產(chǎn)品，這說明全球各國的供應(yīng)鏈已經(jīng)深度融合，短期內(nèi)很難通過政治或其他手段筑起貿(mào)易高墻。但是，把眼光拉長并換個角度來看，可以發(fā)現(xiàn)2011年以來，全球貿(mào)易額增速只是實(shí)際GDP增速的1.1倍，而在1990～2007年間，全球貿(mào)易額增速是GDP增速的2.1倍。由此可見，全球貿(mào)易在10年前就開始從增量時代轉(zhuǎn)入存量時代。

回到國內(nèi)，“新基建”無疑是當(dāng)前的熱詞。為何要提新基建？新基建的核心目標(biāo)就是通過各種新技術(shù)，讓中國改革開放以來打造的制造全產(chǎn)業(yè)鏈、2008年金融危機(jī)以來重點(diǎn)推進(jìn)的流通產(chǎn)業(yè)，可以更優(yōu)調(diào)度，發(fā)揮出更大的經(jīng)濟(jì)價值。而這在本質(zhì)上是一種存量優(yōu)化。

除此之外，存量特征還顯現(xiàn)在其他方面，比如國內(nèi)人口增長率逐年下降帶來的人口存量常態(tài)、市場流量見頂后進(jìn)入的流量存量時期等。在服務(wù)各行企業(yè)的過程中，原色咨詢真切感知到企業(yè)增長越來越困難，于是在幾年前就開始研究“存量時代如何增長”這個重要課題。（參見副欄“存量時代，收入增長仍是第一要務(wù)”）

效率驅(qū)動增長

存量時代如何增長？我們的答案是效率驅(qū)動增長。

存量時代，收入增長仍是第一要務(wù)

進(jìn)入存量時代，增長確實(shí)變得不那么容易，于是不少企業(yè)做出了穩(wěn)妥的戰(zhàn)略選擇：利潤增長優(yōu)先于收入增長。這聽起來好像有道理，但實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)很大。

我們不妨看一個實(shí)證研究。IBM曾對美國100家企業(yè)做過為期10年的跟蹤調(diào)研。按照收入增長速度和利潤增長速度，IBM把這些企業(yè)分為四類：

● 收入增長速度快，利潤回報(bào)高的企業(yè)稱為“增長明星”

● 收入增長速度快，利潤回報(bào)低的企業(yè)稱為“徒勞無功”

● 收入增長速度慢，利潤回報(bào)高的企業(yè)稱為“業(yè)績至上”

● 收入增長速度慢，利潤回報(bào)慢的企業(yè)稱為“面臨危機(jī)”

下圖展示了10年后不同類型企業(yè)的變化結(jié)果。毋庸置疑，表現(xiàn)最好的是“增長明星”企業(yè)。這類企業(yè)既關(guān)注收入增長，又關(guān)注利潤回報(bào)，持續(xù)領(lǐng)先的概率就很大。而那些戰(zhàn)略保守、控制收入增長速度、僅重視利潤的“業(yè)績至上”企業(yè)，退出市場的比例最高，整體表現(xiàn)甚至不如“面臨危機(jī)”企業(yè)，后者絕處逢生，反而轉(zhuǎn)型成功。

為什么收入不增長，就會面臨危機(jī)呢？雖然不同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度終局不同，但任何行業(yè)的發(fā)展都趨向集中，從而提升產(chǎn)業(yè)效率。如果你收入不增長，競爭對手就會掠奪更多存量市場，強(qiáng)化自己的競爭優(yōu)勢。你的業(yè)務(wù)不增長，就留不住團(tuán)隊(duì)。有能力的人如果沒有職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，要么喪失斗志，要么離開你的企業(yè)。

什么情況下可以業(yè)績至上呢？就是那些以差異化作為競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)先者，它們持續(xù)強(qiáng)化自己的差異化競爭力，從而帶來利潤的增長。這類企業(yè)一般是可以持續(xù)的，但成功比例只有21%（上圖中9%+12%），因?yàn)楹芏嗨^的差異化并不真實(shí)存在。

所以，我們認(rèn)為，在存量時代，收入增長仍是大部分企業(yè)的第一要務(wù)。進(jìn)一步說，在存量時代，大部分行業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動的落腳點(diǎn)應(yīng)該是效率領(lǐng)先，而不是增速領(lǐng)先。效率不再是規(guī)模增長的果，而應(yīng)該是進(jìn)一步增長的因。

效率是個老掉牙的詞，即使在大家瘋狂追逐企業(yè)快速增長的歲月里，也經(jīng)常聽到企業(yè)談效率。然而，有點(diǎn)諷刺的是，真正科學(xué)分析并持續(xù)深耕效率提升的企業(yè)并不多。而在存量競爭的新時代，對于大部分行業(yè)來說，創(chuàng)新驅(qū)動的落腳點(diǎn)應(yīng)該是效率領(lǐng)先，而不是增速領(lǐng)先。效率不再是規(guī)模增長的果，而應(yīng)該是進(jìn)一步增長的因。

通過多年的研究和客戶實(shí)踐，我們總結(jié)提煉了一個“效率驅(qū)動增長框架”，可以幫助以規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益者（而不是差異化）作為競爭戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率轉(zhuǎn)型。（參見副欄“原色效率驅(qū)動增長框架”）

基于效率驅(qū)動增長框架，我們建議企業(yè)按照以下主要思路進(jìn)行效率轉(zhuǎn)型。首先，基于“存量時代”這個外部原動力，構(gòu)建“數(shù)據(jù)文化”這個內(nèi)部原動力；其次，基于效率競爭的拆解，確定營銷效率或運(yùn)營效率的北極星指標(biāo)，從上至下指引企業(yè)全員的努力方向；再次，通過建立專業(yè)和工程融合的敏捷性組織，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化營銷或數(shù)字化運(yùn)營；最后，挖掘數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會，通過短鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)進(jìn)一步放大價值。

效率轉(zhuǎn)型四步走

接下來，以我們深度服務(wù)的國內(nèi)民營企業(yè)A作為案例，詳細(xì)闡述企業(yè)效率轉(zhuǎn)型的實(shí)踐過程。需要提醒的是，下面所述的效率轉(zhuǎn)型步驟，一方面有一定的邏輯順序，另一方面在實(shí)踐中需要盡可能前置考慮和并行推進(jìn)。

企業(yè)A是國內(nèi)某個物流細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，通過20多年的深耕發(fā)展，其運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)和渠道網(wǎng)絡(luò)處于領(lǐng)先位置，業(yè)務(wù)量也位列第一集團(tuán)。但是，整個細(xì)分行業(yè)的增速低于GDP增速，行業(yè)集中度也非常低，頭部企業(yè)所占的總市場份額還不到2%。相比較，在歐美市場，該細(xì)分行業(yè)的集中度基本穩(wěn)定在前五名市場份額在30%左右，而且，在業(yè)務(wù)規(guī)模和單位經(jīng)營利潤這兩個指標(biāo)上，歐美領(lǐng)先企業(yè)達(dá)到了國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的6～8倍。所以，在國內(nèi)，這是一個典型的存量競爭為主、集中度趨勢和規(guī)模效益都很明顯的細(xì)分行業(yè)。與此同時，又不斷有新的互聯(lián)網(wǎng)模式和數(shù)字化引領(lǐng)的跨界或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在向這個傳統(tǒng)物流行業(yè)提出挑戰(zhàn)。在這種背景下，企業(yè)A找到了我們，雙方充分碰撞后，確定了“效率驅(qū)動增長”的轉(zhuǎn)型方向。

其實(shí)，國內(nèi)很多傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都面臨著跟企業(yè)A類似的背景和挑戰(zhàn)，我們相信，企業(yè)A的效率轉(zhuǎn)型實(shí)踐能讓很多企業(yè)獲得共鳴和啟示。

第一步：構(gòu)建數(shù)據(jù)文化

效率轉(zhuǎn)型的第一步是不要急于轉(zhuǎn)型，因?yàn)槿魏无D(zhuǎn)型和變革都需要組織文化的支撐，而文化建設(shè)從來都不是一蹴而就的事。那么，為什么需要構(gòu)建數(shù)據(jù)文化？

一方面，任何組織，在沒有外力干預(yù)的情況下，都會出現(xiàn)組織熵增，自發(fā)地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。要抵抗組織熵增，手段無外乎兩類：文化價值觀和規(guī)則化。成立20年以上，員工規(guī)模超過千人，是很多傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的典型畫像，它們的組織熵增往往就很大。而數(shù)據(jù)是規(guī)則化建立的核心基礎(chǔ)，再把它上升到文化價值觀層面，才能更有效地抵抗組織熵增。

另一方面，效率轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)需要從以前相對粗放的市場型增長，進(jìn)入到要求精細(xì)化管理的效率型增長，而精細(xì)化管理天然需要數(shù)據(jù)整合分析來支撐。（參見副欄“市場型增長vs.效率型增長”）

要構(gòu)建數(shù)據(jù)文化，除了必要的文化診斷和廣泛溝通，關(guān)鍵是要找到適合企業(yè)的有效手段，并落實(shí)到組織縱向管理或橫向協(xié)同上。

確定優(yōu)先關(guān)注點(diǎn) 企業(yè)A是伴隨著一個個業(yè)務(wù)區(qū)域的建立和成長而發(fā)展起來的，其管理邏輯主要是區(qū)域?qū)俚毓芾?，而總部的專業(yè)管理建設(shè)相對滯后。所以，從變革松土和變革接受度的視角來看，企業(yè)A在轉(zhuǎn)型起步時更適宜去賦能強(qiáng)管理維度，而不是去強(qiáng)化弱管理維度。鑒于此，我們選擇了優(yōu)先關(guān)注組織橫向協(xié)同，以賦能區(qū)域?yàn)槟繕?biāo)，讓區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)感受到數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值。

找到轉(zhuǎn)型起手式 在組織縱向管理上，可選擇的手段有戰(zhàn)略拆解到預(yù)算、組織績效、薪酬激勵等。在組織橫向協(xié)同上，可選擇的手段有流程標(biāo)準(zhǔn)化和管理、項(xiàng)目管理等。在企業(yè)A所在的物流行業(yè)，運(yùn)營流程節(jié)點(diǎn)多，價值鏈長，雖然每個區(qū)域都有一定的屬地化特點(diǎn)，流程的可標(biāo)準(zhǔn)化空間還是比較大的。然而，企業(yè)A的流程標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)比較差，無法做到運(yùn)營管理可視化，在一定程度上制約了企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。于是，在優(yōu)先關(guān)注組織橫向協(xié)同的前提下，我們把轉(zhuǎn)型起手式定位在了流程標(biāo)準(zhǔn)化和管理上。

在具體實(shí)踐中，企業(yè)A首先找到合適的人兼任流程管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，并選擇合適的全職人員加入流程管理團(tuán)隊(duì)。其次，基于流程管理方法體系，設(shè)計(jì)企業(yè)流程框架，識別合適的各級流程責(zé)任人。接下來，基于變革管理方法體系，以流程責(zé)任人為種子團(tuán)隊(duì)，理念轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)和碰撞先行，然后推進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化和建立流程量化指標(biāo)，最后落腳到基于流程量化指標(biāo)的流程優(yōu)化回顧體系，讓種子團(tuán)隊(duì)帶動更多區(qū)域人員，真切感受到數(shù)據(jù)分析的價值和協(xié)同的價值。

規(guī)劃落地后續(xù)招式 半年多下來，由于方法得當(dāng)，以及區(qū)域負(fù)責(zé)人自發(fā)地提供支持，企業(yè)A的流程標(biāo)準(zhǔn)化和管理推進(jìn)得較為順利。在這種良好局面下，我們開始導(dǎo)入轉(zhuǎn)型的后續(xù)招式。我們選擇了項(xiàng)目管理這個手段，通過流程量化指標(biāo)找到值得重點(diǎn)提升的領(lǐng)域，然后建立項(xiàng)目管理機(jī)制來推進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目立項(xiàng)目標(biāo)。此外，我們還聯(lián)手企業(yè)A的人力資源部，開始適度加強(qiáng)組織績效和薪酬激勵。這些工作進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)A基于數(shù)據(jù)說話，大家在更為清晰的方向下提升自己，在更為清晰的規(guī)則下促進(jìn)協(xié)同。

需要強(qiáng)調(diào)的是，數(shù)據(jù)文化的構(gòu)建是一個持續(xù)性的工作，但打造出一定的數(shù)據(jù)文化，是效率轉(zhuǎn)型必不可少的第一步。

第二步：定位北極星指標(biāo)

有了一定的數(shù)據(jù)文化作為支撐，效率轉(zhuǎn)型就可以進(jìn)入到第二步。

“北極星指標(biāo)”一詞來源于肖恩·埃利斯（Sean Ellis）的暢銷書《增長黑客》，意指這個指標(biāo)會像北極星一樣指引團(tuán)隊(duì)朝著共同目標(biāo)努力，使他們不會被某個短期手段沖昏頭腦。傳統(tǒng)企業(yè)在市場型增長階段更多是做加法，鼓勵百花齊放；而在效率型增長階段，更應(yīng)該做乘法，鼓勵更多的齊心協(xié)同、更強(qiáng)的ROI（投資回報(bào)率）思維，而北極星指標(biāo)的理念特別匹配效率轉(zhuǎn)型的要求。

在《增長黑客》一書中，埃利斯主要討論的是2C的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，確定北極星指標(biāo)的方法是首先建立“基本增長等式”。比如，eBay的增長等式是：發(fā)布物品的賣家數(shù)量×發(fā)布物品的數(shù)量×買家數(shù)量×成功交易數(shù)量=總商品增長數(shù)量。接下來，拷問自己：增長公式中哪一個變量最能反映產(chǎn)品不可或缺體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn)情況。對eBay來說，總商品數(shù)量是衡量客戶滿意度的有效指標(biāo)，對買家和賣家都是如此。另外，埃利斯強(qiáng)調(diào)，隨著企業(yè)增長，初期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，北極星指標(biāo)會隨之改變。

那么，如何將這個理念方法應(yīng)用到存量時代效率驅(qū)動增長的傳統(tǒng)行業(yè)呢？我們的思路是：構(gòu)建最小經(jīng)營單元的管理利潤表，并拆解成一系列面向最小成本對象的效率動因指標(biāo)。然后，拷問自己，哪一個指標(biāo)變量在現(xiàn)階段最能帶來競爭優(yōu)勢。

對于企業(yè)A，產(chǎn)品是最小經(jīng)營單元，而最小成本對象是單票（每一單快遞），構(gòu)建出來的單產(chǎn)品管理利潤表如下（數(shù)據(jù)經(jīng)過處理）：

可以看出，直接人工成本和銷售費(fèi)用是主要成本項(xiàng)。進(jìn)一步拆解，單票直接人工成本可以分解為單票操作成本、單票攬收成本等，單票銷售費(fèi)用可以分解為累計(jì)客戶數(shù)量、新客戶轉(zhuǎn)化率、客戶留存率、客戶推薦數(shù)量等。

在回答“哪一個指標(biāo)變量在現(xiàn)階段最能帶來競爭優(yōu)勢”這個問題時，我們經(jīng)歷了兩個不同階段。在第一階段，企業(yè)A的累計(jì)客戶數(shù)量已經(jīng)很大，也就是客戶覆蓋率已經(jīng)很高，而行業(yè)競爭還沒有進(jìn)入直接比拼價格的時期，因此最終確定的北極星指標(biāo)是營銷效率下的客戶留存率。在第二階段，企業(yè)A的客戶留存率和客戶推薦數(shù)量已經(jīng)行業(yè)領(lǐng)先，隨著上游客戶競爭加劇和毛利下降，成本領(lǐng)先成為所在行業(yè)的競爭本質(zhì)，而企業(yè)A的單票操作成本達(dá)到了單票攬收成本的2.5倍，因此運(yùn)營效率下的單票操作成本成為了這一階段的北極星指標(biāo)。

第三步：組織人才升級，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化

構(gòu)建了數(shù)據(jù)文化，定位了北極星指標(biāo)，接下來就該進(jìn)入效率提升的實(shí)戰(zhàn)了。在效率驅(qū)動增長框架中，組織人才升級、數(shù)字化營銷和數(shù)字化運(yùn)營是獨(dú)立的三塊，但在效率提升實(shí)戰(zhàn)中，這三塊緊密關(guān)聯(lián)，需要同步規(guī)劃和推進(jìn)。

數(shù)字化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型這些詞現(xiàn)在都很熱，但大家未必都有清晰或統(tǒng)一的認(rèn)知。我們對數(shù)字化的定義是，在整合信息化的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)對數(shù)據(jù)的處理能力，從而進(jìn)一步增加企業(yè)的效能，它是企業(yè)邁向智能化的重要前提。數(shù)字化轉(zhuǎn)型則是指不斷追求創(chuàng)新和敏捷的業(yè)務(wù)及運(yùn)營模式，依托于不斷發(fā)展的技術(shù)、流程、分析方法和人才能力，為客戶、員工和利益相關(guān)者創(chuàng)造新的價值與體驗(yàn)。數(shù)字化的目標(biāo)是業(yè)務(wù)提升，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是構(gòu)建數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

企業(yè)要推進(jìn)數(shù)字化，可以有三種切入方式：組織人才驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動、業(yè)務(wù)驅(qū)動。而國內(nèi)大部分企業(yè)的信息化都不夠完善，在這種情況下，要直接挖掘出數(shù)字化業(yè)務(wù)來驅(qū)動是比較難的，依托新技術(shù)來驅(qū)動也不應(yīng)該成為主線。所以，國內(nèi)企業(yè)更適合采用組織人才驅(qū)動方式。

那么，該怎么通過組織人才驅(qū)動來推進(jìn)數(shù)字化呢？我們的答案是建立專業(yè)和工程相融合的敏捷性組織。

華為的管理工程部很有名，其本質(zhì)是管理和工程兩門學(xué)科的理論在企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐中的結(jié)合，適合流程變革、數(shù)字化實(shí)施和轉(zhuǎn)型等較為復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)營場景。近幾年，很多企業(yè)都設(shè)立了首席增長官（Chief Growth Officer， CGO）或增長團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)籌產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)據(jù)、技術(shù)、營銷等不同類型人才，為增長負(fù)責(zé)。星巴克成立的數(shù)字創(chuàng)投部就具有類似的本質(zhì)。這些做法實(shí)際上就是融合技術(shù)構(gòu)建復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，而運(yùn)作方法越來越趨向敏捷。

另外，在技術(shù)運(yùn)用上，我們不建議企業(yè)過早地大筆投入到人工智能（AI）等新技術(shù)上。聚焦小場景，在建立“技術(shù)驅(qū)動效率”“效率驅(qū)動增長”理念和管理閉環(huán)的基礎(chǔ)上，逐步導(dǎo)入實(shí)用型AI，更能獲得好的投資回報(bào)。

在企業(yè)A以客戶留存率為北極星指標(biāo)的第一階段，我們幫助客戶構(gòu)建了數(shù)字化營銷的敏捷團(tuán)隊(duì)，涵蓋了營銷、產(chǎn)品、IT、銷售、客服等方面的人才，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是提升客戶留存率。例如，數(shù)字化營銷團(tuán)隊(duì)通過歷史數(shù)據(jù)分析、客戶調(diào)研等方式，發(fā)現(xiàn)了銷售或客服報(bào)價的響應(yīng)速度是影響留存率高低的關(guān)鍵因素之一，而制約報(bào)價響應(yīng)速度的主要原因是公司有贏利要求而產(chǎn)品復(fù)雜。團(tuán)隊(duì)立馬行動，確定了依托產(chǎn)品級別成本核算，用數(shù)字化工具賦能銷售或客服快速響應(yīng)客戶的方向，而在執(zhí)行時采用了以簡單產(chǎn)品切入以及成本核算逐漸精細(xì)化的方法。最終取得的結(jié)果是比較可喜的：一方面，提升了銷售或客服報(bào)價的響應(yīng)速度，帶來了更高的客戶留存率，另一方面，快速的見效讓整個公司更加認(rèn)可和支持團(tuán)隊(duì)的工作，為后續(xù)持續(xù)深化打下了組織基礎(chǔ)。

在以單票操作成本為北極星指標(biāo)的第二階段，我們又幫助客戶構(gòu)建了數(shù)字化運(yùn)營的敏捷團(tuán)隊(duì)，涵蓋了運(yùn)營、產(chǎn)品、IT、客服等方面的人才，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是提升操作人效。例如，企業(yè)A的全年業(yè)務(wù)操作量周期性明顯，波峰是波中的1.5倍，是波谷的2倍，因此，全職操作團(tuán)隊(duì)和兼職操作團(tuán)隊(duì)長期并存。加上全面施行計(jì)件制，所以運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)平時并不關(guān)注操作人效、單票操作成本等數(shù)據(jù)。數(shù)字化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)通過數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)全職操作團(tuán)隊(duì)中熟練人員相比非熟練人員和兼職人員的人效優(yōu)勢并不明顯，應(yīng)該還有提升空間，從而可以降低一線運(yùn)營管理人員成本和一些隱性成本。團(tuán)隊(duì)最終確定了這樣的提升方向：更有效地激勵熟練人員，打破操作效率的天花板，進(jìn)而帶動整體效率的進(jìn)一步提升。在執(zhí)行落地上，通過數(shù)字化工具實(shí)時展示倉內(nèi)操作看板，設(shè)立操作人效挑戰(zhàn)激勵等規(guī)則，激發(fā)同崗效能的比拼和提升。

效率轉(zhuǎn)型的第三步，重在效率提升的切實(shí)落地，適合小步快跑，同時需要持續(xù)推進(jìn)。而前面步驟中的數(shù)據(jù)文化、明確的北極星指標(biāo)，則是保障戰(zhàn)略執(zhí)行定力的關(guān)鍵。另外，需要再次強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)需要組織人才升級先行，而升級的核心在于建立專業(yè)和工程相融合的敏捷性組織。

第四步：挖掘短鏈數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)會

看到這個小標(biāo)題，你可能會冒出兩個問題：1.效率轉(zhuǎn)型，為何要挖掘數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)會？2.為何要強(qiáng)調(diào)短鏈？

轉(zhuǎn)型的最佳土壤是一個體系獨(dú)立的新業(yè)務(wù)，突破性的效率提升也往往出自這樣的土壤。體系獨(dú)立，就不容易受困于原有的體系；體系獨(dú)立的新業(yè)務(wù)，在服務(wù)企業(yè)自身之外，也可以服務(wù)外部其他客戶，所以數(shù)字化技術(shù)更容易投入且發(fā)揮出價值杠桿，也就可以更主動擁抱或嘗試更多新技術(shù)。因此，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者在持續(xù)推進(jìn)效率轉(zhuǎn)型第三步的同時，要有意識地挖掘數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)會。這也是我們目前與企業(yè)A在共同努力的地方。

為何要強(qiáng)調(diào)短鏈？從副欄“原色數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑框架”可以看出，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有幾條不同的路徑。第一條路叫數(shù)字化重塑。比如，沃爾瑪把所有線下業(yè)務(wù)都搬到線上，變成了一個線上線下的新業(yè)務(wù)。這種路很難，只有那些超大體量的企業(yè)才有資本去做。第二條路叫全鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)。我們看到有一些企業(yè)直接成立一個新業(yè)務(wù)進(jìn)行自我顛覆，比如貝殼網(wǎng)顛覆了鏈家，但這條路還是很難。所以，我們一般建議客戶走第三條路，也就是短鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)，把企業(yè)價值鏈里面的某個環(huán)節(jié)分拆出來變成一個獨(dú)立業(yè)務(wù)，營銷端或運(yùn)營端的都可以。相比端到端的全鏈，短鏈數(shù)字化會在行業(yè)數(shù)字化升級中率先產(chǎn)生效益，也會更快地帶來實(shí)實(shí)在在的效率和體驗(yàn)提升。美團(tuán)外賣就是一個成功的案例，美團(tuán)點(diǎn)評2020年二季度財(cái)報(bào)顯示，22億元利潤中有12億元是美團(tuán)外賣貢獻(xiàn)的。

對許多中國企業(yè)來說，即使是產(chǎn)業(yè)的相對領(lǐng)先者，其企業(yè)效率還是有很大潛力可挖。而到了存量時代，通過挖掘效率潛能來實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步增長，就不只是錦上添花，而且是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

通過多年的思考和實(shí)踐，我們給出的建議是：構(gòu)建數(shù)據(jù)文化，以效率的北極星指標(biāo)為指引，依靠數(shù)字化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等手段，持續(xù)實(shí)現(xiàn)價值變現(xiàn)。

市場型增長vs.效率型增長

經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，國內(nèi)絕大多數(shù)細(xì)分行業(yè)都已度過行業(yè)集中的初期，進(jìn)入到中期甚至中后期。以快遞行業(yè)、B2C電商行業(yè)為例，我們可以看到它們從分散到行業(yè)集中初期，以及度過了行業(yè)集中初期這兩個階段的增長邏輯。

在從分散走向集中的初期，領(lǐng)先者之間的競爭并不直接和激烈，比拼的是誰跑得快，我們稱之為市場型增長階段，或者增長1.0階段。度過了行業(yè)集中的初期后，領(lǐng)先者之間的競爭變得更為直接，效率的競爭成為核心，我們稱之為效率型增長階段，或者增長2.0階段。

對比不同行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)因?yàn)槭袌龈采w速度快，所以會比傳統(tǒng)行業(yè)更快走過市場型增長階段，進(jìn)入效率型增長階段。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，App模式的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品又比B2C電商更快走過市場型增長階段。

也因?yàn)槿绱?，互?lián)網(wǎng)企業(yè)會更快也更強(qiáng)烈地感知到增長速度的快速下降和乏力。雖然增長速度依然比傳統(tǒng)企業(yè)要快，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)反倒比傳統(tǒng)企業(yè)投入更多的精力來思考和實(shí)踐如何更高效更低成本實(shí)現(xiàn)增長，進(jìn)而誕生諸多新的增長理論，如《增長黑客》中所提出的理論，這背后的邏輯類似于軍隊(duì)誕生了很多企業(yè)管理創(chuàng)新。