別夸大崇高使命的作用

羅布·克羅斯 埃米·埃德蒙森 溫迪·墨菲

試想兩家公司：一家是零售連鎖店，富于創(chuàng)新，但本質(zhì)上還是一個銷售平臺；另一家是一家醫(yī)院，主攻各類癌癥。在你看來，哪家公司的員工會更加敬業(yè)？

你可能會選后者，因為它致力于挽救生命。然而，實際上那家醫(yī)院的工作氛圍充滿了恐懼，士氣低落，員工流失率很高。反觀那家零售連鎖店，卻洋溢著有目共睹的友愛精神，員工熱情高漲，顧客對服務(wù)也非常滿意。這家零售企業(yè)的員工顯然更敬業(yè)。

人們普遍認(rèn)為對于調(diào)動員工積極性最重要的當(dāng)數(shù)使命感。許多想吸引和留住頂尖人才的領(lǐng)導(dǎo)者也認(rèn)為，沒有什么比自己的工作可以造福廣大人群，或有機(jī)會改變世界，更能激勵員工了。因此，他們大力弘揚公司崇高的使命以及工作的意義。

然而，作者的研究表明公司使命只是影響因素之一，對員工敬業(yè)度影響最大的，實際上是人際協(xié)作的水平和質(zhì)量。那么如何才能在公司內(nèi)培養(yǎng)和孕育高水平的協(xié)作與參與？

這是一個分階段實現(xiàn)的過程：首先，通過識別、采取并獎勵能夠增強(qiáng)心理安全感和信任的領(lǐng)導(dǎo)行為，打下一個堅實的基礎(chǔ)。這是一個必要條件，但還不夠。一旦信任建立，你就必須注入使命感——堅信正在完成的工作是有意義、有影響力的。而一旦使命感確立，你就必須激發(fā)活力——員工日復(fù)一日的工作熱情。

建立安全感與信任 有三種信任對于有效人際協(xié)作至關(guān)重要：1.基于善心的信任，來自心理安全感，相信領(lǐng)導(dǎo)者和同事會重視你的利益，而不是只關(guān)注自身利益；2.基于誠信的信任，相信他人將會言行一致；3.基于能力的信任，即相信他人擁有其所聲稱的專業(yè)知識。

有許多領(lǐng)導(dǎo)行為能夠建立和鞏固信任。例如，領(lǐng)導(dǎo)者“行必言”，明確表達(dá)行動意圖。如果領(lǐng)導(dǎo)者只做不說的話，員工就會胡亂猜測，產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不愿承認(rèn)自己并非無所不知，基于能力的信任也會成問題。受人信賴的領(lǐng)導(dǎo)者還會花大量時間和員工一對一會談。任何類型的信任都得益于人際關(guān)系。公司內(nèi)部的興趣小組、體育運動和社區(qū)活動，都可以培養(yǎng)信任和友情。

提升使命感 有許多領(lǐng)導(dǎo)行為可以宣揚團(tuán)隊或組織的使命。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以強(qiáng)調(diào)“為什么要做”某個任務(wù)或項目。管理者可以創(chuàng)建一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什么價值，并且感受到比如期完工或不超預(yù)算等更有意義的東西。

員工的使命感和成就感幾乎有一半來自他們的人際協(xié)作質(zhì)量。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工認(rèn)識到使命是蘊含在彼此協(xié)作中的，而不只是在于工作執(zhí)行本身。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)廣泛宣揚主人翁精神，并對他人的工作表示贊賞。

激發(fā)員工活力 一旦信任和使命感得以確立，領(lǐng)導(dǎo)者就可以把注意力轉(zhuǎn)向激發(fā)員工活力?；盍ぐl(fā)者把人作為個體來對待。他們總是會花時間和同事交談，并且?guī)兔鉀Q問題。幽默也是激發(fā)活力的一種行為。許多活力激發(fā)者用自嘲的方式來活躍氣氛，或降低與權(quán)威人物打交道時的天然障礙。他們會尋找各種機(jī)會為工作注入輕松的氣息，并且鼓勵其他人也這樣做。

羅布·克羅斯 埃米·埃德蒙森 溫迪·墨菲

試想一下這樣兩家公司：第一家是一個零售連鎖店，在全球擁有數(shù)百家分店——富于創(chuàng)新，但本質(zhì)上還是一個銷售平臺；第二家則是一家醫(yī)院，主攻世界上最具破壞性的各類癌癥。在你看來，哪家公司的員工會更加敬業(yè)？

如果你選的是后者，因為它致力于挽救生命，你不會是少數(shù)。然而，在與這兩家組織接觸之后，我們發(fā)現(xiàn)，那家醫(yī)院的工作氛圍充滿了恐懼，士氣低落，員工流失率很高。轉(zhuǎn)頭來看，在那家零售連鎖店，卻洋溢著有目共睹的友愛精神，員工充滿活力、熱情高漲，顧客對服務(wù)也非常滿意。這家零售企業(yè)顯然擁有更加敬業(yè)的員工隊伍。

在商業(yè)和管理類文章和書籍中，有一個普遍存在的誤解，認(rèn)為對于調(diào)動員工積極性最重要的當(dāng)數(shù)使命感。許多想吸引和留住頂尖人才的領(lǐng)導(dǎo)者也認(rèn)為，沒有什么比自己的工作可以造福廣大人群，或有機(jī)會改變世界，更能激勵員工了。因此，他們大力弘揚公司崇高的使命以及工作的意義。

然而，我們在過去20年和300多家公司的合作經(jīng)歷，特別是我們使用組織網(wǎng)絡(luò)分析（organizational network analysis， ONA）進(jìn)行的研究，以及與高管的訪談，都表明公司使命只是影響因素之一；對員工敬業(yè)度影響最大的，實際上是人際協(xié)作的水平和質(zhì)量。在本文中，我們將探討為何協(xié)作會產(chǎn)生這樣的影響，以及你可以采取并實施哪些行為來孕育這種協(xié)作。

人際協(xié)作的威力

總部位于硅谷的Workday公司雖然取得了巨大成功，但它能否贏得這場“最鼓舞人心的使命”角逐，還是個未知數(shù)。這家公司其實是一家財務(wù)管理、人力資源和規(guī)劃SaaS（軟件即服務(wù)）解決方案開發(fā)商。但是，走進(jìn)這家價值28億美元、擁有11，000名員工的公司，你根本不覺得它是那樣一家技術(shù)型公司。在我們研究的所有公司中，這家公司的員工敬業(yè)度最高。當(dāng)我們采訪了Workday公司從最高層管理者到一線員工之后，我們發(fā)現(xiàn)這里的人對于重塑企業(yè)軟件始終有一種明確的投入感，同時還充滿了活力和激情，而這是許多擁有崇高使命的公司都不具備的。

Workday公司的領(lǐng)導(dǎo)者高度重視人際協(xié)作?！斑@是我們招聘工作的一個組成部分。”公司負(fù)責(zé)人員與績效管理的高級副總裁格雷格·普賴爾（Greg Pryor）表示?！拔覀儗ふ夷切┮呀?jīng)懂得體恤他人，看上去能夠全情投身服務(wù)同事和客戶的人。”

Workday公司在員工間建立協(xié)作的各項工作，是從入職第一天開始的。憑借以科技為支撐、精心策劃的關(guān)系對接，每一位新員工都與一位稱為“工友”的資深員工進(jìn)行了配對。分配給這位“工友”的任務(wù)之一，就是幫助新員工“找到自己的部落”，也就是找到其他具有相似價值觀和興趣的員工，并與其建立人際關(guān)系。我們的研究表明，這種牽線搭橋（幫助人們在整個組織內(nèi)部發(fā)展人際關(guān)系）的做法，是員工保留率的一個強(qiáng)有力的預(yù)測因素。

Workday公司從人際協(xié)作中獲取價值的各項努力，并不是只針對新員工培養(yǎng)。在每一位員工（包括領(lǐng)導(dǎo)者）的整個在職期間，這些努力都是貫徹始終的。Workday公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目旨在促進(jìn)全公司內(nèi)部建立人際關(guān)系和培育關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。例如，在每年一度的領(lǐng)導(dǎo)峰會上，高管和經(jīng)理們會故意坐到其他部門和不同資歷的同事身旁，而一般情況下他們是見不著這些人的。

Workday公司對協(xié)作的重視也獲得了回報。公司的員工流失率極低，95%的員工認(rèn)為這是“一個工作的好地方”。事實上，在《財富》雜志（Fortune）最新的“最佳雇主100強(qiáng)”榜單上，Workday公司排名第四。Workday公司是人際協(xié)作的典范，但它并不是絕無僅有的一家。利用組織網(wǎng)絡(luò)分析繪制組內(nèi)關(guān)系圖（參見副欄“讓人際協(xié)作可視化”），并結(jié)合員工流失數(shù)據(jù)，以及敬業(yè)度和滿意度調(diào)查與訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)，在Workday公司以及其他公司、其他行業(yè)，員工敬業(yè)度都取決于領(lǐng)導(dǎo)者孕育人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和協(xié)作文化的能力。

你又該如何才能在公司內(nèi)培養(yǎng)和孕育高水平的協(xié)作與參與？這是一個分階段實現(xiàn)的過程：首先，通過識別、采取并獎勵能夠增強(qiáng)心理安全感和信任的領(lǐng)導(dǎo)行為，打下一個堅實的基礎(chǔ)。這是一個必要條件，但還不夠。一旦信任建立，你就必須注入使命感——堅信正在完成的工作是有意義、有影響力的。而一旦使命感確立，你就必須激發(fā)活力——員工日復(fù)一日的工作熱情。（參見副欄“有效協(xié)作的三個步驟”）當(dāng)我們把由此激發(fā)的參與度也納入網(wǎng)絡(luò)分析時，我們發(fā)現(xiàn)，相比沒有這樣做的領(lǐng)導(dǎo)者，采取了這些步驟的領(lǐng)導(dǎo)者將會看到員工有更高程度的參與。

建立安全感與信任

信任讓人們在追求理想目標(biāo)的過程中愿意而且能夠承擔(dān)風(fēng)險，并且展開協(xié)作。如果沒有信任的話，人們就會退縮不前。而有了信任，他們就不再有所保留，信息也將自由流動。人們會公開討論各種可能性，樂于提出自己的想法，并且去幫助他人。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過建立心理安全感，讓員工更加容易信任他們以及彼此信任。所謂“心理安全感”，就是要讓人們感到可以在群體環(huán)境中提出建設(shè)性批評或新的想法，而沒有遭到反對或拒絕的風(fēng)險。這種安全感是心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）所說的保健因素：它本身不會帶來高水平的人際協(xié)作，盡管看上去是這樣。但是，如果沒有它，就不可能邁出促進(jìn)協(xié)作的第一步。

換句話說，當(dāng)你建立了心理安全感，你就松開了剎車，實現(xiàn)了信任，但你還沒有踩下激勵人們協(xié)作的油門。為了踩下油門，你需要在組織中激發(fā)使命感和活力（這是整個流程的第二步和第三步，我們將在后文討論）。

有三種信任對于有效人際協(xié)作至關(guān)重要。

● 基于善心的信任來自心理安全感，以及相信領(lǐng)導(dǎo)者和同事會重視你的利益，而不是只關(guān)注自身利益。

● 基于誠信的信任，即相信他人將會言行一致。

● 基于能力的信任，即相信他人擁有其所聲稱的專業(yè)知識。

培養(yǎng)信任幾乎是領(lǐng)導(dǎo)者普遍忽視的問題。在過去22年里，我們曾要求30名到450名高管投票選擇最有必要采取的個人行為—— 一類是建立信任的，一類是注入使命感的，一類則是激發(fā)活力的——只有約2%的參與者把票投給了信任。但是，當(dāng)我們對領(lǐng)導(dǎo)者做類似360°評估的調(diào)查時，我們發(fā)現(xiàn)，組織中存在許多信任缺失的情況，包括抱怨領(lǐng)導(dǎo)者沒有兌現(xiàn)承諾、隱瞞信息，乃至行為自私自利。

這些抱怨并不總是有現(xiàn)實依據(jù)的，但大多數(shù)員工不會直接和領(lǐng)導(dǎo)者對抗，或要求其澄清意圖。因此，信任進(jìn)一步受到削弱。

一位資深投資銀行家告訴我們：“當(dāng)我審視那些有助于快速建立信任的行為時，我承認(rèn)自己沒有想過這些問題，也做得很不夠?！彼芸赡苁菍Φ?，而且她這種情況也不是少數(shù)。

有許多領(lǐng)導(dǎo)行為能夠建立和鞏固信任。（參見副欄“孕育協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)行為”）例如，雖然領(lǐng)導(dǎo)者常被建議要“言出必行”，但一旦涉及信任問題，他們也必須“行必言”。這是因為，培養(yǎng)基于愛心以及基于誠信的信任，需要清晰、明確地表達(dá)他們的身份以及他們行動的意圖。如果領(lǐng)導(dǎo)者只做不說的話，員工就會胡亂猜測，在工作場合這樣的猜測往往會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)?！叭藗儠愿鞣N各樣的方式錯誤解讀我所做的事情或揣測我的意圖。” 一家制藥公司的經(jīng)理告訴我們，“但他們只要對我是誰、我來自哪里稍微有點了解，這種胡亂猜測就會少很多。”

如果領(lǐng)導(dǎo)者不愿承認(rèn)自己并非無所不知，基于能力的信任也會成問題。我們采訪過一位高管，她被某高科技公司請去重振一個業(yè)務(wù)部門，她一開始花了很大力氣去掌握業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)知識。但后來她意識到，把專業(yè)技術(shù)知識交給團(tuán)隊里的其他人，而自己專注于戰(zhàn)略和團(tuán)隊建設(shè)這兩個她特別擅長的領(lǐng)域，這樣會更有意義?！斑@樣做在某種程度上讓我有了弱項，也讓其他人一樣有了弱項?！彼嬖V我們，“不過，告訴團(tuán)隊我不擅長的事情，也確保了在我明確表示自己對某個領(lǐng)域很有經(jīng)驗時，他們會相信我所說的?！?/p>

受人信賴的領(lǐng)導(dǎo)者會花大量時間和員工一對一會談。Workday公司的一位經(jīng)理告訴我們，在這類會談中，他至少會花一半時間討論與工作時間表或階段目標(biāo)無關(guān)的“題外”內(nèi)容。他說：“一旦我了解到人們關(guān)心什么、他們的目標(biāo)是什么，我就可以按照他們的意愿，調(diào)整給他們的工作。當(dāng)然了，當(dāng)他們看到這些時，就不會再對我是什么樣的人有保留意見了?！?/p>

任何類型的信任都得益于人際關(guān)系。Workday公司鼓勵管理者和員工通過141個興趣小組發(fā)展人際關(guān)系，這些興趣小組涵蓋了各種興趣愛好，如無伴奏合唱、奶酪制作、卡拉OK、韓國流行音樂、彩彈射擊，以及力量舉運動。公司還鼓勵員工通過各項體育運動和社區(qū)活動，彼此建立人際關(guān)系。這些與工作無關(guān)的人際關(guān)系培養(yǎng)了信任和友情。

提升使命感

一旦人們有了信任感，領(lǐng)導(dǎo)者就更容易乘勝追擊，向員工展示其工作對組織和外部世界是多么重要。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要給員工本身就有意義的任務(wù)（但這并不總能實現(xiàn)），還要創(chuàng)造一種有意義的協(xié)作氛圍。

這正是戴維·西爾維斯特（David Sylvester）所發(fā)現(xiàn)的。西爾維斯特目前擔(dān)任亞馬遜云計算公司AWS（Amazon Web Services）新員工成功項目總監(jiān)。他在海軍陸戰(zhàn)隊和營利性公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)期間，為了找出能夠預(yù)測營收情況、生產(chǎn)率增速、信息與決策流程、協(xié)作過載情況、敬業(yè)度以及人才保留率等指標(biāo)的社交網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動因素，做過大量的組織網(wǎng)絡(luò)分析。這項工作催生了有針對性的人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織效能方面的多項舉措。在一個組織中，他會從一個簡單問題入手開始分析：“當(dāng)你與這個人互動時，他是否讓你對工作有了更強(qiáng)的使命感？”對這個問題的回答確認(rèn)了“二八定律”：組織內(nèi)80%的使命感是由20%的領(lǐng)導(dǎo)者帶來的，而且這些領(lǐng)導(dǎo)者在留住員工等其他方面的表現(xiàn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其他人。

他進(jìn)而考察了這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何在員工中注入崇高使命感的。西爾維斯特回憶說：“一切都是行為方面的，而且非常容易傳授。”公司采納了組織網(wǎng)絡(luò)分析的研究結(jié)論，包括高效領(lǐng)導(dǎo)者要具備“提高任務(wù)透明度”的能力，并將其納入了公司針對高管和其他員工的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃之中。

我們運用組織網(wǎng)絡(luò)分析找出了某知名投行的使命感注入者，方法是問排在前600位的領(lǐng)導(dǎo)者：“你們當(dāng)中有誰在互動后，讓你體會到了工作中更強(qiáng)的使命感？”結(jié)果顯示，前四分之一領(lǐng)導(dǎo)者平均每人激發(fā)了大約16個人的使命感——這是相當(dāng)大的影響（后四分之一領(lǐng)導(dǎo)者平均每人激發(fā)了不到一人的使命感）。此外，前四分之一領(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引高績效員工為其工作，員工離職率更低，且團(tuán)隊的敬業(yè)度得分更高。

有許多領(lǐng)導(dǎo)行為可以宣揚團(tuán)隊或組織的使命。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以強(qiáng)調(diào)“為什么要做”某個任務(wù)或項目。1944年6月，當(dāng)?shù)聭烟亍ぐ劳枺―wight D. Eisenhower）將軍在諾曼底登陸日向部隊發(fā)表講話時，他聚焦在大背景上，告訴戰(zhàn)士們，他們的使命是“打一場圣戰(zhàn)”“全世界的目光都注視著你們”以及“各地?zé)釔圩杂傻娜藢δ銈儽е鵁崆衅谂?，衷心為你們祈禱”。他想讓士兵們知道自己的行為為何很重要。這種背景設(shè)定在軍隊中是標(biāo)準(zhǔn)做法，特別是當(dāng)人們被要求去冒生命危險的時候，但在商業(yè)上并非如此，因為商業(yè)中的風(fēng)險通常要低得多。然而，管理者可以用這種方法來創(chuàng)建一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什么價值，并且感受到比如期完工或不超預(yù)算等更有意義的東西。

人們不太了解的是，工作完成方式中至少有一個方面對于注入使命感有至關(guān)重要的作用。我們的研究表明，員工的使命感和成就感幾乎有一半是來自他們的人際協(xié)作質(zhì)量。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工認(rèn)識到使命是蘊含在彼此協(xié)作中的，而不只是在于工作執(zhí)行本身。例如，某《財富》500強(qiáng)公司的一位首席級高管非常清楚地向新組建的團(tuán)隊解釋，她為何邀請每一位團(tuán)隊成員加入某個項目或某項行動：“這有助于他們彼此互相欣賞，并認(rèn)識到為何他們所有人的合作，將會取得比任何一個人單槍匹馬更大的成功?！?/p>

還有其他一些行為，也是成功激發(fā)了員工使命感的領(lǐng)導(dǎo)者所常用的。他們往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和實現(xiàn)共同目標(biāo)從一開始就成為一件需要合作完成的事情。他們還對他人的工作表示贊賞。我們曾合作過的一位制藥企業(yè)高管每周末都會留出一小時，給那些通過協(xié)作做出了特別重要貢獻(xiàn)的員工發(fā)感謝信。

激發(fā)員工活力

一旦信任和使命感得以確立，領(lǐng)導(dǎo)者就可以把注意力轉(zhuǎn)向激發(fā)員工活力。這是激勵他人在工作中發(fā)揮最大潛能，并且與同事充分互動的過程。研究表明，活力是高質(zhì)量工作關(guān)系和協(xié)作的重要激勵因素。

能夠激發(fā)活力和熱情的領(lǐng)導(dǎo)者是職場上的罕見人才，對組織有巨大價值。事實上，我們的研究發(fā)現(xiàn)，活力激發(fā)者獲得組織最高績效評級和晉升的可能性，要比非活力激發(fā)者高出三倍；其成功管理職業(yè)轉(zhuǎn)型的可能性，要高出一到兩倍；平均而言，他們的薪酬水平，包括獎金在內(nèi)，會高出20%至30%。

活力激發(fā)者會帶來一種震撼，這種震撼是迅速產(chǎn)生新成果并加速知識傳播所必需的。這就使得他們成為了高效的變革“催化劑”。但是，只有當(dāng)組織認(rèn)可活力激發(fā)者，并利用他們的特殊技能，才能在戰(zhàn)略層面實現(xiàn)這種震撼。

說起來容易做起來難。你可能以為活力激發(fā)者永遠(yuǎn)都是房間里最有魅力的人，要么就是最幽默或者最會講故事的人。然而，他們可能是很難一眼發(fā)現(xiàn)的。最外向的人既可能是活力激發(fā)者，也同樣可能是士氣打擊者；而活力激發(fā)者既可能是內(nèi)向型，也可能是外向型。我們對活力激發(fā)者的訪談表明，他們不會表現(xiàn)得卓爾不群來顯示自己，而是會讓他人覺得自己可能非常重要，并且創(chuàng)造關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的流動性，使得信息、機(jī)會、優(yōu)秀人才和創(chuàng)造力能夠更順暢地在組織內(nèi)部流動。

活力激發(fā)者很難通過個性特征來識別，這就意味著公司需要用其他方法來識別。這里可再次用到組織網(wǎng)絡(luò)分析法。在麻省理工學(xué)院與哈佛大學(xué)合辦的生物醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)博德研究所（Broad Institute），人力資源分析部主任凱特·奧布賴恩（Kate OBrien）利用組織網(wǎng)絡(luò)分析在兩組員工（約400人）中尋找活力激發(fā)者，這些人中許多是癌癥項目團(tuán)隊和數(shù)據(jù)科學(xué)平臺團(tuán)隊的科研人員?！斑@些人是連接者——其他科研人員的一個聯(lián)系樞紐。”奧布賴恩說，“他們的確是必不可少的人，如果他們決定去別的地方，我們會感受到組織文化中熱情和使命導(dǎo)向型協(xié)作的消退?！?/p>

據(jù)奧布賴恩說，分析結(jié)果令研究所的高層領(lǐng)導(dǎo)感到意外?；盍ぐl(fā)者的名單中有相當(dāng)多未能獲得研究資助的科研人員，他們也未必被認(rèn)為是技術(shù)高手。但他們擁有其他一些可貴的品質(zhì)：活力激發(fā)者把人作為個體來對待。他們總是會花時間和同事交談，并且?guī)兔鉀Q問題。他們本能地認(rèn)識到，其他科研人員希望得到關(guān)愛，于是他們肩負(fù)起了這項任務(wù)。這些行為是我們發(fā)現(xiàn)能夠激發(fā)員工活力的幾種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)行為。

幽默也是激發(fā)活力的一種行為。許多活力激發(fā)者用自嘲的方式來活躍氣氛，或降低與權(quán)威人物打交道時的天然障礙。他們會尋找各種機(jī)會為工作注入輕松的氣息，并且鼓勵其他人也這樣做。一位制藥企業(yè)的經(jīng)理告訴我們，他要求不同團(tuán)隊成員每次會議開始時播放一條搞笑廣告或視頻，涉及的是不相關(guān)行業(yè)的某家公司。這樣做的意圖，是讓人們笑出來，放松下來，而不要把自己繃得太緊。

領(lǐng)導(dǎo)者往往低估了活力激發(fā)行為的威力。但是，在對活力激發(fā)者的整個研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，他們的成功并不取決于他們做成事情的能力，而是取決于他們吸引創(chuàng)意、機(jī)會和人才的能力。這些機(jī)會似乎是因為偶然遭遇才流向他們，但其實是活力激發(fā)者打開了讓成功機(jī)會流動起來的渠道。

領(lǐng)導(dǎo)者下一步該怎么做

當(dāng)我們向領(lǐng)導(dǎo)者介紹我們的研究發(fā)現(xiàn)時，必然會有人問出所有人心中的一個疑問：“我今天可以采取哪一種行為來提高組織中的協(xié)作水平？”不幸的是，出于以下幾個原因，這個問題并沒有一個簡單答案。

首先，我們的分析所確定的27種行為，其有效性會因組織內(nèi)部動態(tài)的不同而異。盡管如此，這些行為都會有正面貢獻(xiàn)，而且往往是配合起來作用的。領(lǐng)導(dǎo)者對其他人越多展現(xiàn)和認(rèn)可這些行為，組織就越有可能展開高水平的協(xié)作。相反，如果沒有采取某些行為，這種缺失就可能成為員工建立信任、產(chǎn)生使命感、迸發(fā)活力的絆腳石——無論你采取了多少其他行為，都無法彌補這種缺失。

其次，每位領(lǐng)導(dǎo)者在展現(xiàn)這些行為的時候，都會有不同的組合方式和實施力度。這就意味著，提高人際協(xié)作水平的解決方案，對于每位領(lǐng)導(dǎo)者都是因人而異的。

相比尋找什么萬能方案，我們倒更想請你留意在27種行為中，哪些你已經(jīng)做了，哪些你還沒有去做，以此評估你的領(lǐng)導(dǎo)行為。然后，從創(chuàng)建彼此信任的行為開始，實施你目前還沒有做的那些行為，并不斷優(yōu)化其他行為。我們發(fā)現(xiàn)，這種系統(tǒng)性做法，是推動人際協(xié)作與提高員工敬業(yè)度的最佳方式。