淺談業(yè)財融合在企業(yè)中的應用

孫少萌

[摘? ? 要] 在大數(shù)據(jù)時代背景下，偏重于財務會計的傳統(tǒng)財務管理思維模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)決策與發(fā)展的需要，提升管理會計的水平是企業(yè)發(fā)展到一定階段的內在需求。由此，業(yè)財融合應運而生、勢在必行。文章主要從企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀、業(yè)財融合推進措施、業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的影響幾個角度出發(fā)，以N公司為例，對企業(yè)業(yè)財融合的應用進行探討。

[關鍵詞] 業(yè)財融合;推進措施;財務管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 034

[中圖分類號] F275;F232? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）15- 0078- 02

1? ? ? 企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀

1.1? ?傳統(tǒng)財務會計管理存在較多局限性

傳統(tǒng)的財務會計管理存在以下問題：①管理手段簡單，僅按照會計核算周期進行報表、預決算等的編制和匯報，無法全面、靈活地提供企業(yè)經(jīng)營所需的信息;②對企業(yè)經(jīng)營情況管理介入的時間較晚，屬于事后管理且存在一定的滯后性;③由于財務會計的專業(yè)性較強，使用會計規(guī)則和會計語言對管理結果進行反饋，造成溝通上的困難;④企業(yè)的認知及具體財務管理工作多專注于會計、稅法的相關范圍，難以了解業(yè)務的具體工作及數(shù)據(jù)，業(yè)財數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一，難以滿足各層次的數(shù)據(jù)信息需求。

1.2? ?財務人員知識結構單一

從財務會計人員的學習經(jīng)歷來看，大多數(shù)財務人員是財經(jīng)類專業(yè)的畢業(yè)生，長期從事會計核算工作，知識結構單一，思維模式固定，缺乏綜合能力;工作中，財務會計人員難以從煩瑣的日常工作中解脫出來;部分財務會計人員主觀上故步自封，觀念傳統(tǒng)，這些都使財務人員在配合公司發(fā)展轉型中處于被動的狀態(tài)。

1.3? ?業(yè)務部門與財務部門考核指標差異

每個企業(yè)都會針對未來發(fā)展戰(zhàn)略設定各項年度經(jīng)營目標，并為各部門設定不同的考核指標。為完成考核指標，銷售部門可能只注重銷售業(yè)績，不注重客戶質量;生產(chǎn)部門可能只注重產(chǎn)量與質量，不注重存貨管理;財務部門可能只注重賬務核算、控制財務風險，不注重企業(yè)內部管理。各部門各自為戰(zhàn)，導致企業(yè)出現(xiàn)存貨積壓、應收賬款壞賬率上升、資金回收困難等情況。

1.4? ?信息不對稱、系統(tǒng)不共享

在“大數(shù)據(jù)”與“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，各類信息快速更迭，新的生產(chǎn)技術、經(jīng)營模式快速發(fā)展，企業(yè)要跟上時代的發(fā)展就必須共享信息資源。但是目前絕大多數(shù)企業(yè)內部信息的共享性較低，財務部門與業(yè)務部門雙方溝通不順暢導致信息不對稱，很難對數(shù)據(jù)進行全面分析，進而做出正確的經(jīng)營決策。

基于企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀，企業(yè)為了謀求發(fā)展，針對自身的管理結構進行調整優(yōu)化的需求日趨強烈。業(yè)財融合是企業(yè)財務管理轉型的契機之一。在此引入N公司通過從線下到線上的轉型過程，開展業(yè)財融合的案例進行探討。

N公司作為制造企業(yè)，從計劃采購階段起到最終銷售及后續(xù)服務，全部遷移至ERP系統(tǒng)進行鏈條管理，在運用業(yè)財融合上較其他企業(yè)有得天獨厚的優(yōu)勢，節(jié)點清晰、工種簡單，更適合流程化管理。

2? ? ? 業(yè)財融合推進措施

2.1? ?融貫業(yè)財理念，提升認同度

現(xiàn)階段，很多企業(yè)的主要領導對管理會計的認識不全面，態(tài)度不明確，雖不重視、不支持，但也不抵制。想要有效實施業(yè)財融合，首先要改變公司整體的觀念意識，轉變公司上下對財務管理的認知，N公司結合各層次人員的能力和需求分層進行宣貫。

第一層，對企業(yè)高級管理者進行宣貫。高級管理者決定了企業(yè)的發(fā)展方向，只有得到高級管理者的認同，才能將財務戰(zhàn)略上升到公司戰(zhàn)略層面，才能對公司的戰(zhàn)略發(fā)展、制度設計、指標設定等方面進行有效的分析規(guī)劃，才能對公司的資源進行有效的配置。N公司首先做的就是得到高級管理者的支持，為后期的工作打好基礎。

第二層，對中層管理者的宣貫。中層管理者既擁有部分決策功能，又具有關鍵的執(zhí)行功能。N公司通過上層領導的布局以及溝通宣傳，使中層管理者充分理解和認同業(yè)財融合理念，并掌握一定的操作要領，將高級管理者的決策下達到基層，并實現(xiàn)最終落地。

第三層，對實際執(zhí)行者的宣貫。實際執(zhí)行者對決策或戰(zhàn)略的理解程度，直接影響最后的實施效果。所以N公司從實際操作層面進行宣貫，使業(yè)財融合可以充分發(fā)揮作用。

2.2? ?整合業(yè)務部門與財務部門考核和激勵機制

N公司業(yè)務部門與財務部門原來的考核指標存在差異，可能阻礙業(yè)財融合的有效推進。

一個組織的良好運轉，既需要術業(yè)有專攻的專業(yè)人員，也需要能夠融會貫通、跨維度的“多面手”。業(yè)財融合就是要減少業(yè)務領域和財務領域之間的差異，不僅整合各領域的工作，而且要對考核和激勵機制進行整合，打破原有的傳統(tǒng)領域性概念，業(yè)務、技術、生產(chǎn)、財務各領域相互賦能。N公司在考核指標的設置中，重新分配各指標的權重，激勵財務人員工作下沉到生產(chǎn)、銷售的一線，同時激勵業(yè)務人員學習財務管理知識。使得財務和業(yè)務在工作和知識結構上有所交叉，為業(yè)財融合的實現(xiàn)夯實基礎。

2.3? ?建立業(yè)財一體化財務管理團隊

企業(yè)要想實現(xiàn)業(yè)財融合，必須提高財務管理意識，建立具有專業(yè)勝任能力的業(yè)財融合管理團隊。作為業(yè)財融合的主要推動者和實施者，管理團隊能力、素質的高低決定了業(yè)財一體化的結果。N公司調集各部門骨干組建了一支不僅有豐富的專業(yè)知識與年工作經(jīng)驗，更有較強學習能力與適應能力的管理團隊，自發(fā)地打破領域間、部門間的壁壘。管理團隊接受全面的專業(yè)培訓后，全面融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的各個流程中，收集企業(yè)信息，整理實施路徑，把業(yè)務流程和財務流程相結合，在業(yè)務前端加強管控，從財務的角度為企業(yè)各項戰(zhàn)略決策提供科學的依據(jù)，幫助企業(yè)在發(fā)展中提升市場競爭力，保障業(yè)財融合的最終落地。

2.4? ?確定業(yè)務融合主次順序

N公司實現(xiàn)業(yè)財融合并不是一蹴而就的，業(yè)財融合模式在企業(yè)中提出、探討、推行都需要一定的時間，具備業(yè)財一體化能力的財務管理人才也需要一個的過程。N公司從開始籌備到基本成型，花費了近五年的時間。業(yè)財融合切不可一刀切、一把抓，不能盲目跟風，應結合企業(yè)的實際情況，采取科學合理的推行措施。

2.5? ?加強信息化建設

在“大數(shù)據(jù)”背景下，企業(yè)若想順應信息時代的發(fā)展，必須提高業(yè)務與財務管理的信息化水平。對于不同的業(yè)務與財務系統(tǒng)，要制訂科學有效的融合方案，對系統(tǒng)進行升級改造，并在使用過程中不斷進行完善。N公司就是在重建ERP的過程中，建立起科學、合理、業(yè)財互通的信息收集和處理平臺，業(yè)財雙方共享系統(tǒng)數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)消除部門間、領域間的信息壁壘，讓財務人員充分參與企業(yè)各項業(yè)務流程，在業(yè)務開展的事前、事中、事后環(huán)節(jié)分別發(fā)揮財務管理職能，嚴控各環(huán)節(jié)成本支出，根據(jù)業(yè)務變化需求合理量化配置企業(yè)資源，為企業(yè)提供更好的財務預算管理，及時規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風險，全面實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財一體化。

3? ? ? 業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的重要影響

實現(xiàn)業(yè)財融合后，N公司不僅在管理能力及效果上有了顯著提高，公司的業(yè)務也因為有了財務的支撐而穩(wěn)步開展，產(chǎn)品市場占有率逐年上升，具體表現(xiàn)在以下3個方面。

3.1? ?提高財務信息傳遞的及時性及對戰(zhàn)略規(guī)劃的支持性

通過業(yè)財融合使財務工作介入時間節(jié)點前移，貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務過程中，并站在控制預算成本、資金經(jīng)濟效益和企業(yè)效益最大化的角度，運用財務專業(yè)知識對企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動提供全面精確的財務支持，為企業(yè)短期、中長期甚至是戰(zhàn)略管理提供決策依據(jù)，從而由核算型財務管理轉為決策型財務管理，大幅提升企業(yè)財務管理水平。

3.2? ?有助于企業(yè)提升內部控制與風險防控能力

在當今高度市場化的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營過程中不可避免地會面臨各類內部、外部的經(jīng)營風險，若沒有足夠的風險防控與風險應對能力，將對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展造成重大影響。而業(yè)務和財務的有效融合，能夠極大地發(fā)揮風險預警功能，促進企業(yè)內控工作的開展，幫助企業(yè)在經(jīng)營過程中正確規(guī)避風險。財務工作通過延伸至業(yè)務全過程，能有效地指導和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營，第一時間發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中可能存在的潛在風險，同時幫助業(yè)務人員從財務的角度了解企業(yè)內部控制，將企業(yè)風險管理從事后監(jiān)督向事前、事中管理過渡，擴大內部控制應用領域，提升企業(yè)內部控制與風險防控能力。

3.3? ?有助于企業(yè)提升盈利能力

現(xiàn)代企業(yè)以經(jīng)濟效益最大化為經(jīng)營目標，內部管理的最終目的還是要支撐業(yè)務發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造價值。而要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，就必須優(yōu)化各項資源的經(jīng)濟配比，使其利用率達到最大化，進而推動企業(yè)的發(fā)展。實現(xiàn)業(yè)財一體化數(shù)據(jù)共享后，財務部門能夠加強對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的管控，分析實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化的途徑，完善各項經(jīng)營資源的配比，有針對性地為企業(yè)降本節(jié)支工作建言獻策，通過產(chǎn)品成本競爭優(yōu)勢贏得市場。同時業(yè)財融合也加強了各部門間的溝通交流，讓企業(yè)更具凝聚力，更高效地創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

4? ? ? 結? ? 語

國家為企業(yè)發(fā)展業(yè)財融合提供了指導方針，業(yè)財融合是企業(yè)順應國家發(fā)展，實現(xiàn)自身發(fā)展的內在需求。

隨著世界經(jīng)濟的變化，我國國民經(jīng)濟開始轉型升級，管理會計的發(fā)展越來越受到重視。2011年，財政部印發(fā)《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》;2014年，財政部印發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，;2016年6月財政部發(fā)布了《會計基本指引》，隨后陸續(xù)發(fā)布了管理會計的具體指引;2016年10月，財政部印發(fā)《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》。

上述一系列政策的出臺，都在指引企業(yè)發(fā)展轉型的道路。通過加強對管理會計的運用，使企業(yè)財務管理的水平、整體經(jīng)營管理水平更上一層樓。

業(yè)財融合，是將企業(yè)的業(yè)務、財務與信息技術有機結合，以信息技術為載體，以企業(yè)發(fā)展計劃和目標為骨架，以業(yè)務、財務內容和管理為血肉，將財務管理人員的工作范圍擴大到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、企業(yè)架構規(guī)劃、企業(yè)籌資及融資、績效考核、股東事宜、法律事務、商標事務、政府溝通事務等方面。

充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用，需要企業(yè)進一步探討強化業(yè)財融合的實現(xiàn)措施，比如業(yè)財融合中的理念融合、適應機制、流程重塑等，同時結合企業(yè)實際情況，優(yōu)化業(yè)財融合的實現(xiàn)方法及措施，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益服務。

主要參考文獻

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