不同人才培養(yǎng)項目做法與成效的分析和思考

景春風，張 敏，張 巖，蔣 潔，李姣姣，邱東民，陳道楨*

（1.無錫市婦幼保健院組織人事處，江蘇無錫 214002；2.無錫市婦幼保健院科教處，江蘇無錫 214002）

1 醫(yī)院概況

無錫某?？漆t(yī)院創(chuàng)建于1950 年，為無錫市首家三級甲等?？漆t(yī)院。現(xiàn)占地面積32.6 畝，建筑面積10.2 萬平方米，核定床位872 張。全院共設(shè)臨床、保健、醫(yī)技及職能科室50 個，其中婦科、產(chǎn)科為省級臨床重點?？疲?個省婦幼健康重點學科、3個市級臨床重點?？?、2 個市級護理重點?？?、2 個市“科教強衛(wèi)”醫(yī)學發(fā)展學科。近3年立項課題120項。2018年度中國醫(yī)院科技量值婦產(chǎn)科學全國排名第63位［1］，醫(yī)院綜合實力列全省同類醫(yī)院第二［2］。

2 人才隊伍現(xiàn)狀

醫(yī)院現(xiàn)有在職員工1 254 人，其中高級職稱211人，碩士288 人，博士28 人，碩士生及博士生導師33人。省級人才24名，市級人才38名。各類國家級、省級社會團體學術(shù)任職200余人次。近5年醫(yī)院新增課題立項120項，累計獲得科研經(jīng)費近2 000萬元；獲得各級科技獎項40 余項，發(fā)表論文600 余篇，主編參編專著10余部；獲批專利100余項。

3 人才培養(yǎng)項目

醫(yī)院人才類別分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、后勤輔助人才等，在人才培養(yǎng)方式上有全覆蓋培養(yǎng)，往往是一種隱性培養(yǎng)，以崗位聘任為基礎(chǔ)，隨著培養(yǎng)進程，帶來專業(yè)技術(shù)職務(wù)或行政管理職務(wù)的提升。也有項目培養(yǎng)即平臺培養(yǎng)，往往是一種顯性培養(yǎng)，項目化培養(yǎng)由醫(yī)院科教處、黨委辦公室、醫(yī)務(wù)處、護理部、團委等多部門協(xié)同推進，有分工，有配合。項目化培養(yǎng)主要以專業(yè)技術(shù)人才為主，尤其是衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才。較大的項目培養(yǎng)有規(guī)培、進修等，還有一些載體類項目如青年醫(yī)師學術(shù)沙龍、博士論壇。此外，最重要的項目化培養(yǎng)方式就是全院周期性的人才培養(yǎng)工程如“青藍工程”和“百名人才”培養(yǎng)工程，也是一種院級層面的復(fù)合型后備高層次人才培養(yǎng)模式［3］。

3.1 “青藍工程”人才培養(yǎng)項目（2010—2013）

2010年10 月，醫(yī)院以“雙導師制”的培養(yǎng)模式，啟動了“青藍工程”結(jié)對培養(yǎng)計劃，并以打擂臺形式選拔了32名青年醫(yī)務(wù)人員進行培養(yǎng)，涉及醫(yī)療（含麻醉科及新生兒科）、護理、保健、醫(yī)技及醫(yī)學工程人員，其中醫(yī)生19名，護士4名，保健1名，醫(yī)技6名，醫(yī)學工程人員2 名。2010 年10 月醫(yī)院通過自我總結(jié)評定、職能科室評定及專家評定的方式對30 名培養(yǎng)對象進行3年終期考核。

3.2 “百名人才”培養(yǎng)工程（2017—2020）

2017 年 12 月，醫(yī)院在“青藍工程”基礎(chǔ)上，啟動“百名人才”培養(yǎng)工程，在全院擇優(yōu)推薦領(lǐng)軍人才培養(yǎng)對象、后備學科帶頭人培養(yǎng)對象、青年人才培養(yǎng)對象及護理后備學科帶頭人培養(yǎng)對象，共計101人。每名培養(yǎng)對象均有個性化的目標任務(wù)書，共100分，分3年完成。為每位培養(yǎng)對象聘請院內(nèi)外結(jié)對導師，為導師下發(fā)《目標責任書》，將導師考核與培養(yǎng)對象目標任務(wù)完成情況進行捆綁，每年進行目標任務(wù)考核，第1 年要求達到30分，第2年要求達到60分，低于60分人員進行淘汰，第3 年對全員進行排名，考核情況與導師50%帶教費發(fā)放掛鉤，促進導師與培養(yǎng)對象形成圍繞目標任務(wù)的利益共同體。

4 兩項人才培養(yǎng)項目做法的對比

對比“青藍工程”和“百名人才”培養(yǎng)項目的做法（見表1），在培養(yǎng)周期方面都是3年；主要培養(yǎng)措施方面都是分類分層培養(yǎng)；建立了動態(tài)管理的人才庫，聘請導師進行指導，實施臨床、科研綜合培養(yǎng)等；考核機制方面均下發(fā)目標任務(wù)書，分類設(shè)置考核指標，設(shè)立專項人才經(jīng)費進行年度及周期考核、獎勵。做法不同之處在于：規(guī)模上，“百名人才”項目培養(yǎng)對象超過“青藍工程”的3 倍之多；“青藍工程”培養(yǎng)對象為競爭性選拔，“百名人才”為個人申報結(jié)合院部推薦；“青藍工程”項目按照崗位分類，實行“雙導師”制，且建立了人才聯(lián)系人，“百名人才”項目以人才層次為分類依據(jù)，大部分聘請1 位導師；考核方式上，“青藍工程”年度考核合格發(fā)放當年度導師費，“百名人才”項目按照50%考核發(fā)放，50%直接按季度發(fā)放，且考核指標方面“百名人才”為個性化指標，百名培養(yǎng)對象任務(wù)書各有不同。

5 項目化人才培養(yǎng)成效

項目化培養(yǎng)通過剛性的任務(wù)指標使得人才培養(yǎng)可以在短期內(nèi)取得一定的成效，促進部分人才脫穎而出，使培養(yǎng)對象的潛能得到充分發(fā)掘。

5.1 “青藍工程”培養(yǎng)成效

“青藍工程”培養(yǎng)周期為3 年，自2010 年10 月啟動，主要成果集中在2011—2013 年。將青藍工程人員入選前、入選中、培養(yǎng)后3個時期，按照2008—2010、2011—2013、2014—2016 年進行成果對比（見表2）。發(fā)現(xiàn)在科研及新技術(shù)獲獎、科研立項、新技術(shù)新項目方面取得明顯成效，論文數(shù)量沒有增多，但是核心期刊論文增長幅度較大。2014—2016 年，除論文外，在科研立項、新技術(shù)獲獎的數(shù)量和質(zhì)量方面取得明顯進步，論文數(shù)量雖然略有減少，但是在文章層次上有較大提升。說明“青藍工程”人才培養(yǎng)項目取得了明顯的成效，這種成效不會隨著項目周期的結(jié)束而終止，對人才后續(xù)成長發(fā)力存在持續(xù)影響。此外，各培養(yǎng)對象在手術(shù)權(quán)限、門診能力、手術(shù)能力、教學能力等方面也取得了一些成績。

5.2 “百名人才”培養(yǎng)成效

“百名人才”培養(yǎng)工程培養(yǎng)周期同樣為3年，2017年12月啟動，主要成果集中在2018—2020年，由于周期尚未結(jié)束，故將百名人才入選前、入選中兩個時期按照 2016—2017、2018—2019 進行成果對比（見表3）。發(fā)現(xiàn)在科研及新技術(shù)獲獎、科研立項、論文方面成效不足。各項指標均出現(xiàn)下降，除了論文質(zhì)量有一些提升。其間，3 人新當選為省“333 工程”第三層次人才，1 人獲省衛(wèi)計委“六個一”工程拔尖人才稱號。18人獲無錫市“太湖人才”計劃百名拔尖人才或后備拔尖人才。雖然在“百名人才”培養(yǎng)期間，多人獲評上級人才稱號，但是“百名人才”培養(yǎng)工程對科研成果的產(chǎn)出方面推動作用尚未顯效。

表1 “青藍工程”與“百名人才”項目對比

表2 “青藍工程”培養(yǎng)成效

表3 “百名人才”工程培養(yǎng)成效

5.3 進一步分析

為進一步探究培養(yǎng)周期對成果產(chǎn)出的影響，按照同口徑對“青藍工程”培養(yǎng)項目啟動前兩年及項目周期前兩年的數(shù)據(jù)也進行對比（見表4）。

通過以上數(shù)據(jù)看出：在成效顯著的“青藍工程”培育項目前兩年，各類人才的科研產(chǎn)出在數(shù)量上也未見明顯增加，但是在內(nèi)在質(zhì)量上有所提升。說明周期培養(yǎng)的成果多集中爆發(fā)在周期后段?！鞍倜瞬拧迸囵B(yǎng)工程的成效最終將取決于2020年的成果產(chǎn)出。

考慮到兩個不同項目最大的差別在于人才數(shù)量上的懸殊，而且經(jīng)“百名人才”培養(yǎng)工程第2年考核淘汰后，最終只有32 名人才培養(yǎng)對象進入2020 年培養(yǎng)周期，在數(shù)量上與“青藍工程”相等，故對32 名進入“百名人才”培養(yǎng)工程第3 年的人員進行專門的數(shù)據(jù)分析如下（見表5）。

通過以上數(shù)據(jù)看出：單純分析“百名人才”中進入周期第3年的培養(yǎng)對象，發(fā)現(xiàn)在培養(yǎng)成效要明顯優(yōu)于對101名培養(yǎng)對象的分析，而且顯示出與表2“青藍工程項目周期前兩年培養(yǎng)成效”對比結(jié)果的接近性。

表4 “青藍工程”項目周期前兩年培養(yǎng)成效

表5 32名“百名人才”周期前兩年培養(yǎng)成效

6 兩種人才培養(yǎng)項目的啟示

6.1 人才培養(yǎng)項目周期不宜過長

無論是“青藍工程”還是“百名人才”，都是以項目為導向，以任務(wù)為驅(qū)動［4］，從以上分析可以看出，凡設(shè)定了一定周期的人才培養(yǎng)項目，各項成果的產(chǎn)出較多集中于項目的后期，即便是成效較為顯著的“青藍工程”也不例外。因此對人才培養(yǎng)項目的成敗評價須待周期結(jié)束以后評定方才客觀。此外，成果較多集中于周期后期一方面原因來自于科研產(chǎn)出的固有周期較長，另一方面也反映出人才本身的自有惰性，往往在周期最后方才集中發(fā)力，因此人才培養(yǎng)周期的設(shè)定不宜過長，以3 年左右為宜，否則不利于加快人才成長周期。

6.2 人才培養(yǎng)項目的范圍不宜過大

在以上兩個項目中，差別最大的地方在與列入培養(yǎng)的人才數(shù)量，“青藍工程”為32 人，“百名人才”為101 人，但是從數(shù)據(jù)上看，“青藍工程”的培養(yǎng)效益要優(yōu)于“百名人才”。當把“百名人才”中優(yōu)勝者32人單獨分析時，又呈現(xiàn)與“青藍工程”接近的培養(yǎng)成效，這說明人才培養(yǎng)項目的范圍不宜過大，當然針對某項專門技術(shù)或內(nèi)容的大規(guī)模培訓項目例外［5］。按照醫(yī)院1 250 余人的規(guī)模，參照無錫市“三名”戰(zhàn)略實施意見中針對整個系統(tǒng)人才培養(yǎng)計劃的名額測算，人才培養(yǎng)對象在全系統(tǒng)人群中占比2%～3%，醫(yī)院人才培養(yǎng)對象的選取可在25～40 人中擇優(yōu)。北京胸科醫(yī)院約1 000名職工，28名人才進入培養(yǎng)項目，也取得了顯著成效［6］。且項目培養(yǎng)人員過多會降低培養(yǎng)對象的正向壓力，自豪感及使命感也會被攤?cè)?，而且增加了醫(yī)院的經(jīng)費投入。

6.3 人才培養(yǎng)項目的選拔不宜寬松

人才培養(yǎng)工作是一項功在當代、利在千秋的大事，對于醫(yī)院而言，啟動一項人才培養(yǎng)計劃往往投入大量人力、物力、財力，需要講求培養(yǎng)效益?！扒嗨{工程”和“百名人才”在人員選拔上，前者以打擂臺的形式競爭入選，后者以申報加推薦的形式寬徑準入，在人才自身的積極性上存在先天的差距。前者的自我要求更高，具有較強的自覺性，也更珍惜平臺培養(yǎng)的機會。后者的進取意識強弱不一，自主申報的相對較強，被動入選的積極性略差，從32名進入第三周期的培養(yǎng)對象來看，基本全是自主申報人員，主觀上對自己有更高的要求。為營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，必須在人才培養(yǎng)的過程中引入競爭機制［7］。

7 新一輪項目化人才培養(yǎng)模式的思考

7.1 項目化人才培養(yǎng)應(yīng)該整合資源發(fā)揮最大效應(yīng)

項目化人才培養(yǎng)方式常常作為醫(yī)院一項重大工作進行推進，涉及面廣、影響力大，牽涉領(lǐng)導層的精力較多，投入資源的力度也較大，基本是舉全院之力來推動落實，發(fā)揚“集中力量辦大事”的傳統(tǒng)，因此要進一步資源整合，發(fā)揮出最大效應(yīng)。要建立多部門協(xié)同聯(lián)動式培養(yǎng)機制，以科教牽頭，組織人事、醫(yī)務(wù)、護理、團委等多部門介入。部分單位還在領(lǐng)導小組中設(shè)立專門的監(jiān)察專員隊伍，對人才建設(shè)執(zhí)行過程中的問題、總體進度、培養(yǎng)對象目標的個體化進度以及項目執(zhí)行過程中的偏倚和風險進行定期的、不定期的監(jiān)督和動態(tài)管理［8］。

7.2 項目化人才培養(yǎng)應(yīng)該更加貼近專（學）科建設(shè)

文中的兩種人才培養(yǎng)項目，雖有成效，但還有一定的提升空間，不論是“青藍工程”還是“百名人才”，兩種項目化培養(yǎng)方式都偏重于人才個體的發(fā)展，忽略了人才培養(yǎng)的方向要服務(wù)于專（學）科建設(shè)這個核心，即要貫徹“培養(yǎng)一個人，帶動一個學科”的理念。在人才培養(yǎng)的目標任務(wù)設(shè)定上要更加凸顯專（學）科建設(shè)的特色和內(nèi)涵，形成以學科為平臺、以項目管理為基礎(chǔ)的人才培養(yǎng)體系［9］。難點也許在考核機制，但是可以探索采用積分制、模塊化［10］以利于不同專（學）科方向的人才之間公平競爭。

7.3 項目化人才培養(yǎng)應(yīng)該更加注重團隊化融合

“青藍工程”和“百名人才”均為人才培養(yǎng)對象搭建了專屬團隊，但是兩個項目的團隊培養(yǎng)均沒有實現(xiàn)應(yīng)有的成效。難點之一在于團隊考核和個人考核之間的關(guān)系并不明晰，難點之二在于團隊目標與個人目標之間的偏離，導致團隊化培養(yǎng)的優(yōu)勢并沒有很好的激發(fā)出來。項目化人才培養(yǎng)應(yīng)該更加注重團隊的融合，部分地區(qū)實行的項目孵化與人才培養(yǎng)并行“雙軌制”也許可以借鑒［11］，以專（學）科建設(shè)的方向作為團隊搭建的依據(jù)也許會取得事半功倍的效果。