EPC工程全過程成本管理的相關問題探討

劉江玉

摘 要：在EPC工程總承包項目不斷發(fā)展的過程中，如何才能有效提升企業(yè)的市場競爭力是目前各施工企業(yè)必須高度關注的一個焦點話題。實現(xiàn)對總承包項目成本的科學管理一方面能夠?qū)椖砍杀具M行有效控制，另一方面在提升企業(yè)利潤空間的同時提高企業(yè)核心競爭力。因此，實現(xiàn)對EPC工程管理的全過程成本管理顯得尤為重要。但是在具體的實踐中，通過對EPC模式下工程項目實施各個環(huán)節(jié)的分析，在成本管控中還存在一些問題，并且還有很大的提升空間。基于此，本文將深入探討EPC總承包項目管理全過程成本管理的相關內(nèi)容進行探討，并提出有針對性的完善與改進策略。

關鍵詞：EPC工程管理，全過程成本，管理中的問題，應對策略

一、引言

隨著近年來我國施工行業(yè)的不斷發(fā)展，EPC工程總承包模式在我國基建領域中的應用范圍越來越廣，很多施工企業(yè)開始投入到EPC總承包項目的建設施工中，各施工企業(yè)如何充分利用自身的優(yōu)勢，在行業(yè)競爭中贏得領先地位是目前各施工企業(yè)亟待解決的問題。EPC工程項目成本管理在相關部門的推動下，正逐漸向著普遍適用性的方向發(fā)展。在這種環(huán)境下，各施工企業(yè)的管理者必須充分認識到目前我國EPC工程項目成本管理模式與國際一流工程公司之間存在的明顯差異，在激烈的市場競爭下通過全過程成本管理的方式，在EPC項目成本管理的道路上邁進。

二、相關概念闡述

（一）EPC項目成本管理的基本內(nèi)涵

EPC項目成本主要是指為了完成EPC項目而發(fā)生的各類資源消耗的貨幣形式，主要是由項目的投標、設計、施工、竣工結算等各個階段成本組成的總和。

（二）全過程成本管理

全過程成本管理主要是指貫穿于項目立項、設計、施工階段的成本管理，全過程成本管理也是無法模仿的，是每一個企業(yè)所特有的，對其他企業(yè)起到領導作用的，能夠確保企業(yè)自身比競爭對手更加優(yōu)越的一種能力。

（三）EPC項目成本控制的基本特征

1、成本控制始終貫穿于整個項目的運行周期中

EPC項目工程不同于傳統(tǒng)的工程項目，無論是在設計、物資采購，還是在施工上都是同一單位，因此必須要求項目在運行中各個環(huán)節(jié)的責任方要協(xié)調(diào)一致，始終堅持局部服從整體的原則，最大限度地實現(xiàn)EPC工程項目總成本的最優(yōu)化。

2、EPC成本控制應從重點處著手

EPC項目目前的運行流程來看，在投標階段的成本控制主要表現(xiàn)為要建立專門的投標小組，對招標文件和設計圖紙進行充分的理解，確定出一個具有競爭力的投標報價;在設計階段的成本控制主要表現(xiàn)為編制更加詳細的設計施工圖，對工程造價的進行進一步合理概算;在工程的施工階段成本管控主要表現(xiàn)為如何加強對項目分包費用和工程采購成本進行控制，當工程運行過程中發(fā)生基建費用變更時，如何對成本進行管控;在項目完工階段的成本管控主要是對項目結算價的控制。由此可見，各個環(huán)節(jié)的成本控制都需加大管控力度，而投標環(huán)節(jié)的設計概算和設計進一步設計優(yōu)化尤為重要，能夠最大限度的減輕項目在施工過程中出現(xiàn)的成本控制壓力。

三、EPC模式與傳統(tǒng)管理模式成本控制的對比分析

在項目的設計階段：傳統(tǒng)的成本管理模式主要是以降低涉及費用支出為主要目的;EPC模式下的成本管控主要是以降低項目的總成本作為目標，通過對設計方案的優(yōu)化直接降本，優(yōu)化施工圖設計，節(jié)約工期，間接降本，有效降低后期成本的影響程度。

在物資采購管理方面：傳統(tǒng)的成本管理模式主要是在滿足設計與技術要求的基礎上實現(xiàn)采購費用的最低化;EPC模式下主要是，物資管理貫穿施工的整個階段：在投標環(huán)節(jié)、設計環(huán)節(jié)，全力評價供應商，對設備和材料進行詢價，為投標定價提供數(shù)據(jù)支持，做好投標成本概算;在施工階段，全面了解施工工期，根據(jù)施工情況合理調(diào)配設備物資到貨時間，降低存儲成本、資金成本;做好物資招標工作，降低采購成本;在結算階段，做好物資計劃和實際采購偏差分析，進一步做好成本管控。

在設計主導層面：傳統(tǒng)的成本管控很難發(fā)揮設計主導性作用，并且設計單位存在施工經(jīng)驗不足的明顯缺憾;另外有些工程的設計和施工，雙方不是同一利益主體，一定程度上存在利益互斥;EPC模式下能夠充分發(fā)揮設計的主導作用，從項目整體成本控制角度出發(fā)，全局統(tǒng)籌項目成本投入。

在管理效果層面：受內(nèi)外部因素影響較大，抗風險能力比較弱，如采購價格變動、項目管理水平，實際上是因為EPC整體項目利潤，被設計單位拿走利潤率較高的一部分。純施工部分，構成成本的主要內(nèi)容，人工、采購、機械等市場價格透明，準入門檻低，因此競爭激烈，成本控制挖潛空間有限，稍有不當甚至虧損;相反，EPC準入門檻高（設計資質(zhì)），剔除掉了大多數(shù)惡性競爭，利潤空間大，挖潛環(huán)節(jié)更多。

四、EPC模式下工程項目成本控制中存在的主要問題

（一）缺乏完善的總承包內(nèi)部控制制度

施工企業(yè)成本內(nèi)部控制制度是施工企業(yè)對成本實施內(nèi)部控制和管理的基礎和保障。在EPC模式下，內(nèi)部控制制度不健全，使企業(yè)的內(nèi)部成本管理大打折扣，給公司帶來較大風險;內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力不夠，導致施工成本超出預算;成本內(nèi)部控制缺乏有效的考核機制，導致施工成本較高，且使施工企業(yè)的成本管理無法落到實處，制約施工企業(yè)的發(fā)展。

（二）缺乏成本過程管控機制

EPC工程項目在設計成本和施工成本的控制中存在很大難度，這就要求施工企業(yè)必須加強對項目成本的全過程管控，并搭建完善的成本過程管控機制。但是目前大部分施工企業(yè)各部門崗位分工不明確，流程制度不夠完善，在成本控制的各個階段，各部門配合不順暢，對目標成本的分解、執(zhí)行時間節(jié)點的把控上還存在問題，從而制約了對工程造價的有效控制。

（三）項目成本控制存在困難

目前無論是哪一方主導EPC工程項目都存在一定的弱項和短板，仍處于摸索階段。工程總承包商目前不論是在資源整合、管理理念，還是在組織構架和管理職能等不同方面都存在問題。例如：缺乏科學而詳細的EPC工程項目成本管控目標，并未將目標進行分解;即使對成本管控目標進行了分解，與實際成本管控之間仍存在偏差和脫節(jié)，并且沒法完善的糾偏措施和方法。

（四）項目成本控制結果的分析不到位

對EPC工程項目成本管控進行事后分析是進行成本事中控制的一種延續(xù)，而成本事中控制又是事后結果分析的基本前提。但是由于EPC項目成本過程性管控不到位導致大部分EPC項目成本控制分析結果是以結果論結果，并未站在全局的角度對成本進行分析，從某種意義上來看，目前的這種成本管控事后分析并未起到真正的作用，分析的結果就事論事，沒有從根本上探究產(chǎn)生成本差異的原因。

五、EPC工程管理全過程成本管理與控制的對策

（一）加強全過程成本制度的建設與政策性的引領

EPC工程項目施工企業(yè)必須構建完善的、科學的全過程成本制度體系，并結合相關的政策完善項目成本管理流程。結合企業(yè)的實際構建完善的成本管控制度，制定成本控制的標準、成本控制目標、成本管控的職責、對成本管控的結果進行獎懲等相應的措施。

（二）建立先進的成本過程管理模式

各企業(yè)應結合實際狀況樹立先進的成本管控理念，建立先進的成本管理模式。

組織措施：根據(jù)公司成本管控目標、依托內(nèi)部資源與能力條件，設置最適合的成本管控部門和成本管控崗位，明確部門和個人崗位職責，進行有效的職責分工，保證高質(zhì)量、高效率地完成工作;

過程控制：在立項階段，明確投資估算的相關流程，相關責任部門的職責，把工程造價控制在合理的范圍內(nèi);在設計階段，采用限額設計和標準化設計，優(yōu)選最適合的設計方案，有效控制工程造價;在施工階段，制定目標成本控制流程及規(guī)范，強化目標成本管控;預警階段，構建EPC項目成本控制預警機制，從制定項目總成本開始，明確分階段目標成本、制定預警幅度、根據(jù)實際完成情況預警、并進行糾偏優(yōu)化成本控制等方面，全面掌握成本實時變化過程;工程竣工階段，建立竣工分析流程及規(guī)范，為以后相應項目提供數(shù)據(jù)支持;

信息技術控制：依靠現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的管理手段，對施工的全成本實行實時監(jiān)控。

（三）實現(xiàn)對成本的精細化、全過程管控

在EPC工程項目成本的管控中， 應實現(xiàn)對成本的全過程和精細化管控。通過精細化管理的思想滲透能夠最大限度的減少在項目建設過程中的浪費，能夠從物流和價值流兩方面對項目成本進行管控，能夠正確處理和定位企業(yè)與項目之間的關系。

根據(jù)項目總成本和總工期，編制施工組織設計。以項目分解到月的工程進度計劃為基礎，結合設計、造價、采購、財務、人力部門測算和編制項目全生命周期及每月項目采購、施工、管理費用等投入計劃，實現(xiàn)工程計劃進度與成本計劃在時間節(jié)點、分部工程等方面的匹配。

施工過程中，公司相關部門應定期組織召開項目成本分析活動，對比項目成本計劃，分析項目實際成本是否有偏差，并分析偏差原因進而針對性管控，如：因計劃編制不完善造成的偏差，應及時調(diào)整成本計劃。若因項目組織不合理、項目管理失誤造成的偏差，應及時分析找出原因，督促項目加強管理、整改，止損和追責。若因市場價格等其他原因造成成本偏差，應從經(jīng)營角度，通過與發(fā)包方簽證、認價或其他方面采取措施，降本增效。同時，已經(jīng)造成的偏差，應及時調(diào)整成本計劃，使項目計劃成本始終對項目實際成本投入起到計劃指導和對比分析的參照依據(jù)。

（四）加強對成本控制結果的分析

對EPC工程項目成本控制結果進行分析也就是對成本升降因素進行分析，從而為加強成本控制創(chuàng)造更為有利的條件。這就要求企業(yè)必須進一步落實成本控制結果的分析，充分發(fā)揮成本管控的作用，建立成本控制結果分析數(shù)據(jù)庫，充分利用大數(shù)據(jù)做好數(shù)據(jù)積累，以便為后期的項目實施奠定堅實的基礎。通過對已完項目成本偏差分析，總結分析偏差原因，進而針對性的改進和完善成本控制制度。（如：成本預算編制階段因遺漏某些因素導致編制不完善，則新項目中考慮這些影響因素;因項目管理中某環(huán)節(jié)管理不力造成成本偏差，則在新項目中針對同樣的環(huán)節(jié)進行重點關注）

六、結語

綜上所述，EPC項目成本管理是一項長期的、系統(tǒng)性強的復雜工作，科學而先進的思想理念和現(xiàn)代信息技術能夠為企業(yè)成本管理提供指導和幫助。因此，應引進先進的項目成本管理方法和理論，不斷優(yōu)化成本管控流程，站在全局的角度對項目成本進行全過程管理，為促進企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]李斌.淺論建設項目全過程投資控制和成本管理策略[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2019（03）：42-43.

[2]段云輝.EPC 模式下的工程建設成本控制研究[J].建筑機械，2019（06）：100-103.

[3]華國芳.EPC 模式下建設項目成本控制研究[J].建材發(fā)展導向，2019，17（4）：59–60.