國(guó)企戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地的若干思考

江健凡｜文

2020年，既是“十三五”規(guī)劃收官之年，也是“十四五”規(guī)劃的編制之年。筆者多次參與國(guó)有企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，也有機(jī)會(huì)與同行企業(yè)就企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和實(shí)施進(jìn)行交流，本文就國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效落地的原因進(jìn)行了分析并提出幾點(diǎn)建議。

國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效落地的原因分析

國(guó)有企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃基本上與國(guó)家的五年發(fā)展規(guī)劃保持同步，每五年編制一次。2020年，既是“十三五”規(guī)劃收官之年，也是“十四五”規(guī)劃的編制之年。筆者多次參與國(guó)有企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，也有機(jī)會(huì)與同行企業(yè)就企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和實(shí)施進(jìn)行交流，通過(guò)多年的觀察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：國(guó)有企業(yè)非常重視五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，但通常并不在乎五年戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，導(dǎo)致的結(jié)果是，五年戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣，規(guī)劃與實(shí)施兩不相干。

國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為什么難以有效落地，總結(jié)分析一下，主要有以下幾個(gè)方面的原因。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃有“閉門造車”之嫌

國(guó)有企業(yè)編制五年戰(zhàn)略規(guī)劃，通常會(huì)成立一個(gè)編制小組，編制小組的骨干成員其實(shí)就是企業(yè)的幾個(gè)“筆桿子”，“筆桿子”起草五年戰(zhàn)略規(guī)劃，使五年規(guī)劃的編制變成了一個(gè)“寫作班子”的任務(wù)。這樣由“寫作班子”寫出來(lái)的“作品”，當(dāng)然難以得到企業(yè)廣大干部員工的認(rèn)同。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃為應(yīng)景應(yīng)時(shí)之作

在現(xiàn)行國(guó)有管理體制還沒(méi)能實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)的背景下，國(guó)有企業(yè)編制五年戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要考慮的是符合國(guó)資委的要求，體現(xiàn)國(guó)資委的意志。國(guó)資委雖然對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)會(huì)有一些預(yù)判，但對(duì)國(guó)有企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)特征和發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)并不深透，所以主要基于“國(guó)資委滿意”目標(biāo)而編制的五年發(fā)展規(guī)劃，往往變成了為規(guī)劃而規(guī)劃的應(yīng)景應(yīng)時(shí)之作。

3.五年規(guī)劃與企業(yè)核心價(jià)值追求相脫節(jié)

企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成了自己的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略愿景是企業(yè)生存和發(fā)展的核心價(jià)值追求，是指引企業(yè)大海航行的燈塔。但是我們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)的五年規(guī)劃卻因各種現(xiàn)實(shí)的原因而偏離甚至背離企業(yè)核心價(jià)值追求。譬如，某企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃是在產(chǎn)業(yè)鏈的上游謀求做大，但是實(shí)際為了完成地方政府要求完成的營(yíng)業(yè)收入和利稅指標(biāo)，不得不作出了做大做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈下游的五年發(fā)展規(guī)劃。

4.總體戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏子規(guī)劃的支撐

按照戰(zhàn)略規(guī)劃制定的一般程序，在母公司確定好產(chǎn)業(yè)布局后，在母公司的指導(dǎo)下，每個(gè)子公司（指全資子公司和控股子公司，下同）都應(yīng)制訂相應(yīng)的子規(guī)劃，以形成母公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐，而且只有各子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)，才能保證母公司大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？墒菍?shí)際情況卻是，有的母公司只有一個(gè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏支撐體系，形成“空中樓閣”。

5.戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)的“機(jī)密”而待字深閨

五年戰(zhàn)略規(guī)劃編制完成之后，需要?jiǎng)訂T廣大干部員工齊心協(xié)力努力奮斗，但一些國(guó)有企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃涉及企業(yè)機(jī)密為由秘而不宣，連部分高層和大多數(shù)中層都不知道戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，更不要說(shuō)一般員工了。五年戰(zhàn)略規(guī)劃成了鎖在柜子里的“擺設(shè)”，根本不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

對(duì)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地的幾點(diǎn)建議

1.優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制流程，科學(xué)制定戰(zhàn)略規(guī)劃

五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，為確保其編制過(guò)程的科學(xué)性和規(guī)劃的高質(zhì)量，建議嚴(yán)格遵照戰(zhàn)略規(guī)劃的編制流程精心組織編制工作。

第一，下大力氣開(kāi)展研究，包括未來(lái)五年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的預(yù)測(cè)性研究、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究、本企業(yè)資源狀況的全面盤查、企業(yè)能力狀況的深入分析等，研究中要注意運(yùn)用SWOT分析、五力模型、波士特矩陣、數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)等分析工具，做到定性分析和定量分析相結(jié)合。必要時(shí)可聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與部分研究工作。

第二，堅(jiān)持統(tǒng)分結(jié)合原則，在五年戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組的統(tǒng)一部署下設(shè)立若干個(gè)專業(yè)小組分別推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究工作和編制工作，同時(shí)發(fā)動(dòng)企業(yè)高層、中層乃至基層管理人員廣泛參與，特別要注意吸納專業(yè)技術(shù)人員參與五年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作。

第三，嚴(yán)格按計(jì)劃推進(jìn)，做到每一階段都呈交成果，五年戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組對(duì)每一項(xiàng)階段性成果都進(jìn)行深入討論，必要時(shí)舉行擴(kuò)大會(huì)議進(jìn)行討論，確保每一階段的成果都經(jīng)得起推敲。上一階段工作完成較好的專業(yè)小組可以繼續(xù)開(kāi)展下一階段的工作，對(duì)存在重大爭(zhēng)議的問(wèn)題，則要求作補(bǔ)充研究或重新研究。

第四，必須組織開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)審工作，通過(guò)評(píng)審形成專家意見(jiàn)。為確保評(píng)審的專業(yè)性和權(quán)威性，企業(yè)應(yīng)注意邀請(qǐng)包括行業(yè)專家在內(nèi)的各有關(guān)學(xué)科的外部專家參與，避免把評(píng)審會(huì)開(kāi)成一團(tuán)和氣的內(nèi)部報(bào)告會(huì)。

2.配套編制公司子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的上下貫通

母公司戰(zhàn)略規(guī)劃與子公司戰(zhàn)略規(guī)劃共同構(gòu)成相對(duì)完整的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系。母公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要通過(guò)子公司去落地實(shí)施，子公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要服從和服務(wù)于母公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。在母公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃完成編制并發(fā)布之后，通過(guò)組織編制子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，一個(gè)重大的實(shí)踐意義是，母公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)子公司實(shí)現(xiàn)了上下貫通，形成戰(zhàn)略“一盤棋”，有利于全公司凝聚戰(zhàn)略共識(shí)，有利于齊心合力統(tǒng)籌推進(jìn)戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

為了使子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與母公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合，一方面要求子公司派人參加母公司總體發(fā)展規(guī)劃的編制，另一方面子公司在編制戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，母公司要給予全過(guò)程的具體指導(dǎo)。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃須報(bào)母公司審核并批準(zhǔn)，畢竟，對(duì)子公司實(shí)施戰(zhàn)略管控是母公司的一項(xiàng)關(guān)鍵責(zé)權(quán)。

3.建立考核制度，確保戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地

華為戰(zhàn)略管理有一項(xiàng)重要原則：戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行密切結(jié)合，重在結(jié)果。如果戰(zhàn)略在制定完后就束之高閣，沒(méi)有執(zhí)行，沒(méi)有考核，不是閉環(huán)的，其價(jià)值必然大打折扣。戰(zhàn)略的成功取決于關(guān)鍵任務(wù)達(dá)成，而關(guān)鍵任務(wù)是由各業(yè)務(wù)單元或子公司在每一年去完成的。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完后，必須將任務(wù)逐級(jí)分解、逐年分解，并強(qiáng)化考核，確保子戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，用子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)、用年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在戰(zhàn)略規(guī)劃正確的前提下，“精準(zhǔn)的戰(zhàn)術(shù)+嚴(yán)格的戰(zhàn)略執(zhí)行”能使企業(yè)發(fā)展達(dá)到事半功倍的效果。

4.對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理并作出適當(dāng)調(diào)整

企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境的改變動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，滾動(dòng)發(fā)展。華為戰(zhàn)略管理原則是：戰(zhàn)略是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為。很多企業(yè)錯(cuò)誤地希望能夠一次性制定好戰(zhàn)略，試圖一勞永逸。但現(xiàn)實(shí)是：行業(yè)在變、客戶在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，所以企業(yè)必須對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，要不定期檢視戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中的內(nèi)外部因素變化，反思戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成的程度，并不斷調(diào)整企業(yè)的部分業(yè)務(wù)目標(biāo)，在戰(zhàn)略管理的PDCA閉環(huán)管理中實(shí)現(xiàn)企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展。