關于十二年一貫制民辦學校組織機構設置的研究

張芬 高彥春

摘 要：隨著《中華人民共和國民辦教育促進法》的再次修訂，中國民辦教育行業(yè)的規(guī)范化進程進一步加快，民辦基礎教育也迎來了又一個規(guī)模發(fā)展和政策優(yōu)化的春天。本文以某十二年一貫制民辦學校為例，對其組織結構設置、調整和完善的過程進行探究，從而幫助舉辦方、品牌方和管理方掌握民辦中小學創(chuàng)辦過程中組織機構設置可能出現(xiàn)的問題、產(chǎn)生問題的原因和應對策略。

關鍵詞：十二年一貫制民辦學校;組織機構設置;學校管理

中圖分類號：G47? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：2095-624X（2020）34-0006-02

引 言

20世紀90年代，隨著中國特色社會主義市場經(jīng)濟體制的建立、經(jīng)濟的飛速發(fā)展及人們生活水平的提高，民辦教育行業(yè)迅速崛起并蓬勃發(fā)展[1]。時至今日，民辦教育已成為中國教育體系的重要組成部分已形成了以公辦教育為主體，公辦、民辦教育共同發(fā)展的多元化辦學模式。十二年一貫制學校作為基礎教育階段民辦學校的主要辦學模式，因其自身辦學類型、辦學模式的特殊性，使得組織機構設置問題成為完善學校內部管理體制的重點、難點和熱點問題。

一、中國民辦基礎教育發(fā)展中可能出現(xiàn)的問題

在基礎教育領域，公辦教育以實施義務教育為主要目的，側重于實現(xiàn)教育均衡化發(fā)展，維護教育的公平性;民辦教育則側重于規(guī)范化、多元化發(fā)展，在促進教育資源的優(yōu)化配置、滿足社會對教育的多樣化需求方面起到了重要作用。

但在辦學實踐中，民辦中小學在辦學體制、運行機制和組織結構設置等方面的問題日益凸顯。第一，有關民辦教育的法律法規(guī)不完善，政府的扶持力度不足，民辦教育缺乏寬松和公平的政策環(huán)境。第二，民辦中小學辦學規(guī)范程度不夠，辦學條件低于應有的“設置標準”，存在財務部門職能管理混亂等現(xiàn)象。第三，學校管理體制（組織機構設置）滯后，導致辦學定位不明、管理邊界不清。董事會領導下的校長負責制是現(xiàn)階段民辦中小學校普遍采用且較為理想的內部管理體制，“管、辦、評”分離，具有很強的實用性和操作性;但實際操作時出現(xiàn)了家族式經(jīng)營管理、董事長兼任校長、學部制（直線制）與職能制交叉管理等現(xiàn)象。第四，人才引進困難，教師隊伍建設滯后，教師流動性大。

二、產(chǎn)生問題的原因

從提高民辦中小學辦學質量的有效性角度來看，探究其組織機構設置、教師培養(yǎng)機制等主觀、可控的問題更具可操作性。因此，本文以某十二年一貫制民辦學校（以下簡稱“學?！保槔鶕?jù)學校創(chuàng)辦、發(fā)展過程中各階段的辦學規(guī)模、工作重心和師生需求等方面的差異，將學校發(fā)展歷程分為品牌孕育期、品牌成長期、品牌發(fā)展期、品牌提升期、品牌成熟期和品牌拓展期六個階段，對學校在組織機構職能部門設置、調整和完善過程中產(chǎn)生的問題、原因和應對措施進行探究。

1.品牌孕育期——籌備期

品牌孕育期也稱學?；I備期，學校組織機構設置采用了職能制組織結構，也稱“條形管理”，如圖1所示。

由圖1可知，校長下轄職能部門主任，交叉工作則設立專項工作領導小組，由校長統(tǒng)籌協(xié)調。其優(yōu)點是便于整合跨學段資源，實施一體化管理，控制辦學成本，減少管理內耗;并能充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用，使校長的指令能得到迅速、有效的執(zhí)行。

2.品牌成長期——初創(chuàng)期（第1～3年）

學校仍采用職能制組織結構，第三年結束時，在校生規(guī)模達2400人左右，設計規(guī)模為6900人。這個階段與品牌孕育期的區(qū)別在于，學校正式開辦后，董事會領導下的校長負責制更具體，教師、學生形成了學年實體，德育部、科研部等職能部門分學段增設了二級職能處室，由職能處室直接管轄各學年組的專任教師、班主任和教輔人員。

職能部門負責專業(yè)管理，小學、初中和高中三個學段的育人理念、管理標準、文化氛圍一致，小初銜接、初高銜接工作在學校內部管理層面落實，有效縮短了學生的升學適應期。

3.品牌發(fā)展期——規(guī)模發(fā)展期（第4～6年）

學校在校生規(guī)模從第四年的約3400人發(fā)展至第六年的約5200人。學校辦學規(guī)模的擴大對現(xiàn)行管理體制提出了更高的要求。學校組織機構調整為直線職能制，即“條塊結合”。“條”指“兩辦五部一中心”，直接對接學段的二級職能處室，一貫到底，信息傳達快，政策落實快;“塊”則指將全校劃分為四個學段，小學劃分為小學低段、小學高段，中學劃分為初中學段和高中學段。從職能部門主任中挑選出四位專業(yè)水平過硬、管理能力強的中層干部對口分管四個學段，并從二級職能處室主任中選一人做其助手，形成了“條塊結合”式管理的雛形。二級職能處室中的教導處、學生處和生活處作為交叉點，對下分管學年組、學科組和生活組;對上既接受一級職能部門的專業(yè)管理（專題研究、特色創(chuàng)建和專項工作等），又接受分管領導的綜合管理（常規(guī)管理、資源整合和屬地安全工作等），將學段工作和職能部門安排的工作有機結合在一起。學校校長統(tǒng)領、主導，職能部門主任率領、指導，學段分管領導帶領、視導，條塊結合，黨政融合，交叉工作互相配合的一體化、扁平化管理機制便得以形成。該直線職能制組織機構雛形發(fā)源于學校的辦學實際，優(yōu)勢在于因需而設，在原有的職能制基礎上進行了自然過渡，人員成本控制較好;小學兩個學段的拆分有助于提高教育教學管理的針對性，為下一步在基層實施直線職能制管理奠定基礎;分管領導統(tǒng)籌各學段的二級職能處室，進一步強化一體化管理，實現(xiàn)了對學段內部資源的高度整合，有效提升了學段的常規(guī)管理實效。缺點在于對分管領導的統(tǒng)籌能力、平衡能力要求較高，職能部門的專業(yè)管理事務與學段的綜合管理事務容易產(chǎn)生沖突，易出現(xiàn)輕職能重綜合，或重綜合輕職能的現(xiàn)象。

4.品牌提升期——內涵發(fā)展期（第7～9年）

學校發(fā)展重心由規(guī)模發(fā)展轉向生源優(yōu)化和內涵提升，規(guī)模增長速度逐漸放緩，建校第九年時在校生規(guī)模達到約6800人。

在學校組織機構設置方面，經(jīng)過品牌發(fā)展期的試行后，直線職能制組織機構運行順暢，管理人員、基層教工大多能做到各司其職。為滿足內涵發(fā)展、品質提升的需求，學校對現(xiàn)有組織機構進行了完善，分管領導從學段綜合管理中撤出，回歸職能部門的專業(yè)管理，擔任其助手的二級職能處室主任升任學段段長，統(tǒng)籌相應學段的常規(guī)管理事務，使學段管理實體化。這種改革舉措解決了該結構雛形時期分管領導難以兼顧職能管理和學段常規(guī)管理的矛盾，也為下一階段形成扁平化組織奠定了基礎。

5.品牌成熟期——內涵穩(wěn)定期（第10～15年）

學校在校生規(guī)模達6900人，學段實體管理進入成熟期，“學段”升格為“學部或分校區(qū)”，段長升格為學部校長（主任）或分校區(qū)的執(zhí)行校長，國際部主任升格為國際部校長（主任）;原校長升格為總校長，直管財務部、人力資源部。校長下設副校長三人，分管行政后勤、教學、德育：行政后勤副校長統(tǒng)籌學校辦公室、招生辦公室和后勤部三個職能部門，教學副校長分管全校的常規(guī)教學、課題科研、教師培訓與發(fā)展等工作，德育副校長分管全校的常規(guī)德育、特色活動、班主任與生活教師培訓與發(fā)展、學生指導等工作。

學校的上層管理采用職能制，基層管理采用直線制，橫向部門采用矩陣式，整體形成了管理層次少而管理幅度大的扁平化管理組織，使被管理者有較大的自主權、積極性和滿足感，有助于充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力。

6.品牌拓展期——集群發(fā)展期（第16年及以上）

學校已建成自身特有的教育品牌，并在社會上形成了一定的品牌影響力，擁有較好的公信力和美譽。學校投資方、品牌方和管理方籌備成立了某教育集團，逐步開辦多所同類型學校，將成熟的辦學模式推廣到其他校區(qū)，實現(xiàn)了教育品牌的集團化、集群化發(fā)展。

三、應對策略

綜上所述，我們通過探究某十二年一貫制民辦學校的組織機構設置、調整和完善過程，針對現(xiàn)有十二年一貫制民辦學校辦學實踐中出現(xiàn)的問題，提出如下應對策略。

第一，學校組織機構的設置、調整和完善應根據(jù)學校發(fā)展階段的不同需求進行，以提升組織管理效能、激發(fā)員工發(fā)展的內驅力和歸屬感為目標，因需而設，因需而調，使其呈動態(tài)化發(fā)展趨勢。第二，學校的組織機構不能固化，也不能隨意調整，應使其在一定時期內相對穩(wěn)定，實現(xiàn)自然過渡。第三，學校組織機構的職位設置、調整和完善既要考慮人員成本，盡可能精簡機構，縮減管理人員的數(shù)量;也要考慮運行機制的流暢性，尤其是交叉性工作、臨時性工作，要避免產(chǎn)生“無頭管理”“多頭管理”等不利于學?？沙掷m(xù)發(fā)展的問題。第四，學校應基于多層次辦學、一體化管理的特性，合理制訂與組織機構設置方案相匹配的內部工作流程，避免內耗。第五，學校采用“條塊結合”式的直線職能制組織結構時，應明確職能部門和實體學部的權責邊界，避免權責不清，邊界不明。第六，學校組織機構的設置、調整和完善模式不能機械性“復制”到另一所學校，而應根據(jù)學校的辦學實際進行適當調整。

結 語

研究十二年一貫制民辦學校的組織機構設置、調整和完善問題，對于促進民辦中小學的辦學規(guī)范化、管理科學化有著極為重要的積極意義。創(chuàng)校之初，投資方、品牌方和管理方就對學校的頂層設計、組織機構設置進行全局規(guī)劃和全程規(guī)劃，方能確保學校健康和可持續(xù)發(fā)展。

[參考文獻]

王奇.上海民辦教育發(fā)展現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)及戰(zhàn)略舉措[J].教育發(fā)展研究，2010（Z2）：1-2+17.

作者簡介：張芬（1983.8—），女，四川成都人，在職碩士研究生，中小學一級教師，研究方向：人力資源。

高彥春（1964.10—），男，吉林省吉林市人，中學高級教師，全國教育先進工作者、全國優(yōu)秀語文教師、東莞市優(yōu)秀校長，研究方向：教育管理。