國有企業(yè)經營績效考核問題及改進策略研究

摘要：隨著社會經濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)改革已進入了攻堅時期，深化經營業(yè)績考核，對于增強國有企業(yè)整體活力和競爭力，調動經營者主觀能動性，具有十分重要的意義。以央企子公司C公司為例，深度剖析經營業(yè)績考核工作面臨的實際困難，本著科學、合理的原則，基于客觀事實，相應提出切實可行的改進策略，實現以考核促發(fā)展的目的。

關鍵詞：國企改革;績效考核;經營業(yè)績

中圖分類號：F272.92;F276.1?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）19-0044-02

一、國有企業(yè)經營業(yè)績考核歷史沿革

國資委自成立以來，堅決貫徹落實中央關于持續(xù)深化國有企業(yè)改革、完善國有資產管理體制的一系列重大部署，堅持以落實國有資產保值增值責任為核心，緊緊圍繞中央企業(yè)改革發(fā)展重點任務，牢牢把握業(yè)績考核正確導向，不斷探索完善經營業(yè)績考核制度。自2003年實施《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》，啟動中央企業(yè)績效考核工作以來，隨著國企改革任務的持續(xù)推進，工作重心的不斷調整，多次對制度進行修訂完善。從十七年來的工作實踐來看，經營業(yè)績考核制度的實施，對調動經營者積極性，激發(fā)企業(yè)活力，提高資產經營效率與管理水平，進而實現國有資產保值增值發(fā)揮了重要作用。2019年3月，國資委出臺第40號令，引導中央企業(yè)高質量發(fā)展的任務目標，對中央企業(yè)分類，完善差異化考核機制，對標市場先進企業(yè)，突出正向激勵考核，希望以此科學、客觀、有效地評價經營成果，提高國有資本的投入產出水平，促進企業(yè)高質量發(fā)展。

二、績效考核對國有企業(yè)的重要意義

黨的十九大明確我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，作出了貫徹新發(fā)展理念、實現高質量發(fā)展的部署，提出了培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)目標，為新時代國資國企改革發(fā)展指明了方向。國有企業(yè)考核機制設計中也突出了對企業(yè)高質量發(fā)展的考核引導，高質量發(fā)展就是貫徹五大發(fā)展理念的發(fā)展，高質量發(fā)展就是要實現質量更高、效益更好、結構更優(yōu)的發(fā)展，業(yè)績考核就是要發(fā)揮“正確導向和落實責任”的作用，引導企業(yè)在發(fā)展方式上，由規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，在發(fā)展動力上，由投資、勞動等要素驅動轉向創(chuàng)新驅動，在發(fā)展結構上，從增量擴張為主轉向調整存量、做優(yōu)增量并舉。圍繞五大發(fā)展理念，按照推動高質量發(fā)展、創(chuàng)建世界一流企業(yè)的要求，進一步突出效益效率、創(chuàng)新驅動、實業(yè)主業(yè)、國際化經營、服務保障考核導向。

三、央企子公司C公司下屬考核體業(yè)績考核工作面臨的實際問題

C公司處于交通運輸行業(yè)，主營業(yè)務包括：商品儲存、加工、維修、包裝、代展、檢驗;物資配送;貨運代理;報關業(yè)務;物業(yè)管理;公路、鐵路運輸;貨物裝卸、搬倒業(yè)務;動產監(jiān)管;國際貨運代理;集裝箱相關業(yè)務。按照國有企業(yè)分類屬于商業(yè)一類企業(yè)，隸屬處于充分競爭行業(yè)和領域的企業(yè)。在國內20多個省、直轄市和自治區(qū)設立分子公司。

1.考核體差異性大。C公司下屬超過150個核算單位，歷史逐步形成了遍布全國的50家考核體，從細分市場看，各個考核體涉及的業(yè)態(tài)各不相同，有考核體以鋼鐵、有色、塑化為主的大宗倉儲供應鏈業(yè)務為主，有考核體以現貨市場等商貿業(yè)務為主，有考核體以物流設備制造為主等;從占用資源上劃分，有大量土地資產、凈資產過十億的重資產企業(yè)，也存在凈資產千萬級別的輕資產企業(yè);從盈利能力看，有凈資產收益率達到行業(yè)優(yōu)秀值兩倍以上，利潤規(guī)模超億元的企業(yè)，也有大量凈資產收益率低于行業(yè)良好值，利潤規(guī)模不足五百萬元的企業(yè)，同時也存在部分因大量歷史遺留問題拖累而年年虧損的企業(yè)。

2.上級下達的考核指標以通用指標為主，缺乏戰(zhàn)略引領。C公司上級央企總部下達給C公司的考核任務目標以利潤總額、EVA等國有企業(yè)通用指標為主，若C公司將指標簡單分解給下級單位，突出了考核的通用性，但考核的針對性嚴重不足，企業(yè)戰(zhàn)略目標無法通過考核引導落實，喪失了“考核指揮棒”的作用。

3.原有提成制考核已不適應企業(yè)發(fā)展要求。C公司原有的經營業(yè)績考核機制，績效水平直接按照利潤總額的一定比例確定，考核指標單一，過度強調絕對利潤額的貢獻，沒有通過考核對企業(yè)真正的創(chuàng)效能力進行評價，也忽視了對企業(yè)運營質量的考核。使得總部的經營計劃很難通過考核分解為考核體系的責任目標，考核辦法淪為一個簡單算獎金的辦法，使得考核體經營者的個人利益沒有與C公司總體的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。

4.基本工資低，經營團隊缺乏基本保障。由于原來的提成制的考核體系采取了“低保底，高提成”的激勵策略，導致大量利潤絕對水平較低考核體的經營者實際年薪總收入與崗位價值嚴重背離，經營者的基本薪酬甚至不足本單位部門負責人的80%。

5.信息化建設滯后，未實現業(yè)財融合導致考核數據失真。國有企業(yè)的信息化建設往往習慣于分步實施，隨著信息化工作的推進，業(yè)務管理系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)缺乏有效的融合，獨立的系統(tǒng)使企業(yè)陷入了信息孤島，數據及時性和有效性難以保障，大大增加了管理會計系統(tǒng)建設的難度。同時，企業(yè)也嚴重缺乏跨學科的業(yè)財融合方面復合型人才，使企業(yè)管理會計體系無法完善，進而使考核數據受到大量外界因素的干擾，導致考核基礎數據失真。

6.國有企業(yè)制度環(huán)境一定程度增大了績效考核難度。首先，國有企業(yè)除承擔經營任務外，也須履行社會責任，而穩(wěn)定就業(yè)就是一項主要的社會職責，國有企業(yè)經常呈現一邊有大量的人才缺失，一邊出現結構性的冗員，使國有企業(yè)用工效率遠低于其他競爭對手，國有企業(yè)工資總額控制機制從一定程度上又束縛了國企內部的分配機制改革。其次，金融機構投放資金往往傾向國有企業(yè)，融資優(yōu)勢使企業(yè)能過較為輕松的擴張，但同時不講效率的融資，也給企業(yè)埋下了巨大的隱患。再次，憑借國有企業(yè)與政府之間的關系，國有企業(yè)往往可以獲得更多政策上的便利，甚至于財政補貼的支持，使企業(yè)的經營性重心從經營性目標轉向非經營性目標。最后，國務院對行政任命的國有企業(yè)高管人員薪酬水平實行限薪，使央企各層級經營者薪酬水平的發(fā)展受到了制約。

四、央企子公司C公司經營績效考核方案設計主要策略

針對C公司面對的考核困局，基于當前企業(yè)管理水平及信息化水平的客觀事實，根據公司全面預算管理和精細管理要求，重新建立以預算準確度為重點，以效益評價與管理水平評價為核心的考核評價指標體系，本著科學、合理、公平的原則，最大限度地考慮系統(tǒng)各考核體的資產結構和質量、人力資源結構和素質、經營環(huán)境及歷史發(fā)展沿革等個性差異，公平、公正地評價經營者的經營業(yè)績。

1.調整基本年薪核算方式，保障經營者基本收入水平。由于考核體經營者產生的方式是任命的多、競爭上崗的少，經營者的獨特價值得不到企業(yè)內部職工的普遍認同，因此經營者的基薪無法簡單按照市場價值確定?？紤]地區(qū)薪酬水平，各考核體間職工平均薪酬差異，經營者在各地區(qū)經營難度等因素，選取4個要素作為基本年薪的核算基礎數據依據，所在地上年社會平均工資、上年本企業(yè)職工平均工資兩個要素加權確定基本年薪的基數，上年資源占用（投入規(guī)模）、上年勞動生產總值（產出規(guī)模）兩個體現企業(yè)規(guī)模的要素來衡量企業(yè)的經營難度，相應確定基本薪酬水平的倍數。二者相乘最終確定基本年薪水平，在保障經營者基本收入水平的同時，適當在企業(yè)內拉開差距。

2.重新定義考核利潤指標，提升考核體間可比性。由于沒有完善的管理會計體系，用企業(yè)一般財務報表對利潤指標進行優(yōu)化調整，重新界定考核利潤的范圍，減少歷史遺留問題對評價經營成果工作的影響。實際操作中，將企業(yè)離退休費用、“三供一業(yè)”專項支出、承擔的非經營性用途資產產生的成本費用等內容進行還原，使考核利潤更接近經營者實際的價值創(chuàng)造，提升考核工作的公平性。

3.納入預算準確率，倒逼企業(yè)提升預算管理水平。原有的考核體系鼓勵超額完成任務，造成的負面影響就是在預算下達時加大了上下級之間的博弈，考核體經營者為壓低目標，會過渡夸大經營難度，使預算失真。績效考核中加入預算準備率考核指標，使100%～110%完成預算的單位獲得最高評分，強調了預算的嚴肅性，引導考核體合理編制自身預算指標，優(yōu)化全面預算管理管控機制，提高預算管理水平。

4.構建企業(yè)資源占用核算體系，客觀評價企業(yè)創(chuàng)效能力。由于各考核體賬面資產無法客觀反映其實際占用的資源水平，就需要對考核體資源占用水平進行重新核算。占用的土地資源以國家公開土地租賃價值進行評估，占用的庫房、設備以其使用使用價值進行評估，占用的各類借款、撥款等形式的流動資金統(tǒng)一以相同內部借款利率進行計息，占用的各類品牌商譽、業(yè)務敞口額度等采用內部專家評價折算確定。采用重新核算后的考核資源占用作為評價企業(yè)投入產出的投入額，比采用傳統(tǒng)標準化的ROE或者ROIC來評價，有更強的適用性，評價結果也更有考核價值。

5.附加運營管理系數考核，落實各項國有企業(yè)管理工作要求。國有企業(yè)在實際運行中，不僅要作為一個經營主體，在市場中做好生產經營工作，也須履行國資監(jiān)管對企業(yè)運營工作的各項要求，這些要求是很難通過經營業(yè)績指標來體現。針對此類考核需要，建立企業(yè)運營管理指標體系，通過功效系數法對于各類考核得分進行標準化處理，再根據考核重要性賦權，最終計算運營管理系數得分，落實好各項上級工作要求。

6.特別年薪對專項工作、突出貢獻給予獎勵。對于公司發(fā)展有重大影響的突出貢獻，如：在公司體制改革、業(yè)務模式創(chuàng)新等方面做出突出貢獻;在資產置換等非經營性活動中做出突出貢獻;經營困難單位的經營者，對解決歷史遺留問題、減虧扭虧做出突出貢獻的。由于其在經營成果中難以完全反映，且事前考核目標難以明確，因此用常規(guī)的績效考核難以評價，列為年度特別年薪獎勵范疇，一事一議，有針對性地進行考核激勵。

五、結語

本文從回顧國有企業(yè)績效考核工作的歷史沿革出發(fā)，闡述了績效考核在國有企業(yè)發(fā)展過程中的重大意義，并以央企子公司C公司在面對實際問題中的考核改革的實踐，深度剖析了C公司經營業(yè)績考核工作面對的實際困難，總結六個方面的實際問題。并基于短期信息化，及企業(yè)管理水平難以大幅提升的客觀事實，從解決實際問題的角度出發(fā)，最大限度的通過調整優(yōu)化考核體系，發(fā)揮經營業(yè)績考核工作的作用，是一次經營業(yè)績考核改革的實戰(zhàn)成果的總結，對國有企業(yè)開展績效考核工作具有一定的指導和借鑒作用。

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作者簡介：

郭林，供職于中儲發(fā)展股份有限公司;研究方向：人力資源管理。