科技賦能中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型

?？?/p>

在凈利潤增速下降，不良出現(xiàn)雙升及資本補(bǔ)充渠道不暢的背景下，零售業(yè)務(wù)對于中小銀行（特指區(qū)域性銀行，主要包括城商行、農(nóng)商行、農(nóng)合行、村鎮(zhèn)銀行、農(nóng)村信用社等）的重要性明顯上升。金融科技的快速發(fā)展，豐富了商業(yè)銀行服務(wù)客戶的觸點(diǎn)，優(yōu)化了金融供給模式，改變了零售金融發(fā)展生態(tài)。中小銀行應(yīng)加快金融科技賦能，樹立以“客戶為中心”的思維，推動零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

中小銀行積極探索零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀

中小銀行逐漸認(rèn)識到客戶的金融需求發(fā)生了根本性變化，充分認(rèn)識到數(shù)字化技術(shù)的重要作用，持續(xù)推動金融科技賦能零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化定位

部分中小銀行將數(shù)字化視為零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐，是提升客戶體驗(yàn)、做大客群規(guī)模的重要抓手。

探索數(shù)字化發(fā)展定位和路徑。在全行發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略中，明確數(shù)字化是零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，搭建零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計(jì)，推動金融科技在零售業(yè)務(wù)中全方位應(yīng)用。如：北京銀行本行持續(xù)深化零售業(yè)務(wù)“一體兩翼”戰(zhàn)略、“移動優(yōu)先”戰(zhàn)略，線上線下智能化協(xié)同發(fā)展，推進(jìn)線上、線下渠道智能融合;蘇州農(nóng)商行將金融科技作為零售轉(zhuǎn)型的有力抓手，通過非金融服務(wù)賦能發(fā)展的方式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)場景的線上線下融合。

推動零售組織架構(gòu)改造。優(yōu)化機(jī)制體制，建立零售敏捷開發(fā)與組織模式，組建跨部門職能團(tuán)隊(duì)，完善從總行到分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)、銷售隊(duì)伍及線上渠道的策略協(xié)同，推動零售產(chǎn)品落地效率，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷、聯(lián)動營銷。如：江蘇銀行在零售條線開展敏捷試點(diǎn)，組成一系列靈活扁平的工作小組，小步快跑，快速迭代，實(shí)現(xiàn)手機(jī)銀行的敏捷運(yùn)行;江陰銀行重新劃分母公司部門職能和業(yè)務(wù)邊界，特色化管理消費(fèi)信貸，自上而下樹立“大零售”理念。

建設(shè)零售數(shù)據(jù)平臺。統(tǒng)籌全行數(shù)據(jù)資源，推動客戶資源管理系統(tǒng)或零售數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，逐步完善零售數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用機(jī)制，構(gòu)建客戶全景視圖，搭建互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)字化運(yùn)營體系。如：寧波銀行借力金融科技，上線客戶資產(chǎn)配置系統(tǒng)、理財(cái)經(jīng)理CRM+系統(tǒng)，助力精細(xì)化的客群經(jīng)營，打造數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的財(cái)富經(jīng)營體系;南京銀行持續(xù)推進(jìn)大零售營銷管理平臺2.0升級，進(jìn)一步滿足零售客戶智能化、便捷化的金融服務(wù)需求。

推動全渠道零售發(fā)展

部分中小銀行不斷完善和優(yōu)化零售服務(wù)渠道，探索打造立體化、多層次的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全方位滿足客戶需求，多觸點(diǎn)提升交互體驗(yàn)。

打造智能網(wǎng)點(diǎn)。推動網(wǎng)點(diǎn)改造升級，建設(shè)智慧廳堂，布放各類智能化設(shè)備及數(shù)字化系統(tǒng)，著力提升網(wǎng)點(diǎn)效能;推動網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)變，運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)轉(zhuǎn)變獲客手段，試點(diǎn)遠(yuǎn)程服務(wù)新模式。如上海銀行在分行試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)程服務(wù)新模式，借助遠(yuǎn)程視頻設(shè)備連通客戶與遠(yuǎn)程柜員，實(shí)現(xiàn)密碼類服務(wù)、賬戶查詢、客戶信息修改等12個(gè)主要業(yè)務(wù)場景的遠(yuǎn)程辦理;青島農(nóng)商銀行全面建設(shè)社區(qū)支行、微貸中心、直銷銀行、財(cái)富管理“四位一體”的服務(wù)平臺，形成了“線上線下、網(wǎng)上網(wǎng)下、金融和生活融合一體”的社區(qū)服務(wù)體系。

優(yōu)化線上渠道。打通和拓寬線上渠道，豐富手機(jī)銀行、電子銀行、微信銀行功能，提升線上經(jīng)營能力，優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程，推動零售金融從個(gè)性化、便捷化向移動化、智能化轉(zhuǎn)變。如：貴陽銀行對手機(jī)銀行及網(wǎng)上銀行的功能及UI 進(jìn)行優(yōu)化，上線人臉識別驗(yàn)證登錄、非稅綜合繳費(fèi)等功能，優(yōu)化手機(jī)銀行轉(zhuǎn)賬流程、明細(xì)查詢、理財(cái)交易等功能;江蘇銀行運(yùn)用5G 技術(shù)推出遠(yuǎn)程投顧服務(wù)，推出手機(jī)銀行5.0版、直銷銀行5.0升級版，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)柜面、智能柜臺“無卡”辦業(yè)務(wù)，開放以“PC+小程序”雙平臺，持續(xù)拓展線上零售應(yīng)用場景生態(tài)圈。

搭建金融場景。推動“網(wǎng)點(diǎn)、APP、場景”無縫對接和聯(lián)動作業(yè)，實(shí)現(xiàn)客戶足不出戶辦理業(yè)務(wù);加大場景拓展，建跨界金融生態(tài)，持續(xù)拓展優(yōu)質(zhì)合作渠道，延長金融服務(wù)觸角，融入客戶醫(yī)療、教育、出行及娛樂等高頻行為。中原銀行緊緊圍繞客戶的非金融痛點(diǎn)，聚焦和搭建中原聚商、中原吃貨地圖、中原智慧校園、中原智慧社區(qū)四大高頻生活場景，并取得明顯成效;無錫銀行不斷深化場景建設(shè)，在多元化應(yīng)用、生活場景下零售金融具有較大的挖掘潛力，實(shí)現(xiàn)了較快的發(fā)展。

全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)線上化

部分中小銀行積極運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)推動產(chǎn)品創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷、開展網(wǎng)絡(luò)支付等，提升數(shù)字化經(jīng)營能力。

豐富線上產(chǎn)品。加快線上產(chǎn)品研發(fā)，不斷推動產(chǎn)品迭代升級，無地域、無界限地呈現(xiàn)在客戶面前，擴(kuò)大零售服務(wù)半徑;將金融產(chǎn)品與客戶生活場景相結(jié)合，讓客戶感受到切實(shí)的便捷。如：渝農(nóng)商行打造互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，大力拓展以數(shù)據(jù)驅(qū)動的房快貸、渝快貸、平安普惠合作貸等產(chǎn)品;常熟銀行推出線上小額消費(fèi)貸款產(chǎn)品“儂享貸”，推出純線上信貸產(chǎn)品“流星貸”。

推動精準(zhǔn)營銷。構(gòu)建數(shù)字化客戶營銷體系，實(shí)現(xiàn)對零售客戶的精準(zhǔn)畫像，實(shí)施產(chǎn)品和活動的精準(zhǔn)推送，提升客戶交易便捷度、服務(wù)信任度，優(yōu)化服務(wù)旅程;探索“線上平臺引流+消費(fèi)場景獲客+線下交叉營銷”模式，拓寬獲客渠道，增強(qiáng)客戶轉(zhuǎn)化率。如：南京銀行推進(jìn)零售客戶標(biāo)簽體系建設(shè)，完善客戶畫像與行為分析，為客戶提供精準(zhǔn)化、個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)組合;成都銀行聚焦消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，完成“隨意分”線上升級，線上功能進(jìn)一步優(yōu)化，用戶體驗(yàn)更加便捷。

探索網(wǎng)絡(luò)支付。通過自建平臺或與第三方公司合作，推進(jìn)“支付+賬戶+場景”策略，拓寬支付渠道，方便、快捷、高效地為客戶提供資金管理服務(wù);打造繳費(fèi)平臺，覆蓋教育、市政繳費(fèi)等場景，提供一站式繳費(fèi)管理服務(wù)。如：徽商銀行圍繞賬戶管理和支付結(jié)算兩大核心需求，引入用戶場景概念，以金融科技重構(gòu)手機(jī)銀行體系，打造賬戶云管家平臺;上海銀行在全國首創(chuàng)“境外人士境內(nèi)移動支付創(chuàng)新服務(wù)”，聯(lián)合支付寶推出華付通（TourPass），較好地滿足了入境游客全方位基本消費(fèi)支付需求。

借助跨界合作探索零售新模式

中小銀行業(yè)務(wù)發(fā)展主要根植于所在區(qū)域，制約了其零售客戶及業(yè)務(wù)規(guī)模增長，通過加強(qiáng)第三方公司合作的跨界合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和協(xié)同發(fā)展，有效彌補(bǔ)了網(wǎng)點(diǎn)布局的不足。

聯(lián)合發(fā)行信用卡?？缃绾献靼l(fā)行聯(lián)名信用卡，深入觸及第三方平臺巨大流量客戶，在發(fā)卡規(guī)模、交易額方面實(shí)現(xiàn)明顯突破;同時(shí)，借助發(fā)卡途徑，優(yōu)化整合資源為客戶提供綜合性金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化。上海銀行、杭州銀行、廣州銀行、青島銀行與美團(tuán)合作發(fā)布美團(tuán)聯(lián)名卡，創(chuàng)新批量獲客模式，穩(wěn)步擴(kuò)大零售客群規(guī)模;南京銀行、盛京銀行、長沙銀行、中原銀行、晉商銀行、江陰銀行等與京東數(shù)科發(fā)行京東聯(lián)名卡。其中，中原銀行發(fā)行京東金融聯(lián)名卡，2019年實(shí)現(xiàn)發(fā)卡量45萬張，交易額44.9億元，引流零售新客戶22.56萬戶。

發(fā)力助貸業(yè)務(wù)。借助第三方公司巨大的客戶流量，通過直接提供資金方式，或通過聯(lián)合授信模式，做大助貸業(yè)務(wù)，發(fā)力消費(fèi)金融，實(shí)現(xiàn)零售信貸迅速增長，有效拓寬利潤增長點(diǎn)。如：上海銀行、江蘇銀行、天津銀行、重慶銀行、哈爾濱銀行、廣州銀行、長沙銀行與微眾銀行合作“微粒貸”;上海銀行與“太平洋保險(xiǎn)”“螞蟻金服”“微粒貸”“京東金條”等聯(lián)合授信，發(fā)力消費(fèi)金融、財(cái)富管理、養(yǎng)老金融等三大戰(zhàn)略特色業(yè)務(wù);江蘇銀行與螞蟻金服、微眾銀行等聯(lián)合授信，深耕消費(fèi)金融、金融科技領(lǐng)域;天津銀行分別與螞蟻金服、蘇寧金服、百信銀行等簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，利用合作平臺資源引流獲客，有效擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)規(guī)模。

尋求技術(shù)支撐。通過跨界合作探索金融科技在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施、零售風(fēng)險(xiǎn)管理、支付等方面的應(yīng)用，推動互聯(lián)網(wǎng)平臺、大數(shù)據(jù)風(fēng)控平臺等建設(shè)，夯實(shí)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支撐。如：江蘇銀行與萬達(dá)電商、華為、騰訊科技等達(dá)成圍繞大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新興科技應(yīng)用的戰(zhàn)略合作;蘇州農(nóng)商行通過科技賦能創(chuàng)新產(chǎn)品渠道，與科大訊飛合作推出純線上“陽光信貸”產(chǎn)品，將外部數(shù)據(jù)、政府?dāng)?shù)據(jù)與本行數(shù)據(jù)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)差異化定價(jià)，快速掃碼辦理。

中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的制約

未來，商業(yè)銀行客戶的行為將更不確定、不穩(wěn)定，更復(fù)雜和模糊，需求的產(chǎn)品和服務(wù)會更個(gè)性化;零售場景會更分散化、碎片化，入口和流量會更多元化;跨界合作、開放協(xié)同會更加普遍，金融服務(wù)與其他服務(wù)將相互滲透。這將給本身零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就比較薄弱的中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來更大挑戰(zhàn)。

基礎(chǔ)支撐不足

商業(yè)銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型尤其需要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，包括用戶思維、流量思維、平臺思維與跨界思維;應(yīng)樹立以客戶為中心的理念，為客戶提供極致的服務(wù)體驗(yàn)。

而中小銀行對零售數(shù)字化發(fā)展的認(rèn)識片面，發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施路徑不明確，習(xí)慣于以產(chǎn)品為中心，以我為主，較少站在客戶角度去創(chuàng)新產(chǎn)品和提升服務(wù)。零售部門的設(shè)置普遍以“計(jì)劃、管理、控制”為核心，組織架構(gòu)改變不大，敏捷組織還沒有建立起來，難以快速對市場做出反應(yīng)，無法及時(shí)滿足客戶的需求。思維理念還比較保守，還缺乏與數(shù)字化發(fā)展相適應(yīng)的文化氛圍、良好機(jī)制等，與客戶溝通互動少。傳統(tǒng)的考核體系更側(cè)重于公司金融發(fā)展，更側(cè)重于對線下指標(biāo)的考核，難以充分激發(fā)零售數(shù)字化發(fā)展的潛力。

數(shù)字化經(jīng)營能力不強(qiáng)

中小銀行在多年零售業(yè)務(wù)經(jīng)營中積累了許多天然的優(yōu)勢，包括網(wǎng)絡(luò)渠道、客戶資源、數(shù)據(jù)沉淀等，但還沒有充分發(fā)揮出自身優(yōu)勢，未能為客戶提供更個(gè)性化的零售產(chǎn)品、更人性化的場景服務(wù)，尤其是在非金融服務(wù)方面更是存在明顯短板。

當(dāng)前，客戶需求已經(jīng)發(fā)生明顯改變，對零售金融的期望和要求日益提升。中小銀行零售數(shù)字化以手機(jī)銀行APP為客戶經(jīng)營的主要手段，以個(gè)人網(wǎng)銀、微信銀行為輔助，在定制化服務(wù)、精準(zhǔn)營銷等方面還存在明顯不足，在渠道體驗(yàn)、場景生態(tài)化、產(chǎn)品豐富化等方面與大型國有銀行和全國性股份制商業(yè)銀行相比，差距還很大。這與其自身的技術(shù)實(shí)力、人才儲備及對市場敏捷反應(yīng)都有很大關(guān)系，非一朝一夕就能夠趕上。僅僅借助渠道黏住客戶是明顯不夠的，需要提供更多增值豐富，加強(qiáng)銀行與客戶的深度互動，擴(kuò)大為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。

跨界合作中主動性不足

近年來，部分中小銀行經(jīng)營面臨著較大困難，難以支撐科技持續(xù)性投入，自身開發(fā)能力有限;于是更多的是加強(qiáng)與第三方公司的跨界合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。盡管合作中，中小銀行收獲、收益均較多，但也存在眾多弊端。

一是合作中難以掌控核心資源。中小銀行因急于擺脫經(jīng)營困境，且實(shí)力較弱，在與第三方公司合作中缺乏主動性、缺乏談判條件，依懶性較強(qiáng)，難以掌握較為核心的技術(shù)資源與客戶資源，不利于其長期發(fā)展。二是客戶轉(zhuǎn)化率不高。中小銀行嘗試通過跨界合作實(shí)現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)引流，但效果不佳，主要是其生態(tài)場景、客戶體驗(yàn)等方面與第三方公司相比還存在較大差距。三是風(fēng)險(xiǎn)不易于把控。在眾多助貸業(yè)務(wù)中，中小銀行將客戶信貸審查甚至貸后管理等環(huán)節(jié)交給第三方公司，等同于放棄風(fēng)險(xiǎn)把控環(huán)節(jié)，這違背了信貸業(yè)務(wù)的本質(zhì)，容易造成重大風(fēng)險(xiǎn)。

中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的對策

中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，借助云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)足不出戶的服務(wù)，降低交易成本;通過大數(shù)據(jù)，提供電子化服務(wù)、無紙化操作，提高服務(wù)效率;通過生態(tài)場景建設(shè)，提供智能化、智慧化服務(wù)，升級客戶體驗(yàn)。

夯實(shí)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

要清晰地認(rèn)識到零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個(gè)漫長過程，需要發(fā)揮組織、技術(shù)、制度等各方面的支撐，重構(gòu)零售業(yè)務(wù)的成本、效率和體驗(yàn)。

優(yōu)化組織體系。零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是快速、高效、精準(zhǔn)地反應(yīng)客戶需求，這需要做好頂層設(shè)計(jì)，推動零售條線更為靈活和敏捷。應(yīng)建立各類敏捷組織，組建端到端的跨職能團(tuán)隊(duì)，總行賦予其在場景建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、客群管理、渠道建設(shè)等方面充分的職能，將傳統(tǒng)長周期任務(wù)變?yōu)槎讨芷诘某掷m(xù)迭代優(yōu)化，快速適應(yīng)市場變化，滿足客戶不同的偏好和需求。

推動數(shù)據(jù)支撐。大數(shù)據(jù)是零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型最核心要素，要加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，提升大數(shù)據(jù)運(yùn)用能力，加強(qiáng)對全行數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，打破部門壁壘、業(yè)務(wù)邊界，實(shí)現(xiàn)前后臺數(shù)據(jù)的及時(shí)交互;運(yùn)用數(shù)據(jù)算法對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度加工，實(shí)現(xiàn)客戶精準(zhǔn)畫像，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在零售產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道建設(shè)等方面的有效支撐作用。

調(diào)整考核體系。改變傳統(tǒng)的重公司業(yè)務(wù)、輕零售業(yè)務(wù)的考核體系，推動以獲客、活客為核心指標(biāo)，核算渠道、營銷、場景等指標(biāo)，推動線上化績效認(rèn)定和資源核算體系。

提升數(shù)字化經(jīng)營能力

應(yīng)建立線上線下相結(jié)合的全渠道零售模式，優(yōu)化運(yùn)營流程，創(chuàng)新線上產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)從獲客到活客的轉(zhuǎn)變，夯實(shí)客戶群體。

推動全渠道零售發(fā)展。優(yōu)化與完善網(wǎng)點(diǎn)、手機(jī)銀行、微信銀行、場景金融等多種渠道，實(shí)現(xiàn)各類渠道無縫對接，打通和客戶接觸的多種觸點(diǎn)，為客戶提供全流程服務(wù)體驗(yàn);圍繞客戶消費(fèi)、出行、娛樂等高頻生活場景構(gòu)建金融生態(tài)圈，提供超越金融的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)增值。

優(yōu)化運(yùn)營流程。構(gòu)建客戶精準(zhǔn)營銷體系，推動精準(zhǔn)獲客與批量獲客，實(shí)現(xiàn)客戶獲取、轉(zhuǎn)化等目標(biāo);提升客戶旅程價(jià)值，圍繞提升客戶貢獻(xiàn)度，推動全行各條線之間功能銜接與資源配置，規(guī)劃線上線下多觸點(diǎn)的客戶旅程。

創(chuàng)新零售產(chǎn)品。找準(zhǔn)客戶的痛點(diǎn)，持續(xù)創(chuàng)新線上產(chǎn)品與服務(wù)體系，豐富非金融產(chǎn)品;優(yōu)化產(chǎn)品組合供給，打通零售條線各類產(chǎn)品分割，整合產(chǎn)品資源，實(shí)現(xiàn)存貸款、信用卡、理財(cái)、財(cái)富管理、私人銀行等多個(gè)產(chǎn)品間相融相通;構(gòu)建全流程產(chǎn)品服務(wù)模式，做好產(chǎn)品售前、售中和售后服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代，打造能夠貫穿客戶生命周期的產(chǎn)品。

推動特色化發(fā)展

中小銀行應(yīng)基于自身稟賦，結(jié)合客戶結(jié)構(gòu)特征，明確零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)零售數(shù)字化錯(cuò)位發(fā)展，提升競爭力。

明確零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點(diǎn)。各家中小銀行所處發(fā)展階段不同，科技實(shí)力差異較大，客戶結(jié)構(gòu)明顯不同，需要明確零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向與重點(diǎn)，應(yīng)結(jié)合區(qū)域發(fā)展特點(diǎn)，自身業(yè)務(wù)特色及客戶屬性等因素，推動零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型差異化發(fā)展。

發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢。中小銀行網(wǎng)點(diǎn)密切分布于一定區(qū)域內(nèi)，尤其是在大型國有銀行和全國性股份制商業(yè)銀行服務(wù)不到的縣域區(qū)域，具有典型的網(wǎng)點(diǎn)密度優(yōu)勢。在線上經(jīng)營能力受限的情況下，中小銀行應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)作為零售業(yè)務(wù)最前端的作用，推動網(wǎng)點(diǎn)智能化升級，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由單純的交易思維轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)旅程打造，使網(wǎng)點(diǎn)成為獲取客戶的重要入口。

推出特色產(chǎn)品。中小銀行客戶特點(diǎn)鮮明，以小微企業(yè)主、個(gè)體工商戶、城鄉(xiāng)居民為主;這些客戶群體對金融產(chǎn)品的需要也具有明顯特征，短、頻、快、急等特征較為明顯。因此，中小銀行應(yīng)推出針對性強(qiáng)的金融產(chǎn)品，搭建更貼合客戶實(shí)際的生態(tài)場景，為客戶更為關(guān)注的教育、醫(yī)療、信用貸款等領(lǐng)域提供金融與非金融服務(wù)。

有序推動跨界合作

跨界互動與合作更加頻繁、直接，市場邊界變得越來越模糊，中小銀行應(yīng)充分認(rèn)識到跨界合作的利與弊，有序、穩(wěn)步推動跨界合作。

通過跨界合作促進(jìn)發(fā)展。應(yīng)建立跨界合作的準(zhǔn)入機(jī)制和管理標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)只重視零售業(yè)務(wù)快速上量與短期利潤貢獻(xiàn)而忽視長期存在的風(fēng)險(xiǎn)與隱患;應(yīng)以提升零售數(shù)字化經(jīng)營能力，促進(jìn)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型為最終目標(biāo)。

通過跨界合作謀融合?？缃绾献鳛橹行°y行零售業(yè)務(wù)與第三方公司深度融合提供了切實(shí)可行的途徑。中小銀行可通過跨界合作搭建金融場景、打造開放銀行，共建數(shù)字零售生態(tài)圈;通過場景互聯(lián)，逐步開放產(chǎn)品與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)融合客戶生活。

通過跨界合作防風(fēng)險(xiǎn)。零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型難免要帶來一些風(fēng)險(xiǎn)問題，中小銀行應(yīng)充分借助第三方公司的技術(shù)優(yōu)勢、風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)，推動零售業(yè)務(wù)智能風(fēng)控體系建設(shè)，增加風(fēng)險(xiǎn)識別維度，提升風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（作者系鄭州銀行辦公室主任）