基于激勵因子的大型復雜項目資源配置優(yōu)化模型

劉美琦 王琦 馬潔萍

[摘 要] 隨著國產(chǎn)某飛機項目的推進，特別是進入量產(chǎn)后產(chǎn)業(yè)鏈整體國產(chǎn)化率的提高，需要充分總結(jié)國外項目管理經(jīng)驗，降本增效，減少項目總體成本，增加國際競爭力。通過研究項目中人力資源對不同激勵的敏感程度，形成項目活躍資源的激勵因子數(shù)據(jù)集，對比分析經(jīng)激勵因子判別和作用的項目資源計劃與傳統(tǒng)項目資源管理計劃對項目執(zhí)行效用的區(qū)別，說明量化管理激勵因子可以精準管理和評價資源效用、提高大型復雜項目執(zhí)行效率、更好地修正項目資源計劃，使項目資源投入更加科學高效，更大限度地發(fā)揮資源效用，甚至可起到改進既有項目管理和科研生產(chǎn)體系的作用。

[關(guān)鍵詞] 激勵因子；量化；效用；資源配置優(yōu)化模型

中圖分類號： G221 文獻標識碼：A

在我國，航天和航空各自具有典型的型號研制組織管理模式，多年來成功研制了多項型號產(chǎn)品。隨著國產(chǎn)大飛機項目的推進，特別是進入量產(chǎn)后產(chǎn)業(yè)鏈整體國產(chǎn)化率的提高，需要充分總結(jié)國外項目管理經(jīng)驗，降本增效，從而降低飛機總體成本，增加國際競爭力[1]。

在項目執(zhí)行過程中，要求盡可能以最有效的方式為項目安排和分配資源，即資源配置的目是以支持項目最大限度地利用可用資源。而企業(yè)在運營中為實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，要求項目通過既有的資源盡可能完成更多的任務，創(chuàng)造更大的產(chǎn)出。因此，如何平衡項目資源需求和企業(yè)經(jīng)營效益，是項目資源管理中重要且核心的問題。

一、基于項目進度的資源計劃分配模型

在傳統(tǒng)的資源約束型項目進度問題中，項目進度主要取決于企業(yè)的自有資源水平[2]，同時根據(jù)企業(yè)成熟度水平、研發(fā)能力、傳統(tǒng)資源利用效率、項目管理制度等，各項目中具體的資源分配有著固定的配置標準。

而在實際工作中，大約有90%的項目是在多項目的環(huán)境中展開的[3]，因此廣泛存在跨項目調(diào)用資源的情況，需要在固有的資源約束條件下，合理地為大型復雜的項目群進行資源配置，最終服務于企業(yè)整體利益。

因此，企業(yè)常常通過項目資源管理部門，以項目目標為導向，根據(jù)資源的功能和類型進行資源分解，從而建立全面資源列表，以便于規(guī)劃和控制項目工作。

這種跨項目資源分配，通常使用低于或剛好等于設定限制的資源分配方式，一旦出現(xiàn)項目進度執(zhí)行偏離，需要根據(jù)更新的項目進度計劃重新進行資源計劃調(diào)整。同時因項目執(zhí)行存在風險，也應該保證資源動態(tài)調(diào)配。

（一）管理機制實現(xiàn)資源調(diào)整

企業(yè)常常通過建立項目管理辦公室（PMO）來協(xié)調(diào)項目進度計劃執(zhí)行過程中的資源分配問題，實現(xiàn)動態(tài)資源調(diào)配，從而調(diào)整進度計劃。這種通過管理制度方式來實現(xiàn)資源動態(tài)調(diào)整的方式，可以在一定程度上進行資源分配。但在實際操作過程中，往往因為制度的執(zhí)行具有信息不對稱、管理人員主觀判斷等因素，實際對資源優(yōu)化利用的作用不大，甚至造成資源浪費的現(xiàn)象。這種通過管理機制動態(tài)資源分配，通過資源增加的方式為主要常見手段。

（二）依據(jù)資源依賴調(diào)整資源分配

在配置資源計劃時可通過加入資源依賴關(guān)系來配置和調(diào)整資源。企業(yè)內(nèi)部常常以矩陣式管理方式推進項目研制，通過明確資源與可交付成果的依賴、自動跟蹤間接依賴、自動監(jiān)測不恰當?shù)囊蕾嚨?，明確資源需求與依賴關(guān)系，在協(xié)調(diào)跨部門、跨專業(yè)的協(xié)作方面起了較大作用，卻會造成工作目標偏離項目目標，產(chǎn)生無用功和內(nèi)耗，導致資源浪費。

（三）依據(jù)資源績效評價工具優(yōu)化資源配置

信息技術(shù)的高速發(fā)展，也常常通過項目管理軟件管理工具記錄實際工作工時、工作成果，項目經(jīng)理通過軟件管理工具對員工工作進行評價。高層經(jīng)理可以及時、全面地了解每個員工的實際工作狀況及評價，完成績效評價、獎勵懲罰，以此作為下次項目資源配置的依據(jù)[4]。

傳統(tǒng)基于項目進度的資源計劃分配模型，在整個項目生命周期內(nèi)，保持了一定靈活性，可以隨著資源情況的變化，如資源本身對知識的獲得、項目經(jīng)理對風險管理認識的加深、增值活動等依據(jù)以上常見方法設計并調(diào)整資源分配。但這種調(diào)配往往以主觀方式為主，沒有可靠數(shù)據(jù)支撐，也無法驗證，難以達到提質(zhì)增效、節(jié)本降耗的目的。

二、基于激勵因子的資源配置優(yōu)化模型

航天航空型號的研制是十分復雜的。典型的型號通常涉及系統(tǒng)、子系統(tǒng)、組件、零件等多個層級，包含機械、電子、軟件等多個學科。同時，系統(tǒng)的設計、生產(chǎn)和供應跨越不同單位，項目管理模式各有不同。如果沒有合適的理論指導和組織管理支撐，航天航空型號的研制通常都會導致進度延遲和成本超支等嚴重問題。

通過收集不同激勵因素對資源的作用，在基于項目進度的資源計劃分配模型上，使用激勵因子加權(quán)后的資源制定資源計劃。通過該資源優(yōu)化配置后，對比原模型與現(xiàn)有模型在項目執(zhí)行過程中的效用，對長周期、大型、復雜項目執(zhí)行效率產(chǎn)生作用。

（一）激勵因子分類

一個好的項目激勵可以大大提升員工在項目中的表現(xiàn)，為項目創(chuàng)造超額價值，如項目人員的培訓、薪酬績效、員工晉升等，都是項目激勵的重要方式，統(tǒng)稱這一類激勵為收益激勵（Revenue incentive），假設為RIn。對于具體項目活動來說，這一類收益激勵對于提高單個資源利用率，從而縮短任務工期有著正向作用。

反之，存在負向激勵因子，即削弱人的需要和動機，降低行為的積極性的心理過程，如身體狀況不佳、專項技能長期停滯、年齡較大、難以發(fā)展、人際關(guān)系緊張、自評能力不足等所致，統(tǒng)稱這一類激勵為損失激勵（Loss incentive），假設為LIn。

還有一類是屬于中性的激勵因子，即資源本身所帶的屬性，或者稱為人本身的個性特征，比如資源的信用、責任、時間緊迫感、學習能力等。為了模型簡單化，暫且都歸入中性激勵（Neutral incentive），假設為NIn。

（二）激勵因子作用機制

所有的因子，都會對激勵做出若干反應，統(tǒng)稱為激勵因子的敏感程度（Sensitivity），即所有的激勵因子因敏感程度不同，產(chǎn)生的激勵作用不同，即激勵因子是激勵敏感程度的函數(shù)，即In（s）。根據(jù)激勵分類，有RIn（s）、LIn（s）和NLn（s）。

在傳統(tǒng)項目管理中，默認單個資源是對項目活動來說是一個100%活躍資源（Active Resource），加入激勵因子后，單個資源因激勵因子的作用，會產(chǎn)生個體差異。假設激勵因子作用后，單個活躍資源的效用函數(shù)為，則根據(jù)激勵因子分類，對于單個活躍資源作用范圍有如下規(guī)律：

需要特殊說明的是，不同激勵因子會因為時間（t）的不同，產(chǎn)生不同的激勵作用，即有In（s，t）。此處假設，所有資源均參與同一復雜項目，因此假設時間（t）為常數(shù)，且t>0。

（三）常見激勵因子分析

由于中性激勵因子與正負激勵因子的作用規(guī)律略有不同，因此再進行中性激勵因子加權(quán)平均的計算時，采取直接加減分的方式?？筛鶕?jù)具體企業(yè)整體資源情況排序后，計算邊際作用（Marginal effect）MAR。

即進入中性激勵因子后，修正的平均活躍資源效用為AAR+MAR。

三、優(yōu)化模型在大型復雜項目資源配置的應用

為驗證激勵因子對資源配置優(yōu)化的作用，用具體大型復雜項目的歷史數(shù)據(jù)庫來應用該優(yōu)化模型，將優(yōu)化后的模型作用于原項目計劃，以是否能夠提高項目執(zhí)行效率為參照基準，間接證明該優(yōu)化模型對資源的使用效率有提升作用。

使用常見的Microsoft Office工具，使用Office Access作為收集激勵因子效用的數(shù)據(jù)庫來記錄項目資源對激勵的敏感程度后生成含激勵因子的單個活躍資源。使用Office Project來指定項目計劃與資源計劃，采用掙值管理模型來研究項目進度模型。

現(xiàn)選取某大型飛機航空電子系統(tǒng)的項目數(shù)據(jù)為例。

選取該項目中關(guān)鍵核心資源與激勵因子相互作用30天后，形成激勵因子作用后的資源池。實驗選取常見四類激勵因子各1-3項進行作用，包括獎金、表揚、批評、技術(shù)指導、工作環(huán)境改善，選取中性激勵因子，信用評價。在資源敏感程度記錄時，發(fā)現(xiàn)資源對激勵的敏感程度不一致，特別是中性激勵因子與正負項激勵因子作用程度難以判別，因此簡單以正態(tài)分布函數(shù)來修正了激勵因子的敏感程度分布。同時，按照中性激勵因子使用全項目資源等級排序，簡單進行加減分作用記錄。

按照激勵因子作用機制進行，以收益激勵、損失激勵和中性激勵的激勵因子分類，將作用范圍記錄到原始數(shù)據(jù)庫中，分類平均后激勵因子數(shù)值記錄如下：

可以從上表中看出，Young是該項目的優(yōu)質(zhì)資源，資源的效率為1.235，即資源效率為123.5%，遠大于原始資源100%；而Kit為該項目的劣質(zhì)資源，資源效率僅為0.62，即資源效率為62%，遠小于原始資源100%。

我們選取含有Young的資源，進行優(yōu)質(zhì)資源修正（簡單通過項目活動的工期除以資源效率的方式），可以看到對項目執(zhí)行效率產(chǎn)生了良性影響。

將本實驗的所有活躍資源添加激勵因子后，可以看到2015年的項目績效有所提升，SPI達到100%。

可以推斷，將含激勵因子的項目資源池配置到該項目中，形成新的項目計劃執(zhí)行情況（Incentive Project Plan），即InPP。若修正的平均活躍資源效用，一定會提高使用原項目資源計劃（Resouce plan）RP的項目計劃（Project Plan）的執(zhí)行效率（Project Performance）。

通過不斷修正和記錄激勵因子對資源的作用，形成含激勵因子的資源計劃（Incentive Resource Plan）為InRP，可以推斷對提高項目執(zhí)行效率，降低資源使用成本起到改善作用。

根據(jù)激勵因子的有效、量化記錄，使激勵因子作為資源活躍程度差異狀況和資源效用的一個重要分析指標，更有利于規(guī)劃和控制項目工作，優(yōu)化合理配置資源。同時資源活躍程度和激勵效用的量化的分析，更有助于能發(fā)揮單個企業(yè)資源的活力和創(chuàng)新力，更好發(fā)揮激勵和企業(yè)管理的作用。

四、結(jié)語

在企業(yè)戰(zhàn)略目標指引下，在企業(yè)研發(fā)流程的指導下，大型復雜型號項目以項目管理為核心，從設計到試制均需要統(tǒng)籌資源，從而使技術(shù)與業(yè)務并行運作，通過多方參與提高最終產(chǎn)品質(zhì)量。

企業(yè)管理者均希望以資源分配制度達到多個項目協(xié)調(diào)運作，在降低成本的作用下，提高資源使用效率?；诩钜蜃拥馁Y源配置優(yōu)化模型，可以通過量化記錄資源對不同激勵的敏感程度，來判別資源在項目中的效用，允許通過有效激勵，來提高激勵因子水平，進一步提高激勵的作用，鞏固以激勵作用為中心的資源管理責任體系，使項目人力資源的定義更加明晰，為公司精確管控項目資源，發(fā)揮資源合理配置的效用提供了可能性。

參考文獻：

[1]于海鵬，王國慶，王紅霞.國內(nèi)外航天航空型號研制項目管理的分析與啟示[J].價值工程，2016（7）：237-239.

[2]柴國榮，徐渝，薛順利.基于進度管理的項目激勵機制優(yōu)化研究[J].西安工程科技學院學報，2005（1）：93-97.

[3]胡琪波，蔡建峰，高智.航空制造企業(yè)新品研發(fā)多項目管理研究[J].航空制造技術(shù)，2014（11）：68-72.

[4]周洋洋.以績效考核為抓手助力設計項目管理目標的實現(xiàn)[J].化工管理，2020（16）：8-9.