電影項目管理

沈旻婧

摘 要：中國電影產(chǎn)業(yè)經(jīng)過黃金十年的發(fā)展，取得了長足的進(jìn)步，但相比好萊塢標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)化管理體系和運作機制，還有很多經(jīng)驗可以學(xué)習(xí)和汲取，從而有利于下一個十年中國電影產(chǎn)業(yè)更加健康的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：電影;項目管理;風(fēng)險控制;《煎餅俠》

中圖分類號：J94 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2020）21-0016-03

一、電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展及電影項目管理的意義

2008—2018年的十年時間，中國電影可謂經(jīng)歷了高速發(fā)展的黃金十年。2008年，中國電影票房數(shù)據(jù)收錄為84.33億元，首次加入全球前十名的市場行列。截至2018年12月31日，2018年全年的票房收入定格在了609.76億元，歷史上首次突破600億元大關(guān);2008—2018年的黃金十年，中國電影票房每年以不低于20%的增速飛奔。

中國電影快速發(fā)展的背后，除了國家經(jīng)濟的發(fā)展、國民人均可支配收入的快速增長、影院和銀幕數(shù)的蓬勃發(fā)展以外，更重要的是觀影人群和觀影習(xí)慣的不斷改變、完善和成長。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年觀影人次僅為0.71億，2016年觀影人次增長為13.72億，年均復(fù)合增長率為34.47%。中國國產(chǎn)電影也不斷涌現(xiàn)出如《戰(zhàn)狼》《紅海行動》《唐人街探案》《藥神》和《無名之輩》等叫好又叫座的優(yōu)秀作品。除2012年以外，國產(chǎn)電影的票房占比每年均在50%以上。2016年，我國國產(chǎn)電影票房占票房總額的58.33%，全年票房過億的89部影片中有48部為國產(chǎn)電影[1]。

雖然，隨著國家政策的不斷放開、民營資本的不斷涌入，電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走上了快車道，但電影作為一項藝術(shù)作品或文化產(chǎn)品，其開發(fā)、制作、發(fā)行、上映都遵循項目管理的一般規(guī)律。我國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對比美國等發(fā)達(dá)國家還相對落后，項目管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗較為不足，還具有很大的提升空間。做好電影項目管理，有助于降低項目風(fēng)險，提升項目盈利能力，引入產(chǎn)業(yè)內(nèi)外資本，對電影投資方、制作方和發(fā)行方等各參與主體都有極其重要的作用，也有利于中國電影事業(yè)更規(guī)?；?、更長遠(yuǎn)的發(fā)展，有助于中國文化的對外輸出和傳播。

二、好萊塢工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)項目管理模式VS中國現(xiàn)有電影管理模式

（一）好萊塢電影項目管理

好萊塢電影經(jīng)過其近百年的發(fā)展歷程，經(jīng)過了影院的盲目擴張、經(jīng)濟大環(huán)境大蕭條、電視家庭影院技術(shù)對電影業(yè)的沖擊等等，逐步形成了工業(yè)化生產(chǎn)體系，以及制作、放映、發(fā)行的運作體系。

好萊塢電影項目管理的全流程分為四個階段，分別為概念測試階段、制作階段、映前宣發(fā)階段和映后調(diào)研階段。

在概念測試階段，從派拉蒙時期開始，各大制片場為把控項目風(fēng)險，就成立了項目委員會，從一部電影的源頭開始，就改變了原有的電影劇本策劃，撰寫由導(dǎo)演、編劇以及獨立制片人說了算的傳統(tǒng)，由制作團(tuán)隊和行政團(tuán)隊人員一同召開“故事會議”[2]來決定劇本是否允許被投入制作。討論可能經(jīng)過多輪甚至?xí)巿?zhí)得面紅耳赤，但最終達(dá)成的一致意見、制定的標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)程，有效提高了項目的制作門檻，規(guī)避了沉默成本和失敗的風(fēng)險。因此，當(dāng)項目進(jìn)入制作階段，各部門根據(jù)既定的計劃和過程分工合作，以確保項目的執(zhí)行，從而降低了操作風(fēng)險，免于資金方的投入打了水漂。

為了謀求風(fēng)險和發(fā)展之間的平衡，使公司整體利潤最大化，同時控制財務(wù)支出和經(jīng)營風(fēng)險，以派拉蒙為標(biāo)桿的新型電影制作公司制定了好萊塢電影工業(yè)化體系的“帳篷桿”策略、“高概念”策略等等?！皫づ駰U”策略具體是指通過有票房和利潤保障的電影來平滑有一定風(fēng)險但又存在超額收益可能的項目或某些能夠帶來品牌效應(yīng)但未必符合大眾口味、票房未必賺錢的項目的投入風(fēng)險，保證這類項目也能夠進(jìn)入制作，以維持項目的多樣性和經(jīng)營的穩(wěn)定性。如在《星際迷航》《奪寶奇兵》的“帳篷桿”中誕生了《象人》《普通人》《赤色分子》等這些可以鞏固派拉蒙聲望、但利潤欠佳的電影;也促成了如《48小時》《閃電舞》等有一些風(fēng)險性，但有可能獲得超額收益的項目能夠快速實施。而“高概念”電影則是指以故事新穎度取勝但制作中等的項目，這類電影往往具有清晰的產(chǎn)品定位和目標(biāo)客群，可以實現(xiàn)簡潔而統(tǒng)一的宣傳，增強與觀眾的溝通效果，以規(guī)避大制作電影不斷攀高的投資所隱藏的項目管理風(fēng)險。

（二）好萊塢的“綠燈系統(tǒng)”[3]

按照項目流程分，好萊塢電影項目管理將電影項目制作分為了概念測試、制作、映前宣發(fā)和映后調(diào)研四個環(huán)節(jié)，而從項目管理的類別來分，又可以分為財務(wù)管理、制作管理、宣發(fā)管理等方面，貫穿電影項目管理的全流程。

首先，在好萊塢每家大的制片公司所采用的“綠燈系統(tǒng)”以及對應(yīng)的管理方法會略有不同，但“綠燈系統(tǒng)”背后都有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲞壿嫞灾笇?dǎo)進(jìn)行內(nèi)部項目審核的標(biāo)準(zhǔn)，確定項目融資和市場定位的關(guān)鍵，幫助制片公司達(dá)到以下幾個目的：一是了解待開發(fā)項目的潛在細(xì)分市場;二是對比同類型票房最高影片，了解項目的最大市場潛力;三是發(fā)現(xiàn)一些最有可能提供資金的機構(gòu);四是尋找合適的院線發(fā)行檔期;五是分析項目在不同發(fā)行渠道可能獲得的收益;六是估算制片公司的最終項目收入;七是對比項目預(yù)計收支，評估風(fēng)險。

環(huán)節(jié)一：劇本競爭元素分解——研讀劇本，挑出電影的核心元素和最具趣味性的場景，制作成30秒概念預(yù)告片。這是綠燈系統(tǒng)中最耗時間和財務(wù)成本投入的環(huán)節(jié)，但也是最重要的環(huán)節(jié)，為后續(xù)決策提供信息和依據(jù)。

環(huán)節(jié)二：競爭創(chuàng)意構(gòu)建——為30秒概念預(yù)告片撰寫腳本，這個腳本包含畫面和配音兩大部分，能夠體現(xiàn)預(yù)告片的主干，是項目能否通過綠燈系統(tǒng)的關(guān)鍵。

環(huán)節(jié)三：競爭節(jié)拍分析——計算環(huán)節(jié)二中制作的腳本中有多少節(jié)拍。這些節(jié)拍分為文化、戲劇節(jié)拍等三大類、11項。通過對每一項節(jié)拍次數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計并計算比例，從而形成“競爭標(biāo)識”以進(jìn)行該項目的市場對位。

環(huán)節(jié)四：競爭標(biāo)識——經(jīng)過環(huán)節(jié)三競爭節(jié)拍中核心元素及其比重的提煉，再結(jié)合歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計和經(jīng)驗分析，可以更加清晰產(chǎn)品的市場定位和目標(biāo)觀眾，如“浪漫愛情”“喜劇”“戰(zhàn)爭動作”等。更重要的是，競爭標(biāo)識不是單一的，而是組合的，制片公司需要確定和調(diào)整每個核心元素的相對比例，以求更加貼近他們想要觸達(dá)的目標(biāo)市場和受眾。此時，電影的雛形可以說已基本確定。

環(huán)節(jié)五：同類影片搜集和分析——搜尋20—30部（重點選擇4—8部）具有相似目標(biāo)受眾和競爭標(biāo)識的電影映前預(yù)告片，結(jié)合票房、檔期、發(fā)行公司、主創(chuàng)人員、一句話梗概等信息進(jìn)行對比，進(jìn)一步為影片的市場定位提供幫助。該項工作也可能聘請外部的數(shù)據(jù)和用戶研究公司協(xié)助完成，該項工作完成的準(zhǔn)確程度很大程度上依賴于樣本數(shù)量。

環(huán)節(jié)六：全球收入分析——通過計算對比影片的全球收入及凈收入，預(yù)估待開發(fā)項目在全球發(fā)行渠道的總收入和衍生品收入。

環(huán)節(jié)七：美國本土宣傳方式及成本分析——最后便是分析對比影片的宣傳方式及宣發(fā)成本，這樣將對新項目的發(fā)行方式、媒體宣傳策略、品牌聯(lián)合推廣計劃、票務(wù)促銷方案等各方面有重要的參考意義。

一部影片，只有當(dāng)他通過了上述環(huán)節(jié)的層層測試和論證，在劇本概念清晰、核心競爭標(biāo)識細(xì)分市場和受眾接受度較廣、同類影片有一定成功經(jīng)驗、收入和成本經(jīng)濟測算合理等各方面都通過后，才能夠算是通過了綠燈系統(tǒng)。而此時一部尚未開發(fā)的電影，幾乎已經(jīng)模擬走完了制作、發(fā)行、商務(wù)、融資等各個層面的流程，可以說項目風(fēng)險得到了相當(dāng)有效的控制。

（三）中國的電影項目管理模式

與好萊塢比較典型的由項目來指揮人員分配的模式，即一般一個項目根據(jù)規(guī)模，由上到下會有制片、助理制片和協(xié)調(diào)人三個層級不同，中國電影項目的制作模式還停留在制片主任（或制片人）或?qū)а轂橹行牡淖鞣皇侥Ｊ剑喈?dāng)于好萊塢電影的起步階段。因此，相當(dāng)于中國電影項目管理落后于美國標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)體系幾十年。

但可喜的是，近年來隨著新銳導(dǎo)演，以及其他各個環(huán)節(jié)的新興力量、外部各行各業(yè)人士的加入、金融資本在影視產(chǎn)業(yè)的活躍等等原因，電影項目管理更加注重多部門的協(xié)作，引入外部的綠燈系統(tǒng)，更加強調(diào)風(fēng)險的降低、分散等，電影項目管理帶有了更加濃重的金融屬性和金融色彩。

可喜的是，中國的電影人或者是新興的市場參與者，以及看好這一片市場空白的致力于影業(yè)發(fā)展的人員已經(jīng)開始行動起來，為打破傳統(tǒng)的電影制作觀念、制作流程，真正把電影作為一個產(chǎn)品或一個項目進(jìn)行全流程的管理和開發(fā)，開始參考和嘗試好萊塢管理體系。據(jù)筆者的不完全了解和統(tǒng)計，貓眼研究院、燈塔（隸屬于優(yōu)酷土豆）、真樂道（電影制作公司），以及凡影（數(shù)據(jù)調(diào)研公司）都已經(jīng)在內(nèi)部搭建了“綠燈體系”，為項目是否進(jìn)入制作、是否引進(jìn)發(fā)行等提供專業(yè)的數(shù)據(jù)和意見支持。還出現(xiàn)了帶有“完片擔(dān)?！彪r形的專注于影視領(lǐng)域的投資管理公司等等，這些外部力量的加入，將有利于電影項目管理朝著更加標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)體系邁進(jìn)。

三、電影《煎餅俠》項目管理案例分析

2 700萬元成本，12天9億元票房，電影《煎餅俠》作為2015年的小成本電影黑馬之作創(chuàng)下了不少票房紀(jì)錄——首日票房1.34億元、首映當(dāng)天上座率91%、單日票房1.63億元、國產(chǎn)2D電影單日票房紀(jì)錄、2015年國產(chǎn)2D電影最快破2億元電影。作為國產(chǎn)小成本喜劇電影，《煎餅俠》無疑是成功的，同時導(dǎo)演處女作的大鵬，對項目的開發(fā)、制作和宣發(fā)的管理無疑也有很多值得我們總結(jié)和借鑒之處。

（一）電影概念測試——IP

電影的開發(fā)依托于《屌絲男士》網(wǎng)劇IP的成功，雖說內(nèi)容上并沒有延續(xù)性，但是在劇本測試階段，在對目標(biāo)觀眾及競爭標(biāo)識的分析上，大鵬的個人標(biāo)簽，以及傳承自《屌絲男士》的“英雄反轉(zhuǎn)”“屌絲逆襲”內(nèi)核一脈相承。選擇走“接地氣”的路線，觀眾定位清晰準(zhǔn)確。

（二）制作階段——成本預(yù)算和成本控制

大鵬作為電影處女作的導(dǎo)演，可謂事事都親力親為，用最小的投入產(chǎn)生最大的影響力和最好的效果。該劇不乏袁珊珊、古惑仔這樣的咖位明星的加盟和客串，但據(jù)傳主創(chuàng)的成本并不是很高，他們很多都接到了大鵬的親筆信，被他的誠意所打動。

其次，由于小成本電影資金量有限，合理地利用有限的資源，把錢花在刀刃上也非常重要?！都屣瀭b》有著《屌絲男士》30億網(wǎng)絡(luò)點擊量這一強大的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的支持，由此在資金的使用上也做了一番推敲。300萬元的網(wǎng)絡(luò)視頻宣傳物料的制作，對于一個總制作成本2 700萬元的電影來說不是一個小數(shù)目，但是對于“網(wǎng)生”痕跡和標(biāo)簽如此明顯的電影來說，通過網(wǎng)絡(luò)營銷、“正常視頻物料+病毒視頻物料”以及微博熱點話題的營銷，給了《煎餅俠》極高的關(guān)注度和傳播度以及推薦指數(shù)，也就奠定了其票房的成功。

（三）宣發(fā)管理

首先，電影的宣發(fā)需要找準(zhǔn)定位，《煎餅俠》的電影營銷宣傳由曾經(jīng)成功完成《十萬個冷笑話》營銷案例的卓然影業(yè)負(fù)責(zé)。雖然不管是大鵬個人還是卓然影業(yè)都有《十萬個冷笑話》的成功經(jīng)驗在手，但是電影《煎餅俠》在“核心元素”的宣傳上首先放棄了“超級英雄”的概念，而是強調(diào)和突出電影的喜劇效果以及傳播的“正能量”。

其次，宣傳渠道和宣傳物料的配合，《煎餅俠》具有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)色彩，“互聯(lián)網(wǎng)基因電影需要進(jìn)行更互聯(lián)網(wǎng)化的營銷”，因此新媒體營銷幾乎成了這部電影的宣傳主軸——病毒視頻、病毒圖片、H5小游戲，還有每逢大事就出現(xiàn)的“借勢營銷”，這些玩法在《煎餅俠》身上，幾乎是玩出了一個新的境界。

例如，當(dāng)時北京遭遇了一場突如其來的沙塵暴。大鵬和先聲互動方面合作制作了一個“擦亮北京”的H5小游戲，網(wǎng)友可以動手將被沙塵籠罩的北京“擦亮”。這個游戲在朋友圈擴散后，得到了6萬次點擊，既不落入像當(dāng)時其他企業(yè)制作的惡搞圖片似的俗套，又達(dá)到了擴散影片知曉度和傳播度的營銷效果。

四、結(jié)語

電影產(chǎn)品本身兼具藝術(shù)性和商品性的個性化特殊特征，以及項目制運作模式，使得創(chuàng)造力和規(guī)模效應(yīng)之間，天然地存在著矛盾。目前的中國電影尚不具備北美電影產(chǎn)業(yè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)化體系做支撐，因此需要中國電影人，特別是出品方、制作團(tuán)隊、宣發(fā)公司等等，摸索出更適合中國電影發(fā)展特色的內(nèi)容開發(fā)、制作和宣發(fā)流程和制度，來應(yīng)對市場風(fēng)險。

無疑，近年來類似《煎餅俠》的電影，還有徐崢為代表的《我不是藥神》等團(tuán)隊出品的電影、開心麻花為代表的《西虹市首富》等作品，以及陳思誠為代表的《唐人街探案》系列電影、韓寒為代表的《后會無期》電影等等，新生代的導(dǎo)演、制片人以及無數(shù)的電影工作者。他們帶著對電影的熱情與熱愛，在借鑒好萊塢成功管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國電影產(chǎn)業(yè)實際情況，以更加科學(xué)、更加嚴(yán)謹(jǐn)、更加穩(wěn)健的發(fā)展步伐，振興中國電影產(chǎn)業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1] ?博納影業(yè)集團(tuán)股份有限公司首次公開發(fā)行股票并上市招股說明書（申報稿）[Z].

[2] ?速讀“好萊塢”美國電影產(chǎn)業(yè)的跨時空地圖冊[EB/OL].鳳凰網(wǎng)百年穿影專題.

[3] ?決定待開發(fā)電影項目的生死：解密好萊塢的綠燈系統(tǒng)[N].凡影周刊，2016-09-07.