集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的策略

摘要：集團(tuán)總部（以下簡(jiǎn)稱“總部”）對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控，是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)管理為手段的一項(xiàng)多層級(jí)的管理體系。本文以CT集團(tuán)為案例，羅列出子公司主要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)財(cái)務(wù)管控中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，做出有效的財(cái)務(wù)管控策略。其財(cái)務(wù)管控策略包含了財(cái)務(wù)組織構(gòu)建（子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須由總部招聘、任用、培訓(xùn)等），財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)報(bào)表必須按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)上報(bào)總部，總部通過(guò)建設(shè)信息化平臺(tái)，進(jìn)行預(yù)算管控、資金管控、風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)預(yù)警，最后通過(guò)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)激勵(lì)財(cái)務(wù)管理人員，以上策略共同構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控;集團(tuán)企業(yè);總部;子公司

一、總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的目的

CT集團(tuán)由母公司（總部）和子公司組成，各子公司所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，子公司是獨(dú)立的法人，并擁有獨(dú)立的公司管理組織體系，因而在經(jīng)營(yíng)方面具有較大的獨(dú)立性和一定的靈活性。同時(shí)，子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也要受到母公司的控制，要服從母公司的總體戰(zhàn)略和總體利益的需要。

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)

總部必須做好協(xié)調(diào)管理工作，確保各子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)與總部保持一致，真正體現(xiàn)協(xié)同管理的效益優(yōu)勢(shì)，通過(guò)財(cái)務(wù)管控實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）確?？趶揭恢隆⑿畔⒄鎸?shí)

為了避免各子公司扭曲會(huì)計(jì)信息造成總部的財(cái)務(wù)報(bào)表合并結(jié)果出現(xiàn)偏差、失真的問(wèn)題并危害集團(tuán)的穩(wěn)定運(yùn)行，必須重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督工作，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行全面、細(xì)致的審查分析與核實(shí)，充分保證財(cái)務(wù)信息的客觀性與準(zhǔn)確性。

（三）優(yōu)化資源配置，提高效率

對(duì)資源配置管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，提升集團(tuán)資源利用水平。具體以財(cái)務(wù)管理和控制為措施，對(duì)子公司的資源進(jìn)行科學(xué)整合與集中管理，發(fā)揮集團(tuán)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本與交易成本，從而提升公司整體效益。

二、子公司主要的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

（一）子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人專業(yè)能力不足

子公司招錄用的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是該子公司或兄弟公司的總經(jīng)理的親屬，專業(yè)知識(shí)和管理能力或許不能滿足公司需求，對(duì)政策法規(guī)的理解、對(duì)基層財(cái)務(wù)工作的管理上出現(xiàn)偏差，“基礎(chǔ)不牢地動(dòng)山搖”勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)體系;且不能完全服從總部的管理，更重視子公司總經(jīng)理追求短期的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，忽略了中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，會(huì)透支客戶的購(gòu)買力，會(huì)傳導(dǎo)至集團(tuán)公司數(shù)據(jù)增長(zhǎng)乏力。

（二）財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)

各子公司上報(bào)總部的數(shù)據(jù)的時(shí)間不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)信息不能高效的交互，不能對(duì)信息質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，會(huì)推遲合并報(bào)表的時(shí)間，會(huì)延誤決策時(shí)機(jī)，會(huì)降低決策的水平。

（三）未執(zhí)行預(yù)算管控，不能合理的整合資源并降低成本

如果子公司不執(zhí)行預(yù)算管控，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就不能具體落地，就不能通過(guò)子公司反饋的市場(chǎng)信息合理的調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)?？偛坎荒芗皶r(shí)掌握現(xiàn)金預(yù)算和固定資產(chǎn)預(yù)算的數(shù)據(jù)，就不能提高資金的使用效率，就不能降低固定資產(chǎn)的采購(gòu)成本等等。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

子公司以獨(dú)立法人的身份開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠根據(jù)自身發(fā)展需要開(kāi)展融資活動(dòng)。若子公司存在流動(dòng)性不足、資不抵債等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，則必然會(huì)影響集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)狀況。

（五）業(yè)績(jī)考評(píng)體系不健全

“考核標(biāo)準(zhǔn)在哪里，人們的行動(dòng)就在哪里”，不健全的考核體系不能激發(fā)財(cái)務(wù)的執(zhí)行力，因此，財(cái)務(wù)管理的各環(huán)節(jié)不能高效的執(zhí)行，會(huì)加大集團(tuán)公司的管理成本。

三、財(cái)務(wù)管控的策略

針對(duì)上述的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，主要從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及人員管理、財(cái)務(wù)報(bào)告管控、會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)建設(shè)、全面預(yù)算管控、資金管控、風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)預(yù)警、業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià) 7個(gè)方面構(gòu)建財(cái)務(wù)管控基本框架體系。這7個(gè)方面相輔相成，共同構(gòu)建了CT集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式，為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展保駕護(hù)航。

（一）財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及人員管理

為了確保對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制水平，CT集團(tuán)實(shí)施專人負(fù)責(zé)制度，采取直接任命子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的制度。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是企業(yè)的高管之一，代表母公司的利益，并為子公司的財(cái)務(wù)管理提供所需的服務(wù)，為子公司經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)參考，負(fù)責(zé)財(cái)會(huì)活動(dòng)的組織工作，為子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供必要支持。

在財(cái)務(wù)人員開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，必須保證其職能的獨(dú)立性，積極履行其財(cái)務(wù)核算與監(jiān)督的職責(zé)義務(wù)。由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的招聘和任用工作，并制定實(shí)施子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期例會(huì)制度，共同探討業(yè)務(wù)難題，分享工作經(jīng)驗(yàn)及成功案例;總部統(tǒng)一組織培訓(xùn)，定期派財(cái)務(wù)人員參加知名的財(cái)稅培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，或邀請(qǐng)財(cái)稅專家來(lái)總部授課。

對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行雙向管理，由總部和子公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，這樣可以將整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略作為子公司經(jīng)營(yíng)決策的基本依據(jù)，確保子公司財(cái)務(wù)管理工作的科學(xué)性、客觀性與可靠性，為集團(tuán)權(quán)益提供充分有效的保障機(jī)制。

（二）財(cái)務(wù)報(bào)告管控

CT總部依據(jù)《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章制度的規(guī)定，結(jié)合公司的實(shí)際情況制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度。各子公司財(cái)務(wù)部按照上述之規(guī)定，結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況開(kāi)展會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)籌劃等各項(xiàng)工作。

子公司應(yīng)按總部的規(guī)定，按規(guī)定的格式，按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)數(shù)據(jù)、資料，報(bào)送時(shí)間如下：日?qǐng)?bào)表（含：銷售回款、收支情況數(shù)據(jù)）：每日16點(diǎn)半之前報(bào)送總部財(cái)務(wù)部;周報(bào)表（含：資金周報(bào)、指標(biāo)周報(bào)）：每周一上午10點(diǎn)前報(bào)送總部財(cái)務(wù)部;月度財(cái)務(wù)報(bào)表、各項(xiàng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表（含：合同、收入、回款、工業(yè)產(chǎn)值、稅費(fèi)、存貨、應(yīng)收賬款、成本費(fèi)用等明細(xì)及匯總表）：電子版于次月15日前、紙質(zhì)版于次月底前報(bào)送總部財(cái)務(wù)部;年度審計(jì)報(bào)告：總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)接洽會(huì)計(jì)師事務(wù)所，確定各子公司審計(jì)進(jìn)場(chǎng)時(shí)間及審計(jì)資料提交時(shí)間，子公司財(cái)務(wù)部予以全力配合，收到紙質(zhì)版審計(jì)報(bào)告（一般于次年3月31日）后，應(yīng)提交一份原件給總部財(cái)務(wù)部。

（三）會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)建設(shè)

為了實(shí)現(xiàn)集中財(cái)務(wù)管理機(jī)制，就必須完成會(huì)計(jì)信息化轉(zhuǎn)型，總體上需要建立一個(gè)信息管理平臺(tái)，以之作為財(cái)務(wù)信息共享與交互的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的在線管理與審查監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模型更完整的目標(biāo)解決方案。

會(huì)計(jì)信息化所對(duì)應(yīng)的一體化管理平臺(tái)將作為集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)一管理工具，集中完成財(cái)務(wù)信息核算分析工作為財(cái)務(wù)管理與控制提供科學(xué)依據(jù)，以此提升子公司財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督質(zhì)量。CT集團(tuán)進(jìn)行會(huì)計(jì)信息平臺(tái)的建設(shè)：在2002年前各子公司使用的是單機(jī)版金蝶財(cái)務(wù)軟件，不便于總部收集信處和分析數(shù)據(jù)。2002年總部根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理需求，購(gòu)入并使用金蝶 K3 ERP系統(tǒng)，2011年與軟件公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)合同管理軟件及數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)，2016年對(duì)上述系統(tǒng)進(jìn)行再次硬件及軟件的升級(jí)。

（四）全面預(yù)算管控

全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理職責(zé)的科學(xué)分解與劃分，明確各子公司的管理職責(zé)和任務(wù)，在監(jiān)督其開(kāi)展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。全面預(yù)算管理機(jī)制的出現(xiàn)，將為集團(tuán)提供一種統(tǒng)籌管理工具，能夠在研究分析企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上制定資金使用計(jì)劃，充分保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

在開(kāi)展全面預(yù)算管理之前，首先應(yīng)完成信息搜集工作，從不同渠道獲取信息并完成分析處理，結(jié)合各子公司的市場(chǎng)需求情況對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)預(yù)期，并預(yù)測(cè)可能存在的問(wèn)題并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，以此降低管理風(fēng)險(xiǎn)，為全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。此外，子公司要做好信息搜集和反饋工作，對(duì)各職能部門特別是基層部門工作人員的意見(jiàn)和建議進(jìn)行收集和統(tǒng)一處理，從中提取科學(xué)合理的意見(jiàn)并對(duì)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以此提升預(yù)算管理科學(xué)水平，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

CT集團(tuán)公司始終以全面預(yù)算作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算情況確定相應(yīng)的支出項(xiàng)目，確保支出項(xiàng)目的獨(dú)立性與完整性。同時(shí)制定實(shí)施權(quán)限管理機(jī)制，對(duì)超預(yù)算的成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析，明確預(yù)算調(diào)整的具體內(nèi)容。結(jié)合績(jī)效考核機(jī)制對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估分析，并制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制提高預(yù)算機(jī)制的執(zhí)行效果。

（五）資產(chǎn)管控

1、現(xiàn)金資產(chǎn)

對(duì)于企業(yè)而言，資金是其發(fā)展的根本，是其資源流通與利用的關(guān)鍵所在。因此，必須充分保證資金管理質(zhì)量水平，通過(guò)集中管理機(jī)制對(duì)分散資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)并盡可能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集中管理一般要求企業(yè)設(shè)立統(tǒng)一的、專用的銀行賬戶，以此為工具對(duì)各子公司的閑置、分散資金進(jìn)行集中管理，充分保證資金利用率并盡可能降低資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)積極尋求與銀行的合作機(jī)會(huì)，構(gòu)建更加高效、更加直接的合作渠道和信息交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中、統(tǒng)籌管理，提高集團(tuán)資金運(yùn)作管理效率，有效避免資金風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2、非現(xiàn)金資產(chǎn)

兼顧集權(quán)與分權(quán)管理，實(shí)行定期盤查機(jī)制對(duì)子公司的資產(chǎn)狀況進(jìn)行審核，確保子公司賬實(shí)一致。當(dāng)子公司存在資產(chǎn)損失、賬目損壞等風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)時(shí)，必須積極開(kāi)展研究分析工作，明確風(fēng)險(xiǎn)成因與相關(guān)責(zé)任，并以現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度、稅收管理制度為依據(jù)進(jìn)行處理。制定實(shí)施嚴(yán)格的固定資產(chǎn)處置機(jī)制。針對(duì)采購(gòu)、處置等不同環(huán)節(jié)，填寫相應(yīng)的表單作為書(shū)面依據(jù)由集團(tuán)進(jìn)行審核，并在獲得總部批準(zhǔn)的前提下開(kāi)展具體的采購(gòu)與處置活動(dòng)，避免子公司出現(xiàn)越權(quán)處置固定資產(chǎn)問(wèn)題。

（六）風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)預(yù)警

1、風(fēng)險(xiǎn)控制

根據(jù)CT集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可確定其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的核心內(nèi)容為：首先，做好融資管理與擔(dān)保管理，確保相關(guān)資金的合理規(guī)模。子公司的融資活動(dòng)必須經(jīng)總部進(jìn)行審核與批準(zhǔn);總部對(duì)子公司的擔(dān)?；蜃庸緦?duì)外的擔(dān)保也必須經(jīng)總部財(cái)務(wù)審計(jì)后才能執(zhí)行。其次，做好經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控工作。針對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷變化、國(guó)際金融環(huán)境持續(xù)波動(dòng)的現(xiàn)狀，CT集團(tuán)必須充分認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在問(wèn)題，并重點(diǎn)進(jìn)行管理和控制以此降低風(fēng)險(xiǎn)水平。最后，確保內(nèi)部控制水平，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)審計(jì)工作。對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面識(shí)別，制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

2、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的基本工具，該系統(tǒng)能夠全面、準(zhǔn)確的分析集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)并為具體防控工作提供科學(xué)依據(jù)。

（七）業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)

總部財(cái)務(wù)部應(yīng)制訂財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核評(píng)價(jià)制度，通過(guò)財(cái)務(wù)培訓(xùn)考核、財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)報(bào)告的報(bào)送、全面預(yù)算的執(zhí)行、資產(chǎn)管理的執(zhí)行等各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，通過(guò)考核，不僅提升他們的積極性，也為總部更好管理子公司提供基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

CT總部通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控，以控制及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管控策略，以CT集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理及考核，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)報(bào)告口徑的一致、會(huì)計(jì)信息傳遞的及時(shí)，進(jìn)而運(yùn)用全面預(yù)算管控，預(yù)測(cè)資金的需求、控制風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：

陶俊，武漢楚天激光（集團(tuán)）股份有限公司。