工程企業(yè)“二次經(jīng)營(yíng)”中的成本管控探究

劉崢

摘要：緊抓成本管控是工程企業(yè)“二次經(jīng)營(yíng)”管理的重點(diǎn)工作內(nèi)容，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力切實(shí)可行的重要手段。本文結(jié)合筆者既往項(xiàng)目成本管控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，圍繞工程企業(yè)“二次經(jīng)營(yíng)”中的成本管控展開全面探討，以饗同仁。

關(guān)鍵詞：工程企業(yè);二次經(jīng)營(yíng);成本管控

一、“二次經(jīng)營(yíng)”成本管理要素

所謂的“二次經(jīng)營(yíng)”是相對(duì)于施工企業(yè)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)“第一次經(jīng)營(yíng)”之后，貫穿于項(xiàng)目施工管理階段全過(guò)程的經(jīng)營(yíng)管理行為，其重點(diǎn)抓效益，因此成本管理尤顯重要。而施工企業(yè)的成本管理是在施工項(xiàng)目履約過(guò)程中，也就是項(xiàng)目成本發(fā)生的過(guò)程中，對(duì)所消耗的人力、物資、機(jī)械設(shè)備等資源以及各種費(fèi)用的開支進(jìn)行計(jì)劃指導(dǎo)、實(shí)時(shí)監(jiān)督、定期調(diào)節(jié)、及時(shí)糾偏，以把各項(xiàng)成本費(fèi)用控制在計(jì)劃成本范圍內(nèi)，確保預(yù)計(jì)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

二次經(jīng)營(yíng)的成本管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效的重要途徑，是施工企業(yè)充分利用在建項(xiàng)目特點(diǎn)，追求高效益、低成本經(jīng)營(yíng)成果的重要手段。施工企業(yè)二次經(jīng)營(yíng)成本管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最終利潤(rùn)最大化，這就需要項(xiàng)目管理人員不斷優(yōu)化施工組織、強(qiáng)化收支管理、提高生產(chǎn)效力，整個(gè)管理過(guò)程中通過(guò)經(jīng)濟(jì)分析活動(dòng)細(xì)化成本子項(xiàng)目、量化收入與支出、創(chuàng)新管理提升管理效益，盡可能實(shí)現(xiàn)收入最大化、工程消耗量最小化、成本費(fèi)用最低化，如此才能提高項(xiàng)目盈利水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

二、“二次經(jīng)營(yíng)”成本管理現(xiàn)狀

（一）管理體系不夠完善

部分施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理不太重視，特別是國(guó)有大中型企業(yè)，一味追求體量做大，停留在控制財(cái)務(wù)型成本而非經(jīng)營(yíng)管理型成本，也未能把成本管理納入體系建設(shè)，缺乏完善的成本管理體制，從而導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠、責(zé)權(quán)歸屬不明，各部門各專業(yè)口之間的協(xié)調(diào)難度大，甚至對(duì)成本管理開展起阻礙作用，增加了二次經(jīng)營(yíng)中成本管理的運(yùn)行難度。

（二）管理理念不夠科學(xué)

部分施工企業(yè)仍采取傳統(tǒng)化的成本管理模式，成本管理專業(yè)人才的流失跟不上企業(yè)的快速發(fā)展，管理理念不科學(xué)、不規(guī)范，管理目標(biāo)不明確，僅僅局限于以降低局部成本為主，而缺乏成本管理是推進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展發(fā)揮最大作用的格局。

（三）管理手段不夠創(chuàng)新

施工企業(yè)處于建筑業(yè)的最前沿，往往追求安全、進(jìn)度、質(zhì)量等形象目標(biāo)，管理手段相對(duì)落后、創(chuàng)新意識(shí)淡薄，對(duì)成本管理質(zhì)量效率都會(huì)產(chǎn)生一定的影響。一是缺少高素質(zhì)成本專業(yè)技術(shù)管理人員，對(duì)二次經(jīng)營(yíng)中的成本控制仍停留在陳舊的人工計(jì)算上，不會(huì)利用現(xiàn)代工具軟件實(shí)時(shí)控制;二是缺乏符合項(xiàng)目特征切實(shí)可行的管理技術(shù)手段，特別是不適應(yīng)當(dāng)前PPP、勞務(wù)實(shí)名制、增值稅改革等建筑市場(chǎng)新形勢(shì)，沒有針對(duì)性的項(xiàng)目開發(fā)管理軟件，成本管控系統(tǒng)性不強(qiáng)，管控效果不理想。

（四）核算分析不夠真實(shí)

施工企業(yè)對(duì)成本核算、分析與糾偏不重視，形同虛設(shè)，數(shù)據(jù)不真實(shí)，常為應(yīng)付式檢查，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也是捏造數(shù)據(jù)，不重視管理策劃，對(duì)工、料、機(jī)預(yù)控力不夠，特別是物資材料管理混亂，沒有定期材料核銷;對(duì)工程項(xiàng)目的勞務(wù)招標(biāo)不規(guī)范、計(jì)量計(jì)價(jià)混亂;機(jī)械未按工程量租賃簽證，導(dǎo)致設(shè)備窩工，往往按機(jī)械臺(tái)班補(bǔ)簽、亂簽等頑疾時(shí)常存在，數(shù)據(jù)隨意調(diào)整更改，不能為企業(yè)管理決策起支撐作用，甚至產(chǎn)生負(fù)面導(dǎo)向作用。

（五）考核兌現(xiàn)不夠合理

二次經(jīng)營(yíng)成本管理流于形式，責(zé)任壓實(shí)處于人為被迫而不能落實(shí)到終端，主要原因是成本管理考核機(jī)制不健全、兌現(xiàn)不合理，管控效果沒能與個(gè)人績(jī)效掛鉤，成本管理員工積極性不高，不主動(dòng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任、內(nèi)在動(dòng)力不足。

三、“二次經(jīng)營(yíng)”成本管控策略

（一）建立健全成本管控機(jī)制，明確職責(zé)分工

建立健全成本管控體制，規(guī)范操作流程，明確責(zé)任歸屬，有助于各專業(yè)部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)運(yùn)作，是項(xiàng)目在施工階段全過(guò)程成本管控的有效保障。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，制定完整的成本管控體系，強(qiáng)化成本核算，不僅能實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)有助于掌握項(xiàng)目的資金使用率、工程進(jìn)展、安全質(zhì)量和施工生產(chǎn)率，以在最大程度上獲得經(jīng)濟(jì)效益。

（二）學(xué)習(xí)推廣新型管控理念，實(shí)現(xiàn)科學(xué)運(yùn)用

改革創(chuàng)新是社會(huì)進(jìn)步的必然要求，施工企業(yè)需要引進(jìn)和學(xué)習(xí)運(yùn)用最新的成本管理理念，根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目自身的特點(diǎn)靈活運(yùn)用;同時(shí)，成本意識(shí)、利潤(rùn)意識(shí)是企業(yè)長(zhǎng)久生存的根本，因此，必須從思想上去除陳舊腐朽、不計(jì)成本的盲目施工。

（三）優(yōu)化改進(jìn)現(xiàn)行管控手段，提升技能水準(zhǔn)

提升企業(yè)成本管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和運(yùn)用新型管理技術(shù)缺一不可。一方面是科技水平的不斷提高，需要企業(yè)成本管理人員具備很高的專業(yè)素養(yǎng)，與成本管理工作的成效密不可分。施工企業(yè)一般通過(guò)建立高素質(zhì)人才機(jī)制、開展專業(yè)培訓(xùn)、組織學(xué)習(xí)法律法規(guī)等方式提升高技術(shù)高素質(zhì)人才，保障企業(yè)人才的專業(yè)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，才能適用現(xiàn)代化成本管理。另一方面，施工企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)改善優(yōu)化成本管理，如當(dāng)前利用互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、共享資源采購(gòu)平臺(tái)、電算化管理系統(tǒng)等開采數(shù)據(jù)，收集、調(diào)取、分析、儲(chǔ)存，結(jié)合項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，在智能性、先進(jìn)性上減少實(shí)際結(jié)果同預(yù)算效果的差距，提升企業(yè)成本管理水平。

（四）規(guī)范施工過(guò)程成本管控，做到數(shù)據(jù)真實(shí)

一是做好項(xiàng)目成本策劃，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)展做好全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本策劃并及時(shí)糾偏，重點(diǎn)依據(jù)技術(shù)方案、施工措施，項(xiàng)目履約的自營(yíng)分包成本，項(xiàng)目的管理費(fèi)測(cè)算，需要發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)進(jìn)行分析，做好人工預(yù)算費(fèi)用、施工材料采購(gòu)的核對(duì)并通過(guò)比價(jià)集中采購(gòu)降低成本、做好施工現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)劃，確保履約的順利進(jìn)行，杜絕各類合同糾紛，減少或消除不必要的管理費(fèi)用。

二是重點(diǎn)控制材料消耗，定期做好材料核銷工作。施工項(xiàng)目的材料成本通常占項(xiàng)目費(fèi)用支出的70%～80%，依據(jù)技術(shù)圖紙和施工進(jìn)度安排做好材料計(jì)劃和采購(gòu)規(guī)劃，做好材料檢查嚴(yán)格控制好材料質(zhì)量，做好材料出入庫(kù)清單并定期盤點(diǎn)。

三是優(yōu)化施工技術(shù)方案，優(yōu)化施工技術(shù)流程，整合施工重復(fù)工序，以在施工中節(jié)省大量的工、料、機(jī)直接成本，并提高施工進(jìn)度。

四是定期做好經(jīng)濟(jì)分析，以月度分析會(huì)提出項(xiàng)目管理要求，加強(qiáng)溝通提高現(xiàn)場(chǎng)成本管控和縮減不必要的管理費(fèi)開支，以“精益化管理”要求嚴(yán)格進(jìn)行成本管理。

（五）完善成本管控績(jī)效目標(biāo)，抓好兌現(xiàn)與問(wèn)責(zé)

完善績(jī)效考核，是激勵(lì)成本管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行責(zé)任成本管理，開源節(jié)流，內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)節(jié)約成本，增加效益的重要舉措。首先，要完善制度建設(shè)，打破企業(yè)平均主義思想，合理分檔。其次，根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)格，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析活動(dòng)，制定產(chǎn)值目標(biāo)、目標(biāo)成本和利潤(rùn)指標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)考核依據(jù)。再次，依據(jù)考核措施，采取季度、年度和全生命周期利潤(rùn)考核，兌現(xiàn)成本績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)管理不良造成項(xiàng)目虧損的責(zé)任人問(wèn)責(zé)處理，進(jìn)而有效提高成本管理的自覺性、自愿性。

（六）多舉措促“開源”，增加項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收入

一是做好合同內(nèi)預(yù)算，提高結(jié)算收入，及時(shí)辦理結(jié)算。根據(jù)不同類型的合同模式，提前組織開展前期策劃，工程技術(shù)商務(wù)人員認(rèn)真熟悉工程環(huán)境、合同邊界條件。對(duì)于常規(guī)的計(jì)價(jià)工程量清單施工項(xiàng)目，保障正常合同收入的前提下，優(yōu)化施工方案加快進(jìn)度結(jié)算;對(duì)于EPC項(xiàng)目或PPP后清單模式項(xiàng)目，充分理解業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的使用功能要求和回報(bào)率條件，提前做好項(xiàng)目贏利點(diǎn)策劃，預(yù)留寬松的盈利空間等。不同合同模式的項(xiàng)目，側(cè)重點(diǎn)不同，目的是確保合同收入，提高營(yíng)業(yè)收入。同時(shí)，加強(qiáng)同各建設(shè)參與方的溝通，提前策劃結(jié)算流程，及時(shí)收集整理結(jié)算資料，在合同條件下較快進(jìn)行進(jìn)度結(jié)算，以滿足項(xiàng)目資金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

二是強(qiáng)化變更索賠，做好價(jià)差計(jì)算，增加合同收入。建筑工程市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、招投標(biāo)階段不可預(yù)見因素都將導(dǎo)致承包人承擔(dān)較多風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)中標(biāo)。一旦獲取合同，項(xiàng)目部即需要成立以項(xiàng)目經(jīng)理為組長(zhǎng)的變更索賠領(lǐng)導(dǎo)小組，由熟合同、懂技術(shù)、會(huì)經(jīng)營(yíng)的人員組織變更索賠執(zhí)行小組，研究合同條件、尋找變更依據(jù)、策劃索賠清單。在設(shè)計(jì)中，注重采取偏重性技術(shù)方案;在施工過(guò)程中，創(chuàng)新優(yōu)化措施，注重完善原始記錄和監(jiān)理、建設(shè)方的簽證，收集整理與變更索賠、材料價(jià)差有關(guān)的各種資料，講究策略，按合同約定定時(shí)報(bào)送價(jià)差調(diào)整、變更索賠文件，及時(shí)做好溝通工作。通過(guò)變更索賠和價(jià)差調(diào)整，彌補(bǔ)因報(bào)價(jià)不可控因素或者后期不可預(yù)見帶給承包商的風(fēng)險(xiǎn)損失，以上均是增加合同收入的重要措施。

三是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)深度融合，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，增加措施收入。技術(shù)是合同經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目盈利的保障，預(yù)算員通過(guò)定額套用可以對(duì)不同的施工方案做成本費(fèi)用比較，綜合考慮施工便捷、成本最優(yōu)的方案，與建設(shè)方、設(shè)計(jì)單位有效溝通上報(bào)方案。同時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目合同類型的不同，技術(shù)優(yōu)化偏重不同，對(duì)工程量清單計(jì)價(jià)單價(jià)合同，優(yōu)化施工方案降低單項(xiàng)措施費(fèi)、提高工程量;對(duì)如EPC模式的總價(jià)合同，采取以滿足功能要求的設(shè)計(jì)方案，最大限度優(yōu)化工程量，以實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程總造價(jià)最低方案。

（七）全面抓好“節(jié)流”，降低項(xiàng)目成本開支

一是量、價(jià)分離，控制直接費(fèi)成本支出。首先，實(shí)行量、價(jià)分離做工程造價(jià)，以預(yù)算價(jià)格控制材料采購(gòu)成本，以限額領(lǐng)料和實(shí)時(shí)材料核銷控制材料使用和消耗量，同時(shí)以新技術(shù)新工藝降低材料耗量，以能滿足功能要求的較低價(jià)格材料替代高價(jià)格材料;其次，對(duì)人工費(fèi)用勞動(dòng)定額定量計(jì)算，計(jì)入安全文明施工費(fèi)包干控制，提高勞動(dòng)效率，減少無(wú)效用工;再是，盡量合理調(diào)度機(jī)械設(shè)備，提高施工設(shè)備利用率，注重施工設(shè)備過(guò)程保養(yǎng)減少維修費(fèi)，最大限度發(fā)揮機(jī)械使用效能。二是加強(qiáng)項(xiàng)目管理，控制質(zhì)量安全資金成本。堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化施工，提高質(zhì)量安全意識(shí)，杜絕質(zhì)量安全不達(dá)標(biāo)而造成的一切損失;加強(qiáng)項(xiàng)目資金預(yù)算計(jì)劃管理，保障資金流順暢，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。三是合理調(diào)配資源，降低工期延誤成本。按照進(jìn)度計(jì)劃組織均衡施工生產(chǎn)，合理工期保障，合理調(diào)配資源，不主張過(guò)多投入資源的提前工期，也不能延后工期帶來(lái)趕工費(fèi)增加。四是精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化責(zé)權(quán)利結(jié)合，降低間接成本。強(qiáng)化項(xiàng)目管理，從機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)設(shè)置著手，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)分管人員都要明確責(zé)權(quán)利關(guān)系，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用開展，執(zhí)行公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)格成本費(fèi)用超支，實(shí)行過(guò)程監(jiān)督和責(zé)任追究，降低項(xiàng)目間接費(fèi)用。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，工程企業(yè)要想做好二次經(jīng)營(yíng)的成本管控，便需要從整體環(huán)節(jié)入手予以策劃，全過(guò)程、全生命周期予以把控，切實(shí)提升相應(yīng)管理者的積極性，并應(yīng)用科學(xué)合理的手段對(duì)影響成本的相應(yīng)因素予以分析應(yīng)對(duì)，提升管理效率、節(jié)約資源投入、增加項(xiàng)目收益，結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及時(shí)整改糾偏，以達(dá)成項(xiàng)目“低投入”“高產(chǎn)出”的目標(biāo)，并提出了一些具體措施，為企業(yè)長(zhǎng)足穩(wěn)健發(fā)展助力前行。

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作者簡(jiǎn)介：劉 崢（1982—），男，內(nèi)蒙古扎蘭屯人，工程師，本科，主要從事經(jīng)營(yíng)管理研究。