基于EPC總承包模式設(shè)計管理的研究

唐江亭 宋建三 許雙陽

摘 要 相比傳統(tǒng)模式EPC具有明顯優(yōu)勢，能夠有效提升招投標(biāo)的效率和質(zhì)量以及縮短建設(shè)工期，對于業(yè)主而言能夠避免人力資源的大量投入，對于承包方而言能夠提升設(shè)計和施工效率，降低工程管理風(fēng)險。本文將圍繞著EPC總承包模式的設(shè)計管理展開研究，對設(shè)計管理與其他項目管理之間的聯(lián)系盡腦血管簡單論述，并進一步探討EPC模式下工程項目設(shè)計管理的要點，希望能夠為EPC模式的實際應(yīng)用提供一定參考，推動EPC模式的完善和發(fā)展。

關(guān)鍵詞 EPC;工程總承包;設(shè)計質(zhì)量;設(shè)計管理

EPC是國際通用工程總承包產(chǎn)業(yè)的總稱，業(yè)主向總承人方做出工程委托，總承人方以雙方簽訂的合同為依據(jù)來開展工程的設(shè)計、采購、施工等工作。總承包人作為工程建設(shè)的首要責(zé)任人，要對工程整體質(zhì)量和安全、施工工期、工程造價等內(nèi)容承擔(dān)責(zé)任，對于工程項目的建設(shè)而言至關(guān)重要，其專業(yè)素養(yǎng)直接影響著工程整體水平和經(jīng)濟效益甚至企業(yè)存亡。我國的EPC模式已經(jīng)有了三十年的歷史，取得了良好的發(fā)展成果，在建筑領(lǐng)域發(fā)揮了顯著的優(yōu)勢。但是工程建設(shè)行業(yè)處在不斷發(fā)展之中，EPC模式已經(jīng)出現(xiàn)了部分脫節(jié)的現(xiàn)象，因此，應(yīng)當(dāng)對EPC模式進行進一步的研究和完善，促使其跟上時代發(fā)展步伐，繼續(xù)為工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展提供助力。

1設(shè)計管理與其他管理環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系

EPC模式下的項目管理主要分為設(shè)計、采購、施工三個環(huán)節(jié)，它們是緊密相連的三個獨立環(huán)節(jié)，構(gòu)成了一個有機整體。只有處理好三個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，才能發(fā)揮出EPC模式理想中的優(yōu)勢。其中設(shè)計管理為主導(dǎo)環(huán)節(jié)，只有做好設(shè)計管理，才能順利開展其他工作，保證工程的質(zhì)量和安全，因此在進行設(shè)計管理時，應(yīng)當(dāng)充分地對其他管理環(huán)節(jié)進行考慮，而采購管理與施工管理環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)嚴格按照設(shè)計管理的要求來開展，并及時將管理工程中的問題向設(shè)計部門反映[1]。

2項目設(shè)計管理要點

（1）體系管理。傳統(tǒng)模式的管理體系無法適應(yīng)EPC模式的實踐應(yīng)用，因此進行設(shè)計管理時首先要進行體系管理，對傳統(tǒng)模式的管理體系進行變革，強化設(shè)計管理負責(zé)人的職權(quán)和作用，促進設(shè)計管理理念的更新。設(shè)計管理部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)EPC模式的特點以及工程項目建設(shè)的實際需要，對管理體系進行優(yōu)化完善，破除設(shè)計人員和相關(guān)管理人員的陳舊觀念，激發(fā)設(shè)計及管理人員對于造價和成本的關(guān)注，優(yōu)化考核機制，增強設(shè)計及管理人員對于總承包人的服從性，發(fā)揮設(shè)計管理的主導(dǎo)作用，推動采購、施工等管理環(huán)節(jié)的順利開展。

（2）進度管理。在包括多個子項目的工程中，EPC模式能夠在工期管理方面發(fā)揮出更大的作用。設(shè)計管理部門能夠按照合同規(guī)定工期，對各子項目的施工日期進行調(diào)整，完成某子項目的設(shè)計就開始相應(yīng)施工，形成邊設(shè)計邊施工的形式，從而達到縮減工期的效果。設(shè)計進度對于工程進度控制管理十分重要，在進行設(shè)計管理的過程中應(yīng)當(dāng)更多地考慮到工程工期的因素，促使設(shè)計進度與施工進度相協(xié)調(diào)，保證在合同規(guī)定工期內(nèi)保質(zhì)保量地完成工程建設(shè)。在工程建設(shè)初期，總承包人應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同規(guī)定和工程實際情況科學(xué)安排各項目的開工、竣工時間以及進度規(guī)劃，并以此為依據(jù)進行施工進度管理和采購計劃設(shè)計，以及調(diào)整設(shè)計進度設(shè)置。在進行設(shè)計進度管理時應(yīng)當(dāng)對設(shè)計人力資源進行優(yōu)化配置，避免人手不足和專業(yè)銜接不合理的問題，同時留出多余時間，以便對設(shè)計工作進行審核和改進，保證設(shè)計科學(xué)性，避免二次返工影響整體進度。進行設(shè)計進度管理時還要綜合考慮政策和業(yè)主因素的影響，預(yù)留解決問題的時間[2]。

（3）成本控制。設(shè)計工作是成本控制的關(guān)鍵因素，因此在進行設(shè)計工作時，設(shè)計人員必須強化自身成本控制理念，在設(shè)計工作的各個階段都要在自身相關(guān)成本額度限制下開展工作，以實現(xiàn)對總體成本進行有效把控。

1）方案設(shè)計階段。設(shè)計人員在開展方案設(shè)計時必須充分考慮工程總投資預(yù)算、合同規(guī)定以及建設(shè)企業(yè)的意愿，對施工材料的價格、特性、供應(yīng)量等相關(guān)信息進行了解，滿足業(yè)主與建設(shè)企業(yè)雙方的要求，突出工程項目自身的質(zhì)量和功能性，重視其經(jīng)濟性。

2）初步設(shè)計階段。初步設(shè)計是方案設(shè)計和施工圖設(shè)計的銜接環(huán)節(jié)，發(fā)揮著承上啟下的作用。設(shè)計人員在開展初步設(shè)計工作時，既要考慮工程建設(shè)的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，也要符合合同規(guī)定。需要注意的是進行初步設(shè)計過程中要進行精準(zhǔn)的概算，按照項目計價原則進行各項材料設(shè)備價格的概算，保證將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。完成工作后，要及時向業(yè)主反饋工作成果，并根據(jù)業(yè)主意見進行調(diào)整，至業(yè)主滿意，以推動施工圖設(shè)計順利開展[3]。

3）施工圖設(shè)計階段。在設(shè)計管理負責(zé)人的主導(dǎo)下，設(shè)計部門經(jīng)理和造價工程師合作對初步設(shè)計概算分解為多個子部門、子項目，設(shè)計人員根據(jù)分解結(jié)果和限制額度，在限制額度的前提下對初步設(shè)計進行進一步的改進，直至完成施工圖設(shè)計。如果無法在滿足限制額度限制的條件下完成某項設(shè)計，應(yīng)及時向上級反映，制定解決方案。

4）竣工圖繪制。設(shè)計部門要隨著施工工作的開展，同步進行竣工圖的繪制，每當(dāng)子工程完工后就開始繪制該部分的竣工圖，而非工程整體完成后再進行總繪制工作，這樣能夠化整為零，減輕設(shè)計人員工作壓力，避免人手不足的問題。設(shè)計管理負責(zé)人要對施工中對設(shè)計方案的落實和調(diào)整情況進行總結(jié)歸納，與其他管理部門進行充分的交流，避免竣工圖與工程實體出現(xiàn)偏差[4]。

3結(jié)束語

總而言之，我國EPC模式發(fā)展時間較短，已經(jīng)取得了良好的應(yīng)用成就，但也存在無法滿足實際工程建設(shè)需求的問題。相關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程實際情況，結(jié)合國內(nèi)外成功經(jīng)驗，對設(shè)計管理進行研究發(fā)展，科學(xué)合理地處理設(shè)計、采購、施工等管理環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，把握設(shè)計管理要點，推動EPC模式的不斷優(yōu)化。

參考文獻

[1] 何岳凌.EPC工程總承包模式下的設(shè)計管理研究[J].建材與裝飾，2020（16）：106，108.

[2] 陳美君.EPC模式下項目總承包設(shè)計管理的探討[J].建筑技術(shù)，2019，50（S2）：14-15.

[3] 方威.EPC總承包模式設(shè)計管理研究[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2018（22）：231-232.

[4] 馬欣.EPC總承包模式下的設(shè)計管理要點[J].化工設(shè)計通訊，2018，44（9）：175-176.