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    目標(biāo)成本法:解讀與應(yīng)用案例

    2020-09-06 13:26:53溫素彬屠后圓
    會計(jì)之友 2020年18期
    關(guān)鍵詞:全過程控制成本管理

    溫素彬 屠后圓

    【摘 要】 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)之一是獲得經(jīng)濟(jì)利潤,而進(jìn)行成本管理能夠幫助企業(yè)合理配置資源,以較少的投入獲得更多的收益。目標(biāo)成本法作為一種有效的成本管控工具,在日本起源并發(fā)展后得到了制造業(yè)企業(yè)的廣泛應(yīng)用。目標(biāo)成本法注重產(chǎn)品成本的事前控制,強(qiáng)調(diào)全過程和全員的成本控制,可以提高企業(yè)成本管理效率和效果,以應(yīng)對激烈的市場競爭。文章從理論角度探討目標(biāo)成本法的概念、應(yīng)用環(huán)境和應(yīng)用流程等,并結(jié)合AT公司的具體案例,分析如何在制造業(yè)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本法,為企業(yè)更好地應(yīng)用目標(biāo)成本法提供借鑒。

    【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本法; 成本管理; 全過程控制; 全員控制

    【中圖分類號】 F230? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937(2020)18-0150-06

    一、引言

    制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體,是實(shí)現(xiàn)國家和民族強(qiáng)盛的基石,然而我國制造業(yè)企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資源利用效率低、環(huán)境污染大、信息化程度低等挑戰(zhàn)。全球化進(jìn)程給制造業(yè)企業(yè)帶來機(jī)遇的同時,也帶來了激烈的市場競爭。制造業(yè)企業(yè)需要提高創(chuàng)新能力、加快信息化建設(shè)來抓住機(jī)遇,同時也要更加注重成本管理,應(yīng)對市場競爭。馮圓[ 1 ]指出企業(yè)必須高度重視建設(shè)和完善成本管理制度,總結(jié)分析現(xiàn)有成本管理方法的降成本動因及規(guī)律,進(jìn)而提高成本管理效率。我國財(cái)政部頒布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》和《管理會計(jì)基本指引》為企業(yè)應(yīng)用管理會計(jì)工具降低成本提供了重要的指導(dǎo)。目標(biāo)成本法(Target Costing)是一種重要的成本管理管理會計(jì)工具,它能夠利用價值工程等摒棄或修改產(chǎn)品中無用或不合理的設(shè)計(jì)、功能,在產(chǎn)品的整個生命周期中控制成本,調(diào)動企業(yè)全體員工承擔(dān)成本管理責(zé)任,整合價值鏈削減成本,有效地降低成本和進(jìn)行成本優(yōu)化,提高成本管理效率和效果,進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力。

    二、目標(biāo)成本法

    目標(biāo)成本法起源于20世紀(jì)60年代的日本豐田汽車公司,通過這種成本管理模式,豐田和日產(chǎn)打敗了來自德國的豪華型轎車;80年代,目標(biāo)成本法開始被日本企業(yè)廣泛應(yīng)用,憑借價格優(yōu)勢,日本產(chǎn)品在歐美市場受到了熱烈歡迎,促使歐美企業(yè)開始學(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)成本法;90年代,我國邯鄲鋼鐵總廠率先應(yīng)用目標(biāo)成本法,憑借該成本管理模式,1991年至1995年5年間取得了凈增10億元的經(jīng)濟(jì)效益,從此掀起了全國學(xué)習(xí)目標(biāo)成本法的熱潮。盡管現(xiàn)在有了更先進(jìn)的成本管理方法,但目標(biāo)成本法憑其有效的成本管控仍得到企業(yè)的推廣和應(yīng)用。

    (一)目標(biāo)成本法的概念與內(nèi)涵

    目標(biāo)成本法是指在自由競爭的市場中,基于市場價格和企業(yè)期望利潤確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本,從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始的全生命周期里,通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至上下游企業(yè)的通力合作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法[ 2-3 ]。與傳統(tǒng)成本管理方法不同的是,目標(biāo)成本法先確定產(chǎn)品的目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤,得出目標(biāo)成本后再進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)銷售,著重于產(chǎn)品成本的事前控制。通常產(chǎn)品成本的80%由研發(fā)設(shè)計(jì)決定[ 4 ],所以目標(biāo)成本法尤其注重產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。同時,目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需要依賴全過程和全員成本管理,即在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)制造、銷售推廣和售后服務(wù)的整個過程中都需要注重對成本的管控。企業(yè)是由一個個員工構(gòu)成的,企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要每一位員工的努力,上到高級管理人員,下到一線操作工人,只有全員都參與到降低成本的任務(wù)中并被賦予一定的責(zé)任和義務(wù),才能確保在上述流程中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本,目標(biāo)成本法才會取得預(yù)期效果。

    (二)目標(biāo)成本法的應(yīng)用環(huán)境

    并不是所有的企業(yè)、產(chǎn)品都適用目標(biāo)成本法。企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法應(yīng)具備以下環(huán)境條件:

    1.外部環(huán)境

    盧佳瑄和萬壽義[ 5 ]基于權(quán)變視角,對1990年至2017年的81篇組織環(huán)境與目標(biāo)成本法契合性主題的英文文獻(xiàn)進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)成本法契合的組織外部環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)的不確定性、競爭水平和客戶需求特征。企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法的前提之一是處于比較成熟的買方市場,且產(chǎn)品在外觀、性能、價值等方面具有多樣性。賣方市場中,供小于求,企業(yè)占主導(dǎo)地位,可以通過提高售價獲得更多的利潤,企業(yè)此時無需花費(fèi)較大的力氣進(jìn)行成本管控。而在買方市場,供大于求,消費(fèi)者占主導(dǎo)地位,為了搶占市場,企業(yè)之間競爭非常激烈,產(chǎn)品的售價已不再是企業(yè)能夠左右的,企業(yè)能夠做的就是管控成本。產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣性,企業(yè)可以重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能、外觀以滿足不同客戶的需求。

    2.內(nèi)部環(huán)境

    (1)具有健全的成本管理制度。企業(yè)進(jìn)行成本管控的前提是具有健全的成本管理制度,能夠明確各部門的職責(zé)和成本核算原則,具有規(guī)范化的成本管理流程,可以充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù),及時、準(zhǔn)確地獲取與成本有關(guān)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。

    (2)以顧客為導(dǎo)向努力創(chuàng)造和提升顧客價值。產(chǎn)品的價值體現(xiàn)在顧客的購買和使用,只有產(chǎn)品的功能和特性滿足顧客的需求,顧客才會為此買單。因此,企業(yè)首先應(yīng)該定位顧客群體,通過顧客需求調(diào)查了解其對產(chǎn)品質(zhì)量、外觀、功能等的要求,并以此引導(dǎo)成本分析。

    (3)以成本降低或成本優(yōu)化為主要手段,謀求成本優(yōu)勢。產(chǎn)品的成本大部分是由研發(fā)設(shè)計(jì)階段決定的,目標(biāo)成本法從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段開始即進(jìn)行成本管控,可以及時改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品工藝流程,通過嚴(yán)格把控各環(huán)節(jié)的成本,獲取成本優(yōu)勢。

    (4)成立跨部門團(tuán)隊(duì)。企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)成本的制定、分解、實(shí)施和考核之前,需要成立由企業(yè)各部門組成的跨部門團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)成本法的實(shí)施需要各部門進(jìn)行頻繁的溝通,成立跨部門團(tuán)隊(duì)可以及時下達(dá)指令,有利于匯集目標(biāo)成本制定所需要的信息、科學(xué)合理地分解目標(biāo)成本、高效有序地開展工作,從而縮短產(chǎn)品面向市場的時間。

    (5)能夠及時、準(zhǔn)確獲得所需的各項(xiàng)信息。目標(biāo)成本的制定需要市場部提供的競爭對手信息、市場信息,需要銷售部門提供的產(chǎn)品分銷方式等信息,需要生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)品工藝、生產(chǎn)流程等技術(shù)信息,需要財(cái)務(wù)部門提供的產(chǎn)品成本構(gòu)成等財(cái)務(wù)信息,只要其中有數(shù)據(jù)無法及時、準(zhǔn)確獲得,就會影響目標(biāo)成本的制定,延長產(chǎn)品上市時間,甚至是無法設(shè)計(jì)出符合需求的產(chǎn)品。

    (三)目標(biāo)成本法的主要功能

    目標(biāo)成本法的作用主要體現(xiàn)在以下方面:

    1.提高成本管理水平

    目標(biāo)成本法要求全過程控制,將上游的供應(yīng)商和下游的分銷商也納入目標(biāo)成本管理之中,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整個流程的成本控制,有助于提高成本管理的效率和效果。

    2.提高產(chǎn)品競爭力

    實(shí)施目標(biāo)成本法的前提是以市場和顧客需求為導(dǎo)向,目標(biāo)售價就是能夠被顧客接受的市場價格。同時產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能也充分考慮了顧客的需求、支付意愿,能夠提高客戶價值。此外,目標(biāo)成本法強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品全生命周期成本管理,有利于提高產(chǎn)品競爭力。

    3.有利于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

    目標(biāo)成本法尤其注重產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì),確定有競爭力的目標(biāo)成本,且強(qiáng)調(diào)全過程和全員控制,嚴(yán)格控制和調(diào)整成本執(zhí)行過程中出現(xiàn)的與目標(biāo)成本之間的偏差,有利于成本降低或成本優(yōu)化,幫助企業(yè)獲得成本優(yōu)勢,實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

    為了實(shí)現(xiàn)上述功能,目標(biāo)成本法常與全面質(zhì)量管理、價值工程配合使用,以尋求滿足條件的產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合。其中,用全面質(zhì)量管理把控產(chǎn)品的質(zhì)量,滿足顧客對產(chǎn)品的需求;用價值工程對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析,以最低的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

    (四)目標(biāo)成本法的應(yīng)用流程

    應(yīng)用目標(biāo)成本法需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié),如圖1所示。

    1.目標(biāo)成本的設(shè)定

    設(shè)定目標(biāo)成本首先要確定目標(biāo)售價,企業(yè)通過市場調(diào)研獲取市場需求信息、行業(yè)競爭者信息等,通過顧客定位獲取顧客的個性化需求、支付意愿及消費(fèi)能力,據(jù)此進(jìn)行產(chǎn)品特性分析,制定新產(chǎn)品開發(fā)或老產(chǎn)品改進(jìn)方針,確定產(chǎn)品的目標(biāo)售價,再結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃確定目標(biāo)利潤,最后基于目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤設(shè)定目標(biāo)成本。

    2.目標(biāo)成本的分解

    目標(biāo)成本可以按照多種方式分解,如按產(chǎn)品成本項(xiàng)目原材料、人工費(fèi)用和制造費(fèi)用分解;按產(chǎn)品的零部件構(gòu)成分解;按不同的責(zé)任部門分解,將目標(biāo)成本落實(shí)到每一個主體身上。此外,還可以按照產(chǎn)品生命周期成本發(fā)生的不同階段等方式分解。

    3.目標(biāo)成本的落實(shí)

    落實(shí)目標(biāo)成本需要確認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的措施,如原材料目標(biāo)成本可以通過與供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議實(shí)現(xiàn)。成本在實(shí)際執(zhí)行過程中,會與目標(biāo)成本產(chǎn)生偏差,員工需要根據(jù)成本執(zhí)行情況對成本實(shí)施過程進(jìn)行科學(xué)的控制和調(diào)整。

    4.目標(biāo)成本的分析和考核

    目標(biāo)成本法應(yīng)用流程的最后需要分析成本控制的執(zhí)行結(jié)果,找出未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的原因,及時調(diào)整存在的問題,不斷修正目標(biāo)成本,完善實(shí)施流程。同時,考核成本管理業(yè)績,對實(shí)現(xiàn)甚至超額完成了設(shè)定目標(biāo)的部門及員工進(jìn)行獎勵,對未完成設(shè)定目標(biāo)的部門及員工進(jìn)行懲罰,以提高員工的積極性。

    (五)目標(biāo)成本法的評價

    目標(biāo)成本法具有以下優(yōu)點(diǎn):一是對成本的控制是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前,一開始就明確各部門及員工的職責(zé),容易將目標(biāo)成本落實(shí)到位;二是可以監(jiān)控所有成本產(chǎn)生的過程,將上下游企業(yè)納入成本管控體系中,有助于降低成本和提高市場競爭力;三是以市場和顧客需求為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售的全過程和全員成本管理,有利于提高產(chǎn)品的競爭力。

    目標(biāo)成本法也存在以下缺點(diǎn):一是對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境有一定的要求,需要健全的成本管理制度,能夠及時、準(zhǔn)確、完整地獲得成本數(shù)據(jù)等;二是對企業(yè)的管理水平要求較高,需要企業(yè)具備相關(guān)的人才,且需要各部門人員的密切合作;三是目標(biāo)成本分解比較困難,缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性不高。

    三、案例應(yīng)用:基于AT公司液壓產(chǎn)品的目標(biāo)成本法設(shè)計(jì)

    AT公司是一家液壓產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè),主要生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備所需的液壓設(shè)備。該企業(yè)的技術(shù)水平在同行業(yè)達(dá)到了國內(nèi)先進(jìn)水平,個別性能指標(biāo)達(dá)到了國際先進(jìn)水平,在業(yè)內(nèi)具有較好的聲譽(yù)。

    近年來,隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的日益完善,液壓行業(yè)整體下滑。外部環(huán)境的不向好、市場競爭的激烈使AT公司更加注重成本控制,應(yīng)用目標(biāo)成本法對AT來說就是一個很好的選擇。針對液壓產(chǎn)品,AT公司實(shí)施基于價值鏈成本管理的目標(biāo)成本法,實(shí)施流程如圖2所示。

    (一)成立跨部門團(tuán)隊(duì)

    為確保目標(biāo)成本法的有效實(shí)施,AT公司成立了跨部門團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)液壓產(chǎn)品成本的控制。具體由公司總經(jīng)理擔(dān)任成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組組長,下設(shè)設(shè)計(jì)小組、采購小組、制造小組、銷售小組和客戶服務(wù)小組,由各部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。各小組具體職責(zé)如表1所示。

    (二)目標(biāo)成本的設(shè)定

    第一步,確定目標(biāo)售價。AT公司首先進(jìn)行了消費(fèi)者需求調(diào)查,收集整理相關(guān)數(shù)據(jù)。具體由銷售部收集消費(fèi)者需求信息和細(xì)分市場的行情信息。通過消費(fèi)者需求信息的整理分析發(fā)現(xiàn),其市場價格維持現(xiàn)狀即可。通過對市場現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn),從整個行業(yè)來看,產(chǎn)品銷售量及銷售額還是在上升的。因此,AT公司結(jié)合年度銷售任務(wù)和市場情況,確定2019年的目標(biāo)收入為889萬元,比2018年收入增加12%。AT公司2018年的營業(yè)利潤率為13%,根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略,要在未來兩年內(nèi)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,為了獲得足夠的資金,AT公司將2019年目標(biāo)利潤率定為19%。根據(jù)采購部提供的供應(yīng)商和原材料價格信息及技術(shù)部、生產(chǎn)部和質(zhì)量部基于價值工程等測算的產(chǎn)品成本信息,財(cái)務(wù)部考慮投入產(chǎn)出后,認(rèn)為該目標(biāo)利潤率可行。最終,AT公司2019年目標(biāo)成本為720.09萬元,成本差異為-53.34萬元(889×87%-720.09),即需要降低成本53.34萬元。

    (三)目標(biāo)成本的分解

    第二步,為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本,AT公司根據(jù)損益類科目、營業(yè)成本構(gòu)成和責(zé)任部門分解目標(biāo)成本?;趽p益類科目的目標(biāo)成本分解如表2所示。

    由于產(chǎn)品成本差異主要在于營業(yè)成本,因此,進(jìn)一步根據(jù)營業(yè)成本構(gòu)成進(jìn)行分解,具體見表3。

    針對存在成本差異的科目,還需要分解到各責(zé)任部門,再由各部門負(fù)責(zé)人落實(shí)到每一個員工,具體目標(biāo)成本責(zé)任分解如表4所示。

    (四)目標(biāo)成本的落實(shí)

    第三步,落實(shí)目標(biāo)成本。產(chǎn)品成本差距前三的項(xiàng)目分別為直接材料(33.64萬元)、制造費(fèi)用(7.87萬元)和銷售費(fèi)用(3.556萬元)。其中,直接材料與銷售費(fèi)用與上游供應(yīng)商和下游客戶密切相關(guān),因此,AT公司基于縱向價值鏈進(jìn)行目標(biāo)成本管理。主要是如圖3所示的圍繞信息流、物流和資金流進(jìn)行上下游的銜接和管理。

    下面重點(diǎn)說明AT公司針對直接材料、制造費(fèi)用和銷售費(fèi)用的成本落實(shí)措施。

    1.直接材料的落實(shí)

    (1)努力與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。AT公司一直努力與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立高于一般市場交易關(guān)系的合作伙伴關(guān)系,以降低交易成本,保證原材料質(zhì)量。

    (2)加強(qiáng)價值鏈中物流和信息流的管理。物流管理方面,由采購部門牽頭,聯(lián)合技術(shù)部門和質(zhì)量部門一起搭建物流控制小組,完成從材料運(yùn)輸、供應(yīng)商質(zhì)量控制、出貨質(zhì)量控制到成品發(fā)送至客戶端的這個環(huán)路。

    為了在初期階段及時、有效、準(zhǔn)確地傳遞信息給供應(yīng)商,AT公司采取采購技術(shù)質(zhì)量聯(lián)合小組的方式與供應(yīng)商進(jìn)行有效溝通,以達(dá)到信息流在上游的順暢性,從而降低采購成本。

    (3)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化,減少原材料品種。AT公司進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化,將客戶需求分為一般需求和較高需求。一般需求的客戶對價格更為敏感,產(chǎn)品使用要求不高;較高需求的客戶對質(zhì)量要求很嚴(yán)格,對產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)非常在意。針對這兩類客戶,按照市場上材料的實(shí)際情況,進(jìn)行原材料優(yōu)化,建立原材料優(yōu)化表。

    優(yōu)化后,AT公司可以進(jìn)行批量采購,大大降低了采購成本和庫存壓力,同時減少了由于工藝調(diào)整造成的廢品損失,提高了產(chǎn)品的規(guī)模和質(zhì)量。

    2.制造費(fèi)用的落實(shí)

    (1)做好崗前培訓(xùn),合理分配工作任務(wù)。設(shè)計(jì)小組設(shè)計(jì)好工藝流程后,由制造小組負(fù)責(zé)一線操作員工的崗前培訓(xùn),確保每一位員工都明白操作要領(lǐng),將流程中比較復(fù)雜的操作交由有經(jīng)驗(yàn)的員工負(fù)責(zé),避免因操作不當(dāng)造成的設(shè)備損壞問題和減少返工率。

    (2)建立健全資產(chǎn)管理制度,加強(qiáng)資產(chǎn)管理。由制造小組負(fù)責(zé)各類資產(chǎn)的管理與控制,加強(qiáng)資產(chǎn)入庫、領(lǐng)用,資產(chǎn)盤點(diǎn)管理,資產(chǎn)處置管理,確保資產(chǎn)在單位運(yùn)行中的安全性和完整性,提高資產(chǎn)使用效率,防范資產(chǎn)損失或舞弊行為。

    (3)對產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)優(yōu)化后,減少了工藝調(diào)整,使生產(chǎn)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化,提高了生產(chǎn)效率,降低了人工成本和制造費(fèi)用。

    3.銷售費(fèi)用的落實(shí)

    (1)對公司內(nèi)部,要控制銷售人員成本。一方面做好銷售預(yù)算,在預(yù)算范圍內(nèi)執(zhí)行銷售計(jì)劃,完善銷售費(fèi)用報(bào)銷制度,嚴(yán)禁濫用經(jīng)費(fèi)行為;另一方面重建銷售人員業(yè)績考核體系,將薪酬與銷售業(yè)績、經(jīng)費(fèi)使用、客戶質(zhì)量、銷售款回收情況等掛鉤,健全獎勵與懲罰機(jī)制。

    (2)對公司外部,要降低銷售費(fèi)用。這就需提高客戶依賴度,滿足他們的需求。為此,成立由銷售部門牽頭、技術(shù)和質(zhì)量部門共同參與的客戶服務(wù)小組,完成從最終客戶端關(guān)于技術(shù)方案、交貨計(jì)劃到售后服務(wù)一系列的信息雙向交流,為客戶提供質(zhì)量優(yōu)秀、價格優(yōu)惠的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。最重要的是滿足客戶的定制化要求,從而提高客戶粘性。

    (五)目標(biāo)成本的分析和考核

    第四步,嚴(yán)格把控目標(biāo)成本實(shí)施過程。一方面,各部門每月匯總實(shí)際執(zhí)行過程中員工的反饋和建議,形成書面報(bào)告,及時分享總結(jié)經(jīng)驗(yàn);另一方面,每個月召開一次全體成本分析會議,對比實(shí)際成本與目標(biāo)成本,分析出現(xiàn)偏差的原因,責(zé)令相應(yīng)的部門、崗位進(jìn)行調(diào)整,改進(jìn)現(xiàn)行目標(biāo)成本實(shí)施方案的不足。

    通過落實(shí)成本控制方案,AT公司截至2019年年底目標(biāo)成本完成情況如表5所示。

    AT公司最終降低成本61.21萬元,實(shí)際完成比例達(dá)到114.8%。但從具體的成本降低情況來看,直接人工完成比例未達(dá)到100%,研發(fā)費(fèi)用完成比例甚至為負(fù)。通過分析,直接人工未達(dá)到目標(biāo)成本主要是因?yàn)槿藛T的流動和新員工工作效率低,責(zé)任方主要在綜合部和生產(chǎn)部。綜合部招聘員工時應(yīng)著重考察其操作能力和理解能力,生產(chǎn)部對員工的培訓(xùn)也有待加強(qiáng)。研發(fā)費(fèi)用未達(dá)到目標(biāo)成本主要是因?yàn)樾潞献鞯目蛻魧Ξa(chǎn)品的功能要求較高,研發(fā)周期變長,責(zé)任方主要在技術(shù)部。但研發(fā)本就是一個不確定的過程,因此AT公司應(yīng)謹(jǐn)慎考慮降低研發(fā)費(fèi)用,重新優(yōu)化確定目標(biāo)成本和實(shí)施方案。

    為了保證目標(biāo)成本控制的嚴(yán)格執(zhí)行,AT公司完善了相應(yīng)的考核制度和激勵機(jī)制,將各部門、各崗位人員的業(yè)績與目標(biāo)成本控制結(jié)果聯(lián)系起來,綜合月度、季度和年度表現(xiàn)進(jìn)行獎勵或懲罰。具體獎懲原則如表6所示。

    懲罰或獎勵金額等于獎金基數(shù)×獎懲系數(shù),目標(biāo)完成比例達(dá)到相應(yīng)的值,即可獲得相應(yīng)的獎金,目標(biāo)完成比例為負(fù)值時會受到懲罰,即從工資中扣除相應(yīng)的金額,并責(zé)令提交整改措施。對考核結(jié)果要定期公布,做到公平、公正、公開,以激勵員工努力完成目標(biāo)成本。

    四、總結(jié)

    對于制造業(yè)企業(yè)來說,對成本的控制是不容忽視的,這是面對激烈的市場競爭時獲得收益的重要手段。本文介紹的目標(biāo)成本法是伴隨著買方市場應(yīng)運(yùn)而生的,該方法以市場和顧客為導(dǎo)向,能夠更科學(xué)地制定產(chǎn)品售價、規(guī)劃產(chǎn)品利潤、安排目標(biāo)成本,是行之有效的成本管理和利潤計(jì)劃系統(tǒng)。結(jié)合AT公司的案例能夠看到,在激烈的市場競爭下,應(yīng)用目標(biāo)成本法可以有效控制成本,提高成本的管理水平,且其可以與價值鏈管理、價值工程等一起應(yīng)用,能顯著提高制造業(yè)企業(yè)的市場競爭力。

    【參考文獻(xiàn)】

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