施工單位在項目各階段成本控制的探索

錢宏芳

【摘 要】建設市場競爭激烈，工程項目實施過程中存在諸多風險，項目管理除了安全、質(zhì)量外，成本控制是整個項目實施周期中最為重要的一項管控工作。通過對項目實施全過程的成本管理，預算人員對項目部提出要求、提前風險預警、加強過程控制、提出解決方案。

【關鍵詞】合同;變更;計量;成本;結算

一、工程概況

某醫(yī)院二期擴建項目（新建主樓、科教樓、健康檢查與配套樓、后勤保障中心）智能化工程：經(jīng)項目所在地發(fā)改委批準;國有資金;公開招標;代建模式。

工程內(nèi)容及承包范圍：圖紙及工程量清單，包括：綜合布線系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)、建筑設備自動化系統(tǒng)、信息綜合管理系統(tǒng)（信息發(fā)布系統(tǒng)、可視化顯示終端、程控交換等）、音視頻會議系統(tǒng)、安全防范系統(tǒng)（門禁系統(tǒng)、一卡通中心、視頻監(jiān)控、停車管理、入侵報警、無線巡更）、機房工程（信息機房、消控機房、樓層弱電間）等。

工程合同價36351353.48元，其中人工費1549125.09元。

工期：總日歷天193天（2016.01.10～2016.07.20）;質(zhì)量標準：工程質(zhì)量符合合格（主樓要求達到江蘇省優(yōu)質(zhì)工程，揚子杯）標準。

承包人在項目投標階段及施工階段、結算審計階段根據(jù)《合同協(xié)議書》、《合同補充協(xié)議書》、中標通知書、招標文件及答疑文件、投標書及其附件、合同協(xié)議書專用條款、通用條款、技術標準和要求、行業(yè)規(guī)范、圖紙、標底等的相關具體細則對該項目進行了投標、合同實施、項目竣工驗收、結算審計，并取得了工程結算審定單，完成了既定的項目贏利目標。

二、各階段實施

（一）招投標階段

承包根據(jù)公開招標要求，參與該項目投標。在取得招標文件及招標圖紙后，組織項目團隊，對項目進行了全面分析和剖析研究，結合對項目現(xiàn)場堪踏，以及對市場各類材料、人工、機械價格摸排調(diào)研尋價。在審計部、商務市場部、技術部、工程部、財務部等各部門科室多次磋商、溝通下，最終形成了綜合投標策略。

投標過程中存在的主要問題及解決方案

1、招標清單與招標圖紙存在不一致：

計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)部分的圖紙，設計院的圖紙方案未充分考慮新建大樓與老大樓之間的系統(tǒng)對接，存在漏項、錯項等問題。

建筑設備自動化系統(tǒng)部分，招標清單有部分重復計量。

音視頻會議系統(tǒng)，招標給的三個選型品牌，一個國產(chǎn)，兩個進口品牌，不是常規(guī)高、中、低三檔系列。

技術部建議向招標方進行答疑，根據(jù)答疑進行技術參數(shù)及功能配置來實際報價;審計部給出的方案是按清單報價，考慮一定比例的風險金。

2、人工、機械、大宗材料及相關輔材的價格問題：

商務市場部建議參考當?shù)赝瑫r期信息價，因投標時間相對有限，不宜花費人力再來進行市場尋價;審計部則建議進行市場實際尋價，以掌握一手數(shù)據(jù)，為成本核算，最終報價進行精準把控。

3、最終形成投標報價策略如下：

（1）完全響應招標文件及招標答疑文件的要求，采用清單和圖紙相結合，定額計價方式進行報價。

（2）人工單價按“2015年9月-蘇建函價【2015】628號文件要求來計取的基礎上同比下浮8%左右。

（3）大宗材料（管材、線纜、橋架等）、機械單價以2015年12月，項目所在地“工程造價信息價”發(fā)布的價格為投標價格，不參與最后投標總價的下浮調(diào)整。

（4）三選一品牌設備材料均進行市場實際尋價，以最低價品牌單價計入投標報價。

（5）針對招標圖紙及招標清單之間存在的差異，以及后期存在技術優(yōu)化、實際功能需求，對計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)、建筑設備自動化系統(tǒng)、音視頻會議系統(tǒng)這三個系統(tǒng)采用不平衡報價，這幾個子系統(tǒng)預留此部分設備材料總價5%～8%的風險金，保證投標總價不變，提高投標中標的競爭力。

（二）合同實施階段

該工程于2016年1月26日取得中標通知書，2016年3月30日簽訂了合同，2016年3月30日獲批開工報告，2017年8月12日續(xù)簽補充協(xié)議。

施工過程中主要問題及優(yōu)化建議：

1、人工分包及分包價格

根據(jù)公司現(xiàn)有規(guī)章制度及流程，人工分包是以2012年編制的公司內(nèi)部定額為基價來進行分包隊伍的合同協(xié)作談判。

工程項目部提出因工期緊，業(yè)主催促進場，要求按公司內(nèi)部定額來進行人工分包的價格選擇。

審計部根據(jù)施工合同各細則條款、現(xiàn)行建筑市場人工價格、該項目在外市（不在公司所在地）等特殊性，建議公司采取三家以上人工分包施工自主投標報價，本著公司內(nèi)部公平、公正、公開的原則，把該項目人工總費用控制在既定成本范圍內(nèi)，又不與現(xiàn)行市場脫節(jié)，充分考慮該項目在外市，公司擬派至現(xiàn)場管理人員成本增加，以質(zhì)量為第一合同生命要素，公司贏利點在可控值之內(nèi)，合理科學優(yōu)選施工隊伍。

審計部測算該項目人工成本，按公司原內(nèi)部定額基價，最終現(xiàn)場施工人工直接費為82.6832萬元。按公司內(nèi)部招標，三家投標單位，人工報價分別為160萬元（公司本地某施工隊伍），140萬元（公司常期合作施工隊伍），108萬元（項目所在地市施工隊伍）

最終經(jīng)過綜合評定，分析比選，與報價108萬元施工隊伍簽訂了人工分包合同，合同總價108萬元，其中20萬元為暫列金。該工程直接人工費不但控制在既定范圍內(nèi)，實現(xiàn)直接人工費利潤為47萬元左右。

2、下料計量、限額領料

（1）項目部根據(jù)施工合同、施工進度、做好材料下料預算計劃，會同技術人員，根據(jù)實際施工圖紙核算以工序為節(jié)點所需材料量報審計部審核。

施工前期主要是安管、布線、裝橋架等工序。項目部以未經(jīng)優(yōu)化的招標圖紙來報所需材料用量，跟蹤負責該項目預算人員審核發(fā)現(xiàn)存在諸多問題，圖紙量與實際用量出入有10%左右，這對采購價格及交貨期都帶來直接影響。審計部和工程項目部及技術部、財務部多次會議溝通。最終形成公司內(nèi)部規(guī)定，現(xiàn)場所需材料根據(jù)實際施工工況及已定案優(yōu)化圖紙進行計量，報材料需求計劃，提前兩周報審計部核算批準。

（2）所有材料設備進場前，按公司管理規(guī)定均需先進行入庫管理，再按要求限額發(fā)放。該項目自2016年3月開始，自第三批管材，項目部提出申請計劃，近三周材料還未發(fā)放至工地項目部，項目部現(xiàn)場出現(xiàn)了停工待料狀況，不僅延誤了正常的施工進度，而且影響了裝飾裝修分包單位的吊頂封頂施工進度。

針對此問題，審計部向公司提出了改進方案，改紙質(zhì)流轉申請材料流程，為線上公司內(nèi)網(wǎng)線上辦公流轉，這樣既節(jié)約了時間，也杜絕了人員辦事浮于形式的現(xiàn)象。

3、設備材料采購價審核

根據(jù)現(xiàn)場施工進度、按照流水施工工序的節(jié)點要求，在項目部申請用料計劃的基礎上，采購部按計劃采購相關材料設備。審計部審核計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)設備三個品牌采購尋價時發(fā)現(xiàn)，某國內(nèi)中等檔次品牌某些規(guī)格型號的設備價格反比高檔次品牌價格偏高20%左右，雖然系統(tǒng)設備總價比高檔品牌設備總價低5%左右。

針對這一異?，F(xiàn)象，結合投標清單、施工圖紙、工程部現(xiàn)場簽證資料等，數(shù)據(jù)對比量化分析，價格高出部分的設備都存在后期需要增加的要求，供貨廠家也采用了“不平衡報價”。

對此，建議公司跟設備供貨廠商再次進行采購合同的磋商、談判，同時建議工程項目部及時對此系統(tǒng)設備的不同品牌相關性能功能的優(yōu)劣對比，向業(yè)主、代建方、監(jiān)理公司申請核定設備品牌。在權衡各方報價、合同付款條款、質(zhì)保期、售后等基礎上，以及報請本工程業(yè)主方及代建方審批后，選定了高檔品牌的設備為本項目的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)設備。為此公司在此系統(tǒng)設備上就節(jié)約成本近10%，同時也為公司的施工質(zhì)量、品牌形象做出了良好的推介，得到了業(yè)主方的認可。

（三）竣工驗收、工程結算階段

至2017年3月各分部分項系統(tǒng)竣工驗收都相繼完成，項目整體竣工驗收在2017年9月完成。工程項目部在2016年12月也出了竣工圖初稿，審計部根據(jù)竣工圖初稿進行公司內(nèi)部預審結算。

在內(nèi)審中發(fā)現(xiàn)部分材料實際用量與圖紙上出的量存在超過10%的差異，在和工程部溝通中，工程項目部堅持圖紙無法變更，有些設備材料，無法在圖紙上反應，認為圖紙量只是參考。

審計部根據(jù)施工合同及增補協(xié)議，指出經(jīng)審批蓋章的竣工圖是最終竣工結算的最根本的依據(jù)，無法在圖紙上反應的材料設備，須通過五方簽證（業(yè)主、代建、監(jiān)理、跟蹤造價咨詢單位、施工單位）書面認定，如果沒有相關簽證手續(xù)，會有結算不到的風險。

后期工程項目部對竣工圖進行了相關優(yōu)化，采用“設備移交清單”方式對竣工資料進行了補充。為工程竣工結算外審，提供了有力的數(shù)據(jù)資料保障，降低了項目結算風險，為項目成本控制、多爭取利潤空間，站好了最后一班崗。最終本項目結算核定價為36350588.36元，基本和合同價持平，達到了公司利潤目標值。

三、結束語

成本管理貫穿于工程從投標到竣工結算的全過程，施工單位在各個階段、各個環(huán)節(jié)都要科學把控管理，既要做好公司內(nèi)部的管控，也要做好公司外部各方（分包方、材料設備供貨商、業(yè)主方等）的合作共贏的戰(zhàn)略布局，這樣才能更有利于合同目標的實現(xiàn)，又能使公司的核心競爭力、綜合實力得到提升，產(chǎn)生良好的社會經(jīng)濟、品牌效益。