淺談國際EPC工程項目進度計劃控制

何小晨，關(guān)繼磊，李洪亮

中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊

1. 引言

隨著中國經(jīng)濟和科技技術(shù)的高速發(fā)展與國家相關(guān)政策的制定實行，如一帶一路，中國企業(yè)在海外各領(lǐng)域承攬的項目越來越多。在各類項目的執(zhí)行過程中，項目管理的概念已經(jīng)被付諸其中?！霸谒蠩PC項目的工作中，EPC 承包商所能承擔(dān)的工作是非常有限的，除了整個EPC 項目的管理和其中一少部分具體實施工作，如工程設(shè)計，或者主要設(shè)備制造，或者工程施工或施工管理，除此之外其它大部分工作都需要以采購或分包的形式交給其他有能力的企業(yè)完成，尤其是大型、復(fù)雜EPC 項目，參加項目的企業(yè)常常會達到數(shù)百家之眾”[1]，那么對于承包商來說，如果在進度方面管控這些分包企業(yè)，則是一項艱巨的任務(wù)。因此，鑒于項目的獨特性及單一性，為保證項目整體能夠順利地執(zhí)行并達到預(yù)期目標(biāo)，計劃的編制和控制成為項目管理中的重要任務(wù)，正確的計劃思維與有效的計劃實施會正確引導(dǎo)項目朝著成功的方向運行。

2. 進度計劃編制與控制的背景介紹

2.1. 進度計劃的目的

對于國際EPC 工程項目而言，工程設(shè)計、采辦、施工三部分之間的邏輯關(guān)系和制約關(guān)系錯綜復(fù)雜。在項目啟動后，對于設(shè)計單位的選定在國際工程中業(yè)主對其在相關(guān)設(shè)計領(lǐng)域的資質(zhì)和經(jīng)驗有著比國內(nèi)總承包項目高得多的要求。而設(shè)計作為項目的最初階段，我們中國承包商往往在與國外設(shè)計單位的合作過程中出現(xiàn)很多工作方式上的分歧，導(dǎo)致了工作進度的一連串滯后情況。在項目啟動階段，長周期主要設(shè)備的采購是和初步設(shè)計同期開始，初設(shè)的進一步工作也需要主要設(shè)備采購的數(shù)據(jù)文件的支持，當(dāng)初設(shè)完成后其所完成的技術(shù)規(guī)范材料也是下一步采購下訂單的必要條件；而工程施工工作的開展則需要詳設(shè)圖紙和采購工作同時的支持。這其中所有細(xì)節(jié)的單個文件之間的邏輯關(guān)系、分包資源的關(guān)系和對接的時間點等都是極其的復(fù)雜，這也是國際EPC 工程項目進度管理的難點和挑戰(zhàn)。因此，一份成功且合理的計劃一方面確保項目在執(zhí)行過程中，可以有效地協(xié)調(diào)資源(人力資源、設(shè)備資源、材料資源)和利用資源，避免項目在經(jīng)營方面不必要的成本消耗，為項目節(jié)約成本擴大利潤。另一方面，可以作為項目執(zhí)行方案的參考，有效的對計劃進度的控制可以確保在每一處項目執(zhí)行環(huán)節(jié)中可能引起的，或已經(jīng)產(chǎn)生的偏差，施工作業(yè)之間的沖突進行實施的控制和管理，迅速做出解決措施。

2.2. 計劃編制與控制的方法

在絕大多數(shù)的國際工程項目中(本文著重突出石油天然氣工程建設(shè)項目)，為了更好的更有效的完成合同的執(zhí)行，按照業(yè)主要求按時完工并最終達到預(yù)期的經(jīng)營計劃指標(biāo)，在項目總體計劃的編制過程中主要采用緊前關(guān)系繪圖法和關(guān)鍵路徑分析法相結(jié)合。

在項目初期的時候運用緊前關(guān)系編制網(wǎng)絡(luò)圖的階段，計劃小組的成員要詳細(xì)擬定整個項目需要分成多少階段，如：設(shè)計、采辦、施工、運營等，然后根據(jù)各個階段的劃分確定各階段所需要展現(xiàn)的層級數(shù)量與層級之間的工序邏輯關(guān)系，也就是我們所說的WBS 網(wǎng)絡(luò)的建立。在WBS 網(wǎng)絡(luò)建立之后，計劃小組成員需要依靠項目各專業(yè)的管理人員與有經(jīng)驗的專業(yè)工程師的全面支持與參與來確定下一步在WBS 等級下的每一個具體的作業(yè)。確定作業(yè)時，首先確定作業(yè)的名稱，之后給每一個作業(yè)確定工時(包括起始時間，持續(xù)時間)；然后根據(jù)工期要求及作業(yè)面的實際需要完成每一步作業(yè)項所需的人力資源、設(shè)備資源和材料資源；最后根據(jù)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、資源的使用情況等，優(yōu)化整體計劃并報送業(yè)主審批。

在通過各方數(shù)據(jù)信息收集、整理、編排到最后得到業(yè)主對于項目計劃的批準(zhǔn)后，項目的控制人員應(yīng)著手正式按照周期，定時的收集項目執(zhí)行過程中的各種數(shù)據(jù)和信息，對計劃進行進度數(shù)據(jù)更新計算，這里包括了我們之前所說的各專業(yè)部門的合作，更新計算之后用實際進度來與控制的原定計劃來對比，通過激勵、糾偏等各類管理活技術(shù)措施來實現(xiàn)對項目進展的控制。

2.3. 計劃控制人員組織機構(gòu)及人員職責(zé)

Figure 1. Project control organization chart 圖1. 計劃控制人員組織機構(gòu)

1) 常見的控制部門的組織機構(gòu)如圖1 所示，主要由項目經(jīng)理、控制經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理及各類控制人員組成。項目經(jīng)理(PM)：項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目控制，把控項目進度及運行情況，通常項目經(jīng)理將相應(yīng)的權(quán)力下放到各部門相應(yīng)的項目控制職責(zé)范圍內(nèi)。

2) 計劃控制經(jīng)理(PCM)：計劃控制經(jīng)理直接負(fù)責(zé)進度控制、成本控制和項目監(jiān)督及資源(人力，設(shè)備，材料)協(xié)調(diào)。必要時，他應(yīng)與適當(dāng)?shù)膱?zhí)行團隊成員溝通(各專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo))，以達到如期順利地實施合同時間表的計劃、控制和報告要求。此職位還負(fù)責(zé)計劃、成本、進度和其他相關(guān)要素的全面整合，負(fù)責(zé)日常項目經(jīng)營計劃相關(guān)工作的協(xié)調(diào)，并直接向項目經(jīng)理或主管項目經(jīng)營計劃的副總經(jīng)理匯報。

3) 計劃控制工程師：首先，計劃工程師要有相關(guān)資質(zhì)或足夠項目經(jīng)驗，以保證能夠編制出合理可行的計劃，并且建議計劃工程師可以伴隨項目從開工到機械完工。主要負(fù)責(zé)計劃編制，計劃更新，計劃控制，計劃調(diào)整，匯報項目進展情況，能夠具備計劃預(yù)測的能力。

4) 費用控制工程師：對項目的開支全過程進行計劃和控制。在項目的費用分解及費用計劃編制，項目結(jié)算，項目竣工決算等過程中能給予項目經(jīng)理充分的而專業(yè)的建議，在保證生產(chǎn)質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上幫助項目到達盈利的目標(biāo)。

3. 項目執(zhí)行過程中常見計劃類型及跟蹤控制方法

3.1. 概述

本文中所討論的計劃編制方法是基于關(guān)鍵路徑法并采用定義緊前作業(yè)邏輯關(guān)系而完成，項目的執(zhí)行計劃取決于項目的綜合水平和所追求的目標(biāo)從而分成不同的層級。首先確定合同中所規(guī)定的里程碑計劃的事件和時間，其次在詳設(shè)文件中確認(rèn)所需要提交的控制文件和技術(shù)文件，最后與各專業(yè)部門人員確定所需詳細(xì)作業(yè)項與時間表。

3.2. 里程碑計劃

里程碑計劃目標(biāo)是在合同中被明確規(guī)定的條款，顯示合同關(guān)鍵里程碑和原始界面確認(rèn)或修訂的節(jié)點日期。此時間表應(yīng)在項目的早期階段發(fā)布給項目全員，以作為其基準(zhǔn)目標(biāo)。除非發(fā)生合同變更或進度延期等其他情況且得到業(yè)主批準(zhǔn)，否則時間節(jié)點和內(nèi)容不得再次更改。

3.3. 詳細(xì)執(zhí)行計劃

詳細(xì)計劃(包括控制文件和技術(shù)文件)是為了計劃和控制項目交付物的時間與進展。這些文件中的大多數(shù)將采用交付物列表的形式，每一個詳細(xì)的交付物或可以說是工作項都包含計劃和實際的日期。比如，在一個典型的油氣管道EPC 建設(shè)工程項目中，詳細(xì)計劃中會主要包含三項時間段：設(shè)計階段，采辦階段，施工階段，如果項目還包含試運行專業(yè)的話就是四個階段。在設(shè)計階段包含了項目所需要的設(shè)計文件、設(shè)計圖紙、數(shù)據(jù)報告等文件的準(zhǔn)備、提交和審核時間節(jié)點等；在采辦階段包含多個采辦包，每個采辦包又包含從詢價、評標(biāo)、下達采購訂單、合同簽訂、生產(chǎn)、檢驗、出廠、運送至港口、海運(或空運)、清關(guān)、到達施工現(xiàn)場等每一步采辦服務(wù)工作，其中的邏輯關(guān)系涉及到了與前期設(shè)計文件的連接和后期施工作業(yè)的連接，正確的施工組織設(shè)計和正確邏輯關(guān)系的賦予將大力推動項目的執(zhí)行，既可以保證工期又可以為項目減少不必要的資金占用，使項目的現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)；施工階段包含完成項目所需要的各項土建、機械、安裝、電力、儀表、通信等不同專業(yè)施工步驟，每項作業(yè)所需的設(shè)計圖紙及采辦物資，以及不同專業(yè)和不同時間空間的施工順序都將直接影響項目的整體工期和費用效率。

雖然說在一個整體計劃中所包含的工作項極其繁瑣，各專業(yè)存在交叉作業(yè)情況，但在計劃編制的開始，我們是要按照三個等級來一步步入手將項目如上文所說的所有工作由泛到詳?shù)氖崂沓鰜怼?/p>

層級一，項目整體計劃：項目的所有階段都顯示在這個層次上，通常包括設(shè)計、采購、施工(和運行)，突出顯示戰(zhàn)略里程碑并確定所有主要界面。該計劃將用于規(guī)劃項目執(zhí)行方向大綱，并將與第2 級規(guī)劃一起作為控制管理規(guī)劃，并應(yīng)將此級計劃在固定的時間間隔內(nèi)(不少于每月一次)更新進度數(shù)據(jù)后發(fā)送給項目主要管理人員。項目總體進度匯報系統(tǒng)表(第一級)將從活動網(wǎng)絡(luò)分析中得出。如：設(shè)計、采辦、施工/安裝/連頭、試運行/運行等。

層級二，項目控制計劃(關(guān)鍵路徑計劃)：作為項目的主體計劃，其包含了項目所有的活動情況和重要的時間節(jié)點。換句話說，在此層級中所包含的活動應(yīng)最終可以通過P6 軟件中邏輯關(guān)系連接線得出網(wǎng)絡(luò)圖并且根據(jù)項目的不同需求可以得到一條或多條關(guān)鍵路徑。

層級三，詳細(xì)計劃：第三級計劃是一個更為詳細(xì)、復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖，所包含的各工作項分配情況更為具體，可以完全指導(dǎo)設(shè)計、采辦、施工各項工作按順序地展開。如：設(shè)計所需要提交的每個文件編號，施工中的每一項工作的作業(yè)步驟等。

3.4. 項目S 曲線

在項目計劃編制完成后，在P6 軟件中，通過預(yù)測并加入每項作業(yè)所需要的各種資源及費用情況后，可以生成一分資源分布表，通過計算與分析進而可得到項目整體的工程管理曲線(S 型曲線)。這條S 型曲線是基于預(yù)測的前提下，對項目在執(zhí)行過程中起到進度指導(dǎo)及資源合理配置的作用。在項目開始后，將實際進度與計劃進度相比較后幫助項目經(jīng)理實時監(jiān)控項目進展走向。

3.5. 項目費用計劃

工程項目的費用計劃是和項目的進度計劃密切相關(guān)而又獨立存在的，有些項目業(yè)主會在合同中規(guī)定費用計劃所需的等級分配方法，或是在合同中給出在各節(jié)點里程碑中所占工程合同額的百分比，以約束承包商在后期編制費用計劃，進而控制承包商向業(yè)主請款。所以該部分的內(nèi)容應(yīng)該作為合同研習(xí)的重點，以實現(xiàn)承包商順利地請款和避免承包商不必要的墊資行為。當(dāng)然，對于承包商來說，為了在項目的執(zhí)行過程中合理運用每一筆資金，編制費用計劃是必要的。就如施工計劃對于工程項目的整體組織安排具有指導(dǎo)性建議一樣，費用計劃是為了保證項目最終的經(jīng)營目標(biāo)。

3.6. 質(zhì)量、安全計劃

每一個工程項目的成功不是簡單的意味著項目按期竣工和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，工程質(zhì)量達標(biāo)、執(zhí)行過程及竣工交付成果的安全也是項目成功的重要組成部分。在開工前，質(zhì)量部門、安全部門也要與控制團隊人員做好交底，在每項作業(yè)上做好風(fēng)險的識別和控制，任何一點工程施工質(zhì)量上的瑕疵或是安全事故，尤其在國際工程中，都會被業(yè)主立即叫停并且要承擔(dān)嚴(yán)重的懲罰與責(zé)任，因此這將勢必影響到項目的工期和費用。有效的、合理的進度控制管理一定是在各專業(yè)，如合同、質(zhì)量、安全、行政等部門的多方配合下才能完成。這也需要進度控制團隊與多部門之間的形成有效的溝通渠道，及時更新項目進度情況，才可保證項目的有條不紊的推進。

3.7. 進度管理動態(tài)跟蹤及控制

雖然我們盡最大努力確保項目執(zhí)行過程中進度與資源配備的可控，但事實上在項目執(zhí)行過程中依然存在或出現(xiàn)多種不確定因素影響項目正常按照施工計劃推進，如資源配備情況、天氣、政治因素、現(xiàn)場實際條件、圖紙、業(yè)主不確定性的要求等等。因此就需要進度控制人員實時的動態(tài)跟蹤、更新、分析及調(diào)整。而對于計劃的跟蹤、更新和分析是以最初確定的計劃為標(biāo)準(zhǔn)進行操作。在分析完成后，如果得到的結(jié)論影響了項目的整體執(zhí)行，造成關(guān)鍵路徑的延誤，則需要根據(jù)實際情況，分清造成影響的責(zé)任主體，或提出變更，或編制趕工計劃消除這一不利影響。這一動態(tài)的過程可以確保項目雖然受到不可控因素的影響后依然可以通過自我調(diào)整方案及優(yōu)化或增、減資源配備來完成項目工作。

4. 結(jié)束語

工程項目的計劃與控制是對項目的整個實施階段進行監(jiān)督和控制，各方資源應(yīng)該得到充分的利用，項目內(nèi)部團隊的充分溝通和與相關(guān)干系人的有效溝通都將有益于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然在項目的執(zhí)行過程中，各項計劃不一定能夠理想地執(zhí)行，但是計劃及控制觀念的植入，會對“提高企業(yè)市場競爭力，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增加經(jīng)濟效益，確保優(yōu)質(zhì)、高效、安全、文明地完成工程任務(wù)，促進項目管理項縱深發(fā)展”[2]有決定性作用。