互聯(lián)網(wǎng)時代投資銀行發(fā)展問題研究

李星星

摘 要：進入互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)投資銀行面臨著諸多考驗。許多公司從風(fēng)投那里獲得資金，選擇推遲公開募股，還有一些高估值的科技初創(chuàng)公司選擇繞開投行直接上市。同時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭們開始熱衷于構(gòu)建自己專業(yè)的并購團隊，減少對投行的依賴。在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上，投行也日益感受到了來自專業(yè)資產(chǎn)管理公司和個人理財應(yīng)用的威脅。投行應(yīng)當(dāng)從根本上改變經(jīng)營方式，從依靠融資項目來驅(qū)動轉(zhuǎn)為由高成長價值項目來驅(qū)動，正確看待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等機構(gòu)帶來的挑戰(zhàn)，依靠專業(yè)技術(shù)的積累彌補自身在高科技行業(yè)上明顯的市場信息短板。

關(guān)鍵詞：投資銀行;互聯(lián)網(wǎng);IPO;并購;資產(chǎn)管理

1 投資銀行概述

投資銀行起源于歐洲，是在資本市場中發(fā)揮著重要作用的金融中介，能夠為企業(yè)、政府以及個人提供融資服務(wù)以及融資渠道。傳統(tǒng)的投行業(yè)務(wù)主要包括協(xié)助企業(yè)進行IPO、證券交易經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、自營業(yè)務(wù)等，收入主要是來源于傭金和手續(xù)費，較少用自有資金投資，所以承擔(dān)的風(fēng)險也相對較小。

在2008年的次貸危機之前，投行在全球范圍內(nèi)可以按組織形式劃分為三類：一是獨立的投行，如美國的高盛集團和摩根士丹利，這種投行在業(yè)務(wù)方面專業(yè)化程度很高，但是因為缺乏存款來源，所以會容易出現(xiàn)流動性危機;二是全能型銀行，這種銀行在從事普通商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的同時，也兼顧投行業(yè)務(wù)，例如德意志銀行和巴黎銀行，這種銀行有著商業(yè)銀行的充足資金來源，流動性風(fēng)險較低，而且如果投行業(yè)務(wù)造成了虧損也可以通過商行的一些業(yè)務(wù)來進行分散;三是銀行控股公司的形式，就是由商業(yè)銀行通過收購或者兼并來獲得對投資銀行的控制權(quán)，例如花旗集團和匯豐集團，這種銀行的投行業(yè)務(wù)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)保持相對獨立，所以一般不會出現(xiàn)風(fēng)險內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

2008年9月15日，世界著名的投資銀行雷曼兄弟由于在次貸危機中受到嚴(yán)重影響，宣布進入破產(chǎn)保護程序。此外，摩根大通收購了貝爾斯登公司，美國銀行收購了美林公司，摩根士丹利和高盛則都轉(zhuǎn)為了銀行控股公司，由此宣告了美國五大投行并存格局的結(jié)束。

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，投行再次面臨考驗。如今，互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)全面滲透進金融業(yè)各個領(lǐng)域，投行業(yè)務(wù)也避免不了。雖然傳統(tǒng)投行目前的地位還很難被互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)動搖，但其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購中出現(xiàn)了明顯的被邊緣化現(xiàn)象。這種壓迫感，一部分是源于互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新業(yè)務(wù)對市場的侵占，還有一部分源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其自身對投行的繞行。

2 傳統(tǒng)投行業(yè)務(wù)面臨的危機

2.1 IPO繞開投行

承銷首次公開募股一直都是投行一項利潤很高的業(yè)務(wù)。投行幫助想要上市的公司找到意向投資者，然后推廣公司的股票，完成法律相關(guān)事項，協(xié)助確定股票價格，隨后購買商定數(shù)量的股票并轉(zhuǎn)售。

但現(xiàn)在，強大的互聯(lián)網(wǎng)高科技公司利用其規(guī)模和知名度在與投行的議價中爭奪話語權(quán)，進而在IPO中只需支付給投行很少的費用。甚至有一些企業(yè)因為聲譽較高且資金充裕，決定直接在股票市場上市。在2018年4月，Spotify就沒有進行首次公開招股，跳過承銷流程，直接向投資大眾出售股票。

還有一些初創(chuàng)科技公司從風(fēng)投那里募集到充裕資金，為免受監(jiān)管機構(gòu)的審查，爭取更多時間來顯示出持續(xù)增長能力以提高其估值，傾向于不上市而保持私有化。投行們被迫為了提高交易量而降低費用，導(dǎo)致收入降低。

2.2 并購繞開投行

并購是一項關(guān)系導(dǎo)向型工作，在兼并或者收購過程中，相關(guān)的公司必須在價格、現(xiàn)有股票及股東將受到的影響、公司控制權(quán)分配情況、資產(chǎn)資本分配方式等方面都達成一致。投行通過對公司的評估，尋找合適的賣方或買方，進而利用談判協(xié)議、安排融資等方式來幫助公司開展并購流程。

但如今，一些大公司選擇在兼并和收購的時候繞開投行。這是因為隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的信息不對稱效應(yīng)遞減、企業(yè)高成長性重構(gòu)了企業(yè)估值標(biāo)準(zhǔn)，投行的主要職能與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求匹配度降低。以前的并購大多是為了提高每股收益，但現(xiàn)在的科技公司更關(guān)心如何通過購買新產(chǎn)品和擴大投資組合來構(gòu)建起讓自身更有競爭力的長期業(yè)務(wù)。

一直以來，傳統(tǒng)投行被認為最精通估值和談判，但現(xiàn)在看來，它們原本的估值標(biāo)準(zhǔn)并不適用于成長階段的高科技互聯(lián)網(wǎng)公司。所以，許多互聯(lián)網(wǎng)巨頭都走上了組建自己的專業(yè)并購團隊的道路，降低了對投行的依賴程度。

2.3 資產(chǎn)管理繞開投行

2008年次貸危機以來，新的法規(guī)使得投行很難利用客戶資金開展交易，新的產(chǎn)品類型也使得投資者資金被吸引到更加專業(yè)的資產(chǎn)管理公司，而且這些公司所受到的監(jiān)管也遠不如投行的嚴(yán)格。雖然從數(shù)據(jù)來看，2018年資產(chǎn)管理占摩根士丹利總收入的35.53%，這相對于10年前的25.87%有著明顯的提高。但其實資產(chǎn)管理收入占比越來越高的一個重要原因，是其他活動例如交易所獲收入的占比大幅下降。在2008至2018這10年中，投資在摩根士丹利總收入中的占比從12.95%下降到1.2%。

在過去幾年中，還出現(xiàn)了大量的初創(chuàng)公司，定位就是收費較低的投資管理公司，這些公司在年輕人中很受歡迎。還有一些個人理財應(yīng)用程序已經(jīng)開始投資股票、ETF以及不同風(fēng)險的證券組合，他們也擁有著比投行更年輕、收入更低的客戶群，這些或許并不是投行的目標(biāo)用戶。但如果投行沒有研發(fā)出類似的有競爭力的產(chǎn)品，這可能會導(dǎo)致其錯過一代客戶。

3 傳統(tǒng)投資銀行的短板

3.1 傳統(tǒng)投行融資業(yè)務(wù)的盈利模式受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊

在面對那些強勢的硅谷明星互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時，傳統(tǒng)投行們的議價話語權(quán)往往會比以前大打折扣。2012年摩根士丹利擔(dān)任了Facebook的IPO主承銷商，以往常規(guī)的承銷傭金率約為2%～3%，摩根士丹利卻僅由此獲得1.1%的承銷傭金。投行們?yōu)槠涑袖N的IPO公司提供的最重要的附加值就是合法性——他們將自己的聲譽賦予給這些公司，而對于知名度原本就較高的高科技公司，他們需要的僅僅是通過投行與已經(jīng)了解高科技企業(yè)的投資者建立聯(lián)系，所以投行們愿意接受較低的承銷費。

3.2 未能在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長周期中找到其核心需求對接點

以硅谷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，它們的成長周期基本可以劃分為孵化期、成長期和擴張期。在孵化期的時候，由于企業(yè)自身的成長和盈利模式都還不明確，以至于企業(yè)的存活率都很低。在這個階段，企業(yè)首要需求是啟動資金，但投資方需要承受資金可能無法收回的風(fēng)險。進入成長期之后，隨著企業(yè)的盈利模式變得清晰，開始適應(yīng)投行的估值邏輯，通過與投行之間的合作，利用資本市場來獲得其發(fā)展所需資金的可能性也在增加。在擴張期，企業(yè)的需求結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯變化。對企業(yè)來說，關(guān)鍵性的需求變成怎樣才能讓企業(yè)保持成長。投行利用控股、并購來不斷獲取最新的技術(shù)專利和模式，從而創(chuàng)新實體。但投行的一大弊端，是其并不擅長對那些尚處于早期成長階段的高科技公司的價值評估。

總體來說，投行所能提供的服務(wù)，其最核心的價值應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)在能夠及早發(fā)掘那些有著高度成長價值的項目或企業(yè)。這不僅需要資本市場上的融資能力和高度影響力，更關(guān)鍵的是長時間根植在高新技術(shù)行業(yè)中所積累的信息，而這正是傳統(tǒng)投行當(dāng)前明顯缺乏的。

3.3 創(chuàng)新市場信息不對稱化，金融資源向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中

從諸多事實中可以看出，由于對高科技產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)都缺少更深層的理解，傳統(tǒng)投行很難提供企業(yè)所需的創(chuàng)新性項目產(chǎn)品資源，也無法利用現(xiàn)有的評估體系來展開合理的定價評估，所以難以深度參與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的并購和孵化。

這種“不對稱”在限制了傳統(tǒng)投行發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，也促使金融資源向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聚集。互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛開始從華爾街搶奪金融人才，搭建起各自的專業(yè)化金融項目團隊。比起每一筆交易都要向投行支付高昂的費用，組建自己的團隊明顯更加高效，也更為劃算。

4 傳統(tǒng)投資銀行的前景

大型的投資銀行都在以各自不同的方式來應(yīng)對行業(yè)的變化。由于承銷IPO產(chǎn)生的收入下降，投行已轉(zhuǎn)向使用技術(shù)來降低成本并推動部分流程自動化，這有助于投行在短期內(nèi)維持高利潤率。但從長期來看，這也標(biāo)志著投行對技術(shù)顛覆者會非常敏感。

摩根士丹利等投行將通過拋售失敗的業(yè)務(wù)并且專注于資產(chǎn)管理等目前仍然保持良好利潤的業(yè)務(wù)部門，來應(yīng)對未來的增長放緩。其他公司，像高盛正在投資技術(shù)和新的數(shù)字化產(chǎn)品，試圖憑借其聲望和品牌價值，建立一個智能投資顧問平臺。由于傳統(tǒng)投行幾乎所有的核心業(yè)務(wù)都處于巨大壓力之下，所以投行們急于推出新的產(chǎn)品，重組并出售無利可圖的部門。

在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，投行應(yīng)盡早意識到市場需求出現(xiàn)的變化，及時對提供服務(wù)的核心思想進行調(diào)整，從依靠融資項目來驅(qū)動轉(zhuǎn)為由高成長價值項目來驅(qū)動。

此外，投行還應(yīng)該正確看待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等機構(gòu)所帶來的挑戰(zhàn)，依靠專業(yè)技術(shù)的積累以及大數(shù)據(jù)等新技術(shù)彌補自身在高科技行業(yè)的市場信息短板，通過提前布局來讓自己占據(jù)時間和空間方面的優(yōu)勢，構(gòu)建起量化項目的評估和預(yù)判體系，充分學(xué)習(xí)借鑒精品投行、資產(chǎn)管理公司等的經(jīng)營模式來不斷優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

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