國(guó)有企業(yè)基于IPD理念的管理變革對(duì)策淺析

張韜

摘 要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)改革也進(jìn)入了建立并完善現(xiàn)代企業(yè)制度的階段，面對(duì)瞬息變化的新時(shí)代，國(guó)有企業(yè)亟待運(yùn)用先進(jìn)管理理念尋求管理變革，以謀求在競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)IPD概念、發(fā)展歷程及核心理念的闡述，結(jié)合國(guó)有企業(yè)特性分析了實(shí)施IPD管理變革的動(dòng)力和阻力因素，并給出了相應(yīng)的對(duì)策思考，以期為國(guó)有企業(yè)基于IPD理念實(shí)施管理變革提供一些參考，提高國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的管理效率。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);IPD理念;管理變革;對(duì)策

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革一直是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)和重點(diǎn)難點(diǎn)，經(jīng)歷了宏觀層面的戰(zhàn)略布局調(diào)整，中觀層面的管理體制變革以及微觀層面的運(yùn)營(yíng)機(jī)制建設(shè)，這場(chǎng)復(fù)雜的制度變遷使得國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從國(guó)家的行政附屬物向獨(dú)立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的進(jìn)化。當(dāng)前，建立并完善現(xiàn)代企業(yè)制度解決了國(guó)有企業(yè)管理的原則問(wèn)題，為國(guó)有企業(yè)（特別是競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)）面對(duì)市場(chǎng)奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)加速轉(zhuǎn)型升級(jí)、信息技術(shù)引領(lǐng)新一輪技術(shù)革命浪潮的大環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制尚無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求，亟待學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)管理理念，并總結(jié)探索出適應(yīng)自身管理變革的思路。

一、IPD的概念、發(fā)展歷程簡(jiǎn)述及其核心理念分析

（一）IPD的概念、發(fā)展歷程簡(jiǎn)述

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Integrated Product Development，簡(jiǎn)稱IPD）是以市場(chǎng)及客戶需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，借助基于平臺(tái)的分層異步開(kāi)發(fā)及重用模塊等手段，通過(guò)跨部門團(tuán)隊(duì)及并行的結(jié)構(gòu)化流程協(xié)同運(yùn)作，為客戶創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)商業(yè)投資成功目標(biāo)的一種與時(shí)俱進(jìn)的研發(fā)及產(chǎn)品管理體系。IPD有狹義和廣義之分，狹義的IPD，即新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而廣義的IPD，是從新產(chǎn)品擴(kuò)展到所有產(chǎn)品，甚至延伸到以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營(yíng)管理。

IPD的管理思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司于1986年提出的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法的概念，它是一種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制作的流程參考模式，被推廣運(yùn)用于企業(yè)管理咨詢實(shí)踐。IBM公司于1992年結(jié)合產(chǎn)品及周期優(yōu)化法的管理思想，率先將IPD付諸實(shí)踐，成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)客戶優(yōu)先、技術(shù)與服務(wù)提供商等特點(diǎn)的IT行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。IBM的成功帶動(dòng)了一大批高新技術(shù)企業(yè)推廣和學(xué)習(xí)使用IPD模式，美國(guó)波音、日本豐田以及中國(guó)華為等國(guó)內(nèi)外著名公司的成功實(shí)踐，證明了IPD是一種高效的研發(fā)和產(chǎn)品管理方式。

（二）IPD核心理念分析

IPD聚焦于研發(fā)領(lǐng)域，但它作為價(jià)值理念，更是一種涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思想集成，具有普適性。從IPD概念來(lái)看，可以從4個(gè)方面分析其核心理念和運(yùn)作模式，即為何做、做什么、誰(shuí)來(lái)做、怎么做。

1.為何做，即為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)投資成功或者商業(yè)成功，也可理解為企業(yè)獲得市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功，員工獲得能力提升和職業(yè)成功。

2.做什么，從交付的角度出發(fā)，即針對(duì)市場(chǎng)和客戶的各方面需求在開(kāi)發(fā)過(guò)程中完成設(shè)計(jì)和驗(yàn)證;從過(guò)程的角度出發(fā)，即從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)的一系列的并行結(jié)構(gòu)化流程;從研發(fā)的角度出發(fā)，即強(qiáng)調(diào)技術(shù)與產(chǎn)品分離，形成基于目標(biāo)客戶未來(lái)的共同需求的產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)，開(kāi)展前瞻性的技術(shù)預(yù)研。

3.誰(shuí)來(lái)做，即由價(jià)值趨同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的跨部門、跨系統(tǒng)的決策團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)趨于虛擬化，既包括企業(yè)內(nèi)各部門，又包括供應(yīng)商、合作者和客戶，配合企業(yè)文化、績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制做支撐，可有效打破溝通與協(xié)調(diào)壁壘;人才培養(yǎng)走向體系化，形成不同種類、不同層次的人才梯隊(duì)，支持業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)人力資本增值。

4.怎么做，即如何保障商業(yè)成功，首要核心是遵循一個(gè)基本原則，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將以客戶需求為導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合;其次是建立并完善異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊兩個(gè)機(jī)制，通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃、精確的接口設(shè)計(jì)和規(guī)范的平臺(tái)，縮短產(chǎn)品周期，保證產(chǎn)品可靠性和一致性;最后依靠跨部門、跨系統(tǒng)的決策團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)以及成體系的人才梯隊(duì)，通過(guò)并行的結(jié)構(gòu)化流程的指導(dǎo)，使得團(tuán)隊(duì)和人才共同參與、橫向協(xié)作。

二、國(guó)有企業(yè)實(shí)施IPD管理變革的動(dòng)因分析

（一）我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以及經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)國(guó)有企業(yè)管理變革

一方面，我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，作為中國(guó)特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，國(guó)有企業(yè)對(duì)于推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展具有重要影響，同時(shí)，黨中央明確提出深化國(guó)有企業(yè)改革，完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度;另一方面，雖然經(jīng)濟(jì)全球化逆潮在某些地區(qū)形成一定趨勢(shì)，但全球自由貿(mào)易是不可阻擋的大勢(shì)，這要求國(guó)有企業(yè)在融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的同時(shí)要保持戰(zhàn)略定力和增強(qiáng)實(shí)力。因此，國(guó)有企業(yè)實(shí)施管理變革和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略性、時(shí)代性、現(xiàn)實(shí)性的緊迫任務(wù)。

（二）消費(fèi)者和人才的需求變化倒逼國(guó)有企業(yè)管理變革

伴隨著新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換，新時(shí)期突出了增加內(nèi)需對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)作用，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)出諸多變化，如層次提高，從簡(jiǎn)單的生存需求到尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求;如變化加速，更加個(gè)性化、多樣化;如主權(quán)意識(shí)提升，對(duì)產(chǎn)品的知情權(quán)和參與感更大;如價(jià)值訴求向一體化的體驗(yàn)價(jià)值轉(zhuǎn)變等，這要求國(guó)有企業(yè)快速響應(yīng)、貼近客戶、整合資源、開(kāi)放創(chuàng)新。同時(shí)知識(shí)復(fù)合型員工成為價(jià)值創(chuàng)造主體，擁有更多剩余價(jià)值索取權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，并通過(guò)平臺(tái)賦能、并行協(xié)同，使得個(gè)體力量聚集放大，人才需求變化要求國(guó)有企業(yè)必須權(quán)力下放、責(zé)任下沉、釋放活力。

（三）新的技術(shù)革命為國(guó)有企業(yè)變革提供了技術(shù)基礎(chǔ)平臺(tái)

數(shù)字化、大連接、智能化在重構(gòu)組織和人的連接關(guān)系，為國(guó)有企業(yè)帶來(lái)新發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也會(huì)改變其生產(chǎn)作業(yè)方式以及人與人之間的協(xié)同方式，需要新的管理模式與之適應(yīng)。

（四）國(guó)有企業(yè)管理存在的共性弊端倒逼其不斷改進(jìn)完善

新時(shí)期的市場(chǎng)復(fù)雜多變，多數(shù)國(guó)有企業(yè)未能形成與之契合的戰(zhàn)略閉環(huán)協(xié)同體系，發(fā)展思路輪回轉(zhuǎn)換，市場(chǎng)盲目多元;多層級(jí)管理結(jié)構(gòu)普遍縱向鏈條過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致內(nèi)部決策權(quán)過(guò)度集中，即使權(quán)力下放和責(zé)任分解也難以有效控制，管理環(huán)節(jié)增多致使管理成本上升;傳統(tǒng)的縱向管理思想邏輯，職能化特征明顯，傾向于接力式工作，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng);固有的績(jī)效考核注重對(duì)本職工作的監(jiān)督，忽視了未來(lái)增量，員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性受到抑制;各層級(jí)之間的信息不對(duì)稱既影響協(xié)作共享，也會(huì)對(duì)可能發(fā)生的道德風(fēng)險(xiǎn)缺乏有效約束。

（五）標(biāo)桿企業(yè)IPD變革的成功提供了樣本案例

國(guó)內(nèi)外知名私有企業(yè)IPD變革的成功實(shí)踐案例，證明它能夠幫助企業(yè)建立市場(chǎng)導(dǎo)向、高效協(xié)調(diào)、持續(xù)創(chuàng)新的管理機(jī)制，而一些國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)如烽火科技通過(guò)引進(jìn)IPD實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型，為其他國(guó)有企業(yè)總結(jié)探索適應(yīng)自身的管理變革模式提供了可借鑒的方案。

三、國(guó)有企業(yè)實(shí)施IPD管理變革的阻力分析

管理變革意味著戰(zhàn)略更迭或模式轉(zhuǎn)換，國(guó)有企業(yè)因自身特性，存在體制、慣性等阻力因素，在實(shí)施 IPD變革的過(guò)程中可能會(huì)遇到以下問(wèn)題。

（一）國(guó)有企業(yè)管理者固有的思維方式抑制變革動(dòng)力

領(lǐng)導(dǎo)者因任期內(nèi)的短期業(yè)績(jī)需求，更熱衷于解決某個(gè)局部突出問(wèn)題或引導(dǎo)企業(yè)突破困境等可以短期見(jiàn)效的工作，對(duì)“前人栽樹(shù)后人乘涼”的創(chuàng)新項(xiàng)目相對(duì)謹(jǐn)慎，忽視了構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，加之在實(shí)施過(guò)程中多采取硬性或軟性的指令式風(fēng)格而導(dǎo)致動(dòng)力不足。

（二）不同層級(jí)員工的認(rèn)知差異無(wú)法統(tǒng)一變革思想

IPD對(duì)于多數(shù)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)是全新的理念，如果企業(yè)文化趨于表象，未能與管理工作相互融合，就無(wú)法真正樹(shù)立共同的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致各層級(jí)員工對(duì)變革的接受程度不一，從而達(dá)不到“利出一孔”的效應(yīng)。

（三）傳統(tǒng)的薪酬考核體系稀釋變革效果

國(guó)有企業(yè)的工資總額是被嚴(yán)格控制的，限制于薪酬總包，同時(shí)考核也缺少人性化激勵(lì)因素，個(gè)人績(jī)效增幅有限，加之部分國(guó)有企業(yè)的薪酬分配與職位等級(jí)掛鉤，對(duì)高管薪酬也有所管控，使得作為變革核心要素的關(guān)鍵角色不能完全發(fā)揮主觀能動(dòng)性，甚至出現(xiàn)高端人才的流失，導(dǎo)致變革效果大打折扣。

四、國(guó)有企業(yè)基于IPD理念實(shí)施管理變革的對(duì)策思考

IPD變革通常表現(xiàn)為市場(chǎng)重組、流程重組以及產(chǎn)品重組，且在其實(shí)施的過(guò)程中既有動(dòng)力也有阻力，基于以上分析，讓我們有一個(gè)較好的理念基礎(chǔ)來(lái)尋求有效的變革之“道”。

（一）調(diào)整管理層的商業(yè)邏輯

基于IPD理念的管理變革涉及方方面面，首先管理層要建立對(duì)IPD核心理念的認(rèn)知，通過(guò)預(yù)判未來(lái)，尋求新的增值空間，梳理群體思維，將隱性的對(duì)商業(yè)模式的思考顯性化，打造共同的愿景、使命，重塑管理體系文化，達(dá)成統(tǒng)一的思想和認(rèn)識(shí)。

（二）升級(jí)戰(zhàn)略并堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)

應(yīng)用IPD理念，成立相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)，基于共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，聚焦專業(yè)主航道，通過(guò)市場(chǎng)需求分析和產(chǎn)品組合分析等方法，充分考慮自身有限資源，與既有核心業(yè)務(wù)深度協(xié)同，構(gòu)建新的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線戰(zhàn)略，并在執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)做好對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的調(diào)整。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)全員的培訓(xùn)宣貫，樹(shù)立全局一盤棋意識(shí)。

（三）加強(qiáng)流程機(jī)制建設(shè)應(yīng)對(duì)不確定

IPD管理變革的目的就是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程重整，基于市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶需求，將經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)、行為、方法固化成工作流程和行事標(biāo)準(zhǔn)，建立清晰的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、線索到回款、問(wèn)題到解決等流程，并以集成供應(yīng)鏈管理、集成財(cái)經(jīng)管理和人力資源管理體系為支撐，所有環(huán)節(jié)進(jìn)行端到端的打通，通過(guò)跨部門的并行協(xié)同，減少無(wú)效勞動(dòng)，提高對(duì)客戶的反應(yīng)速度。

（四）重構(gòu)組織架構(gòu)優(yōu)化管控體系

構(gòu)建以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織模式，將其分為委員會(huì)、業(yè)務(wù)支持部門和產(chǎn)出部門（業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品線/項(xiàng)目組）三種形態(tài)，通過(guò)組織決策分散以更高效率推進(jìn)協(xié)同和服務(wù)：高層實(shí)行委員會(huì)制，如產(chǎn)品與市場(chǎng)委員會(huì)、銷售與服務(wù)委員會(huì)、戰(zhàn)略績(jī)效委員會(huì)等，成員選自相關(guān)部門最高負(fù)責(zé)人，擁有重大業(yè)務(wù)、例外情況的決策權(quán);從產(chǎn)業(yè)部門抽選專業(yè)人才，建立公司級(jí)市場(chǎng)部、供應(yīng)鏈管理部、預(yù)研管理部等，強(qiáng)化市場(chǎng)支持、商務(wù)管理、技術(shù)管理等職能，完善公司財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源等體系建設(shè)，強(qiáng)化與業(yè)務(wù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的成本核算、經(jīng)營(yíng)分析、項(xiàng)目管理、人力資源等職能;根據(jù)產(chǎn)出部門承擔(dān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和增量將管控模式分為戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控，如有共享的產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)平臺(tái)的業(yè)務(wù)部門或需要進(jìn)行新技術(shù)孵化的采用戰(zhàn)略管控，對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行管理考核，同屬單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)處于培育期的采用運(yùn)營(yíng)管控，直接通過(guò)業(yè)務(wù)支持部門進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理;項(xiàng)目組采用“鐵三角”或虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，面對(duì)目標(biāo)客戶時(shí)，成立至少包括銷售、產(chǎn)品、交付三組核心成員的項(xiàng)目小組，授予相應(yīng)的決策權(quán)限以及調(diào)動(dòng)相應(yīng)資源的能力，共同負(fù)責(zé)從線索到回款全流程，共同承擔(dān)KPI并獨(dú)立核算。

（五）構(gòu)建高效的產(chǎn)品管理體系

約定統(tǒng)一的框架和平臺(tái)，對(duì)于已形成的相關(guān)成果采用結(jié)構(gòu)化的描述，建立有效的開(kāi)發(fā)、知識(shí)、體系積累，形成可復(fù)用的共用基礎(chǔ)模塊，并將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行相應(yīng)的分離，實(shí)現(xiàn)異步開(kāi)發(fā)模式;通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部的項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、成本管理流程，打通產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)管理、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)研發(fā)的工作界面，增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全生命周期的管控。同時(shí)后方配合建設(shè)賦能支持與管理服務(wù)平臺(tái)，強(qiáng)化戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)，聚焦能力短板，培育關(guān)鍵能力，促進(jìn)資源快速集結(jié)。

（六）建立增量績(jī)效體系挖掘潛力

設(shè)計(jì)增量績(jī)效體系方案和考核激勵(lì)辦法，將與產(chǎn)出線業(yè)績(jī)緊密關(guān)聯(lián)的組織績(jī)效和與個(gè)人崗位價(jià)值產(chǎn)出相匹配的個(gè)人績(jī)效聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織薪酬包增長(zhǎng)與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)聯(lián)動(dòng)、員工收入與價(jià)值創(chuàng)造相符，引導(dǎo)業(yè)務(wù)支持部門和產(chǎn)業(yè)部門關(guān)注增量、壓降費(fèi)用，鼓勵(lì)員工共享經(jīng)營(yíng)成果，打造增量文化。同時(shí)搭建任職資格體系，圍繞崗位任職資格及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，給予人才充分發(fā)展空間，挖掘公司發(fā)展動(dòng)力潛力。

（七）搭建信息化支撐平臺(tái)

圍繞管理變革目標(biāo)，利用信息化工具，有效集成IPD 理念，搭建服務(wù)業(yè)務(wù)聚焦增量的信息化支撐平臺(tái)，發(fā)揮信息數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)出線、資源線的全貌分析優(yōu)勢(shì)，展現(xiàn)產(chǎn)出線驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增量的關(guān)鍵因素，為IPD 管理變革的實(shí)施提供落地支撐。

結(jié)束語(yǔ)：

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)以及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，國(guó)有企業(yè)管理變革需要不斷推進(jìn)，本文通過(guò)對(duì)IPD概念、發(fā)展歷程及核心理念的闡述，結(jié)合國(guó)有企業(yè)特性分析了實(shí)施IPD管理變革的動(dòng)力和阻力因素，并給出了相應(yīng)的對(duì)策思考，以期為國(guó)有企業(yè)基于IPD理念實(shí)施管理變革提供一些參考。同時(shí)要注意的是，IPD理念雖具有普適性，但在具體應(yīng)用中，變革的方方面面并不孤立，而是環(huán)環(huán)相扣，需要考慮企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)復(fù)盤、調(diào)整再造，通過(guò)漸進(jìn)式的增量改革，方能較好地處理變革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。

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