財務(wù)集中化管理淺議

叢海鷹

[提要] 成本和質(zhì)量是所有企業(yè)立足之本，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的保障。在競爭激烈的當(dāng)今，管理層對成本的需求理解遠不是簡單的核算、報表、產(chǎn)品成本，而是涵蓋各個部門涉及的成本，包括財務(wù)成本。本文研究重點為通過財務(wù)集中化管理達到降低財務(wù)成本在制造型企業(yè)集團的應(yīng)用，通過對索歐集團財務(wù)集中化管理應(yīng)用案例完善的研究，旨在建立一種通過財務(wù)重組達到降低財務(wù)成本、資金成本的理念，并最終確定適合的財務(wù)集中化管理模式。其思路主要是透過現(xiàn)狀細分深挖現(xiàn)有財務(wù)模式，通過理論結(jié)合實際的原理比對不同模式對運營生產(chǎn)銷售等各方面的影響，以最大限度地找到適合本集團的模式。更加精準(zhǔn)地為運營生產(chǎn)提供服務(wù)和履行監(jiān)督管理，有效提高公司管理水平，降低成本，并提升總體市場競爭能力。

關(guān)鍵詞：財務(wù)集中化管理;不同模式分析;適合的模式選擇

中圖分類號：F23 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2020年5月18日

一、財務(wù)集中化管理概述

財務(wù)集中化管理就是通過現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立集團和下屬公司完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和財務(wù)信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中管控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，包括資金和人員配置，起到防范決策風(fēng)險，提高效率的功能和作用。

財務(wù)集中化管理有以下優(yōu)勢：（1）強化集團資本經(jīng)營意識，調(diào)劑內(nèi)部公司資金，加強和監(jiān)督資金回籠和調(diào)度，提高對資金時間價值和成本的認識。同時，降低財務(wù)費用，降低公司高負債經(jīng)營的風(fēng)險。同時，又可提高公司信貸的信用等級，擴大信用額度，為公司的發(fā)展和提升競爭力提供資本支持。（2）為企業(yè)集團持續(xù)發(fā)展制定目標(biāo)和方向并監(jiān)督目標(biāo)的完成。實施財務(wù)集中化管理可以把各內(nèi)部公司的各項財務(wù)信息集中到集團總部，使集團總部及時了解和掌握各內(nèi)部公司的生產(chǎn)組織、經(jīng)營狀況以及集團總部計劃的完成程度和政策實施的效果，或者根據(jù)各內(nèi)部公司運營和發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的長短期計劃作出戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使集團公司對各內(nèi)部公司的經(jīng)營狀況和資金、成本進行更有效地控制監(jiān)督，確保內(nèi)部公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行，從而達到保證集團公司對內(nèi)部公司實施有效控制和監(jiān)督的目的，確保內(nèi)部公司的一切活動均為整個企業(yè)集團的利益服務(wù)，爭取實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

二、實施財務(wù)集中化管理前公司狀況和汽車零部件企業(yè)現(xiàn)狀

早在1996年，索歐集團公司在上海投資設(shè)立了第一家設(shè)計、生產(chǎn)、銷售汽車濾清器的專業(yè)汽車零部件工廠——上海索瑪亞濾清器有限公司。由于國家產(chǎn)業(yè)政策的扶植和出口業(yè)務(wù)量劇增的需求，于2006年相續(xù)成立了上海第二家歐菲濾清器有限公司和長春索瑪亞濾清器有限公司。2012年，為拓展客車、卡車等大型汽車的業(yè)務(wù)量，成立了上海第四家索瑪亞工業(yè)過濾器有限公司。2015年，因業(yè)務(wù)需求，又成立了另外一家貿(mào)易公司，索歐集團在中國的發(fā)展，從目前來看是極好的，擁有4 家制造型企業(yè)和1 家貿(mào)易公司，每家企業(yè)均有各自的研發(fā)中心和各自的銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有員工約2，500人。中國區(qū)年收入總額約18億元人民幣（含關(guān)聯(lián)公司銷售）。每個工廠均獨立核算，負責(zé)各自的客戶，互不競爭客戶。2013年前每個公司設(shè)置財務(wù)部，配備出納、財務(wù)、成本、財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)。各自按自己公司情況開立銀行賬戶，完成融資，進行財務(wù)核算，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本，編制財務(wù)報表和財務(wù)預(yù)算。

從事制造生產(chǎn)輕型車用零部件設(shè)備的企業(yè)都屬于汽車零部件行業(yè)，該行業(yè)所涉及的設(shè)備產(chǎn)品包括車載空調(diào)裝置、內(nèi)部裝置的各種模塊、車用電子產(chǎn)品、如橡膠帶等其他零部件的產(chǎn)品。目前，汽車零部件行業(yè)在全球市場競爭十分激烈，導(dǎo)致各企業(yè)占據(jù)的市場份額并不高，如知名企業(yè)德爾福、艾菲尼亞、偉世通、法雷奧等的市場份額在全球還不到2%。可見能向整車制造商定價的零部件企業(yè)目前并沒有。反之，如福特、通用、本田等整車制造商在向零部件行業(yè)購買時，基于其雄大的財務(wù)背景、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大及不斷開發(fā)出的新項目等優(yōu)勢，而能影響、決定、壓縮汽車零部件的價格去獲取經(jīng)濟利潤。此外，隨著目前不斷增長的原材料價格，以及原材料供應(yīng)商與零部件行業(yè)客戶關(guān)系發(fā)展的多元化特點，人工成本的不斷攀升，使得汽車零部件行業(yè)的運行成本難以有效控制，獲利空間進一步減小，尤其是老項目的獲利情況更是不容樂觀。中國目前的汽車零部件行業(yè)已經(jīng)進入整合和收購階段。很多國有企業(yè)如中國兵裝集團、東風(fēng)汽車集團和中航集團等都加大對自身旗下零部件的整合。從海外并購律師事務(wù)所的資料中可以看出在并購?fù)ㄓ闷嚭推渌麌H汽車企業(yè)零部件出售的并購案中大多都有中國零部件的參與，增加了中國零部件國際化的趨勢。全球汽車零部件行業(yè)都有規(guī)模小、數(shù)量大的特點，而且大型零部件制造商的數(shù)量遠小于中小型制造商，這些特點在中國汽車零部件制造商身上更是體現(xiàn)得淋漓盡致，中小型制造商是中國零部件的主要企業(yè)。與由外資企業(yè)引進的汽車行業(yè)不同的是，汽車行業(yè)的競爭主要在幾家大型企業(yè)中，汽車零部件行業(yè)的競爭主要存在于中小型企業(yè)中。有機構(gòu)對中國汽車零部件企業(yè)數(shù)量統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)中國汽車零部件企業(yè)有11，231家之多，其中就包括規(guī)模較大的萬向錢潮和華城汽車等上市公司。未來中國汽車零部件行業(yè)將以提高產(chǎn)品技術(shù)水平為主要目標(biāo)，成為細分行業(yè)的標(biāo)桿產(chǎn)品，增加與整車生產(chǎn)商力量對比中的比例。零部件企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新生產(chǎn)方式，并引進其他優(yōu)秀行業(yè)的管理理念，降低生產(chǎn)成本，推廣精準(zhǔn)的生產(chǎn)模式，提高自身市場的競爭力和適應(yīng)市場的能力，才能在如此競爭激烈的市場中占領(lǐng)更多的市場份額。

索歐集團公司是一家較為有名的汽車零部件制造集團企業(yè)，但是隨著競爭日益激烈，整車廠每年都會向公司提出降價的要求。但是，在一些因素的限制下，如材料價格上漲、人工成本不斷增大等，使得公司面臨兩難的處境，這個時候的公司對降低成本的愿望極為迫切。

三、財務(wù)集中化管理模式分析

2013年管理層經(jīng)過深思熟慮，決定降低財務(wù)成本，合并各企業(yè)財務(wù)部門，重組財務(wù)部門，設(shè)立亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)。在財務(wù)總監(jiān)崗位下按工作內(nèi)容分為四大工作職能，設(shè)置經(jīng)理崗位，分為會計控制部、資金部、報價組和內(nèi)部控制。財務(wù)人員集中辦公，無法集中辦公的如外地和本市較遠地區(qū)公司必須配備財務(wù)一名，完成開票和稅務(wù)申報等必須在當(dāng)?shù)赝瓿傻墓ぷ?，其余工作由總部完成。上述分工，?nèi)部控制和報價組定義清晰;資金部不涉及任何會計憑證的編制，工作內(nèi)容涵蓋銀行付款、融資和信貸管理;會計控制部則人員較多，工作內(nèi)容繁瑣，包括基本會計核算、成本控制、稅務(wù)和外匯申報、財務(wù)報告和分析以及預(yù)算編制和管理。經(jīng)過人員重組，已消減財務(wù)總監(jiān)1名、財務(wù)經(jīng)理2名和財務(wù)人員7～8人。

但在定義財務(wù)控制部崗位職責(zé)時則遇到難題，一種模式是按不同公司相同工作內(nèi)容設(shè)置，如應(yīng)收賬款核算，該崗位只負責(zé)應(yīng)收核算，但同時需完成若干家公司應(yīng)收核算;另外一種模式是先劃分工作塊，分為會計核算和統(tǒng)計、成本控制、稅務(wù)和外匯以及財務(wù)報告和分析，再按公司劃分，最后按工作量定義崗位，一人可負責(zé)1～2家。由于該模式的選擇牽涉到方方面面，且必須百分之百地順滑過渡，不能對公司其他部門和業(yè)務(wù)運營帶來任何影響，管理層在不停地思考。

四、財務(wù)集中化管理模式選擇

經(jīng)過深思熟慮，管理層確定了第二種較為復(fù)雜的模式而不是簡單的按相同工作內(nèi)容設(shè)定崗位的模式。其實具體模式的選擇，毫無對錯可言，最重要的是要考慮公司的具體情況，包括公司的運營模式、整體組織架構(gòu)、工作量和工作強度、人員穩(wěn)定性等等。

有的集團公司，下屬16家子公司可以由一名財務(wù)人員負責(zé)開票，但索歐集團公司是明顯不適合的。先不考慮這名財務(wù)人員整天從事單一的開票工作，工作穩(wěn)定性和個人成就感如何，汽車零配件企業(yè)的開票工作通常受制于整車廠，也就是我們平時所說的“上線結(jié)算”。一般整車廠都會要求在車廠附近租借外倉庫，零部件企業(yè)必須保證外倉里的庫存量，以備整車廠的取用。而當(dāng)月有多少產(chǎn)品可以開票是以整車廠官網(wǎng)上公布的實際使用數(shù)量為準(zhǔn)，結(jié)算的時間通常安排在每月下旬。再加上零部件企業(yè)收到官網(wǎng)信息內(nèi)部核對的時間，往往每月的最后一周是財務(wù)開票的高峰期，而按照索歐集團各家公司的開票量聚集在一人手上是明顯不合適的。實踐證明，索歐集團管理層的決策是完全正確的，經(jīng)過將近3個月的整合，一個全新的財務(wù)架構(gòu)已初步完成并順利過渡。

五、結(jié)論

經(jīng)歷了一個完整的會計年度，當(dāng)我們回顧比較后，會發(fā)現(xiàn)財務(wù)集中化管理凸顯以下優(yōu)勢：（1）融資成本劇減。原來的模式是每家各自為營，錢在一個小兜里花，不夠了問銀行借;而現(xiàn)在是以集團名義設(shè)立資金池，資金狀況良好的企業(yè)可以內(nèi)部借款，肥水不流外人田。而經(jīng)營狀況良好的企業(yè)則出面與銀行洽談授信額度，爭取更加多的融資模式，如銀行匯票、供應(yīng)商融資、出口保理等等。（2）統(tǒng)一各公司記賬準(zhǔn)則、記賬科目和記賬軟件，更易于合并報表和財務(wù)監(jiān)督管理。（3）員工更有歸屬感，更清晰整個集團的愿景和使命。（4）集團對各個企業(yè)的管理、監(jiān)督和溝通變得更加通暢和順利，實現(xiàn)公司利潤最大化是共同的目標(biāo)。

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