“囚徒困境”在銀行基層管理中的實踐
——心理學(xué)經(jīng)典原理運用于團隊激勵的案例

汪軍

囚徒困境是非零和博弈中具代表性的例子：兩個人被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通。如果兩個人都不揭發(fā)對方，則由于證據(jù)不確定，每個人都坐牢一年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因為立功而立即獲釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確鑿，二者都判刑八年。心理學(xué)研究表明，人們往往追求個人最佳選擇而并非群體最佳選擇。

【案例摘要】

筆者曾在A 支行擔(dān)任負(fù)責(zé)人，該支行廳堂營銷業(yè)績長期處于全市下游甚至排名末尾。嚴(yán)峻形勢下，筆者在支行開展“我是冠軍”營銷競賽，通過改變營銷意愿、量化任務(wù)計價、強化過程管理，大力推進廳堂營銷工作，特別是將“囚徒困境”這一心理學(xué)原理創(chuàng)造性地運用于團隊激勵，有效激發(fā)營業(yè)室全員營銷的良好氛圍，團隊業(yè)績實現(xiàn)“爆發(fā)式”增長。

【案例正文】

一、背景介紹

A 支行毗鄰于大型老國企J 集團公司，周邊均為J 集團職工生活區(qū)，本地居民多、流動人口少，且區(qū)域人口的老齡化情況比較突出，從A 支行營業(yè)室的客戶群體中也可以看出，老客戶多，新客戶少，中老年客戶占比較高，而中老年客戶對于借記卡、貸記卡等卡片產(chǎn)品以及配套的網(wǎng)上銀行、手機銀行、工銀e 支付等接受度差，所以一直以來支行員工的潛意識里就認(rèn)為廳堂營銷非常困難，員工營銷“開口率”低，營銷意識薄弱、營銷氛圍淡薄。

A 支行廳堂營銷一直位居全市下游，特別是在當(dāng)年1 月和2 月，支行的人均營銷積分排名分別位居全市9 家一級支行的第八和第九，排名末尾，形勢嚴(yán)峻。究其原因，支行在年初雖根據(jù)目標(biāo)管理原則，將相關(guān)目標(biāo)分解到各部門直至員工，目標(biāo)是到人了，但大家依然故步自封于原先“無客戶、無資源”的老觀念中，所以員工業(yè)績遠(yuǎn)未達(dá)到個人績效合約的序時進度要求，支行的整體排名自然靠后。如何充分調(diào)動員工營銷主動性、促進廳堂營銷的快速提升成了亟待解決的問題。

二、過程描述

從當(dāng)年3 月份開始，A 支行決定在營業(yè)室開展為期4 個月（3 月至6 月）的“我是冠軍”營銷競賽。

首先，運用心理學(xué)原理，解決愿意做的問題。意識的能動作用是人的意識所持有的積極反映世界與改造世界的能力和活動，根據(jù)這一哲學(xué)定義，首先要解決的就是員工的意識問題，讓員工真正發(fā)自內(nèi)心地想營銷、肯營銷。說易行難，筆者決定嘗試運用“囚徒困境”這一心理學(xué)經(jīng)典原理改變員工根深蒂固的老觀念。如同博弈論的其他例證，囚徒困境中每個參與者都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關(guān)心其他參與者的利益，這也就是經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)中的“理性人假設(shè)”。筆者據(jù)此設(shè)計了“X 獎勵機制”，即獎勵是未知的，不到考核周期結(jié)束，誰都不知道自己的營銷成果能夠兌現(xiàn)多少績效，這是利用員工會尋求自身利益最大化的假設(shè)，引導(dǎo)員工主動求變、全力以赴?！癤 獎勵機制”核心內(nèi)容如下：支行每月拿出N元費用作為獎勵績效包，按照當(dāng)月員工營銷的總積分進行計算分配，如每月營銷積分合計為N 分，則1 分計價1 元，然后根據(jù)個人積分情況獎勵到每位員工。每1 分的價值只有到月終才“揭曉”，這一不確定性又會放大員工間的博弈。

引導(dǎo)員工意愿改變要循序漸進：一是突出“比”，在每日、每周、每月都會根據(jù)營業(yè)室員工積分的高低進行通報，評選出營銷的日冠軍、周冠軍和月冠軍，并在其營銷積分合計數(shù)上再累加上額外的加分獎勵；同時，在營業(yè)室內(nèi)張貼“冠軍榜”，注明每一期“上日冠軍”“上周冠軍”“上月冠軍”，冠軍在第二天的晨會上由網(wǎng)點主任或筆者進行表彰，并向全體員工分享營銷經(jīng)驗，通過高頻度的刺激，充分強化員工“比”的意識。二是突出“X”，這是關(guān)鍵，每期營銷數(shù)據(jù)僅網(wǎng)點主任、筆者掌握，只通報排名不通報積分，員工間的信息是不通的，使每名員工都會面臨“囚徒困境”：如大家都不營銷或營銷積分一樣，員工可以平分績效包，則意味著這一機制是失敗的（如碰到這種極端情況如何處理，可詳見啟示部分）。但實踐證明并非如此，因為心理學(xué)研究已經(jīng)揭示人在囚徒困境中會追求個人最佳選擇，即員工會主動追求營銷積分的最大化，以期獲得額外積分獎勵與更多績效獎勵，這是人性的選擇。三是突出“獎”，員工的心理選擇需要不斷地被強化，以引導(dǎo)其“運行”在管理者需要的“軌道”上，每月考核周期結(jié)束，支行會將每名員工的營銷積分與績效獎勵公布于眾，并注重在不同場合持續(xù)“正激勵”冠軍員工，同時通過“負(fù)激勵”鞭策后進員工，引導(dǎo)全員在下一輪“囚徒困境”中作出符合管理者預(yù)期的選擇。

圖1 A 支行當(dāng)年1—8 月全市排名情況和人均營銷積分增長情況

其次，明確積分內(nèi)容，解決做什么的問題。支行根據(jù)上級行的考核導(dǎo)向，比對前兩年支行廳堂營銷的業(yè)績情況，通過對比分析，明確一批支行短板指標(biāo)作為“我是冠軍”營銷競賽清單內(nèi)容，確定客戶、存款、資產(chǎn)、貸款、產(chǎn)品等具體積分標(biāo)準(zhǔn)，同時通過晨會、NOTES 郵箱和融e 聯(lián)群等多渠道進行解讀，明確競賽范圍，即任一員工只要營銷成功清單中的任一內(nèi)容，即可累加相應(yīng)積分。此次競賽支行沒有給員工下達(dá)具體積分任務(wù)，員工可以結(jié)合自身優(yōu)勢營銷其成功率最高的業(yè)務(wù)，支行最后以積分高低“論英雄”。同時，支行具有積分動態(tài)調(diào)節(jié)權(quán)，根據(jù)支行總體任務(wù)進度，可調(diào)高或調(diào)低下一競賽周期清單業(yè)務(wù)積分值，以更好發(fā)揮營銷“指揮棒”作用。

最后，強化過程管理，解決怎么做的問題。支行通過前期調(diào)研，梳理了促進營銷、提升動戶的數(shù)條關(guān)鍵流程，圍繞提升客戶體驗的要求，持續(xù)強化過程管理。一是通過考核充分發(fā)揮客服經(jīng)理的主動性，明確要求客服經(jīng)理對每一位進門客戶“望、聞、問、切”，做到初步的目標(biāo)客戶識別。二是通過Pad、叫號機暗碼等客戶篩選工具現(xiàn)場識別目標(biāo)客戶，同時通過EDW 數(shù)據(jù)系統(tǒng)提取目標(biāo)客戶，實現(xiàn)對客戶的精準(zhǔn)營銷。三是設(shè)計客戶營銷“明白紙”，在發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)客戶后，通過柜面內(nèi)外的“明白紙”傳遞、打鉤等形式相互監(jiān)督流程的嚴(yán)格執(zhí)行，提升動戶率。四是建立產(chǎn)品經(jīng)理支持觸發(fā)機制，當(dāng)上級行發(fā)布新產(chǎn)品或支行首次辦理新業(yè)務(wù)這兩個條件滿足其一時觸發(fā)該機制，由產(chǎn)品經(jīng)理提供培訓(xùn)或指導(dǎo)，提升營業(yè)室員工綜合業(yè)務(wù)水平。

三、案例成效

根據(jù)心理學(xué)原理巧妙設(shè)計競賽機制，引導(dǎo)員工自覺追求個人最佳選擇，從而使管理中最難解決的“人的意愿”問題迎刃而解，接下來教會員工做什么、怎么做，業(yè)績實現(xiàn)“爆發(fā)式”增長自然水到渠成。

從排名來看：活動開展后的第一個月支行在全市的廳堂營銷排名即由2 月的第八躍升到3 月的第三，并且在隨后的3 個月中分別取得了排名第二、第三和第二的優(yōu)異成績，更值得一提的是，競賽雖然于6 月結(jié)束，但活動形成的“比、拼、進”的良好氛圍卻延續(xù)了下來，7 月、8 月A支行均排名全市第一。

從數(shù)據(jù)來看：支行人均營銷積分從2月的61.65 分躍升至3 月的189.46 分，增幅巨大，并且綜合分析前8 個月的數(shù)據(jù)可以得出，競賽開展前A 支行人均積分49.33 分，競賽開展后人均積分201.21 分，增幅到達(dá)了308%，而同期全市人均營銷積分分別為100.77 分和131.13 分，增幅為30.13%，競賽對營銷工作的拉動效果明顯。

從員工來看：競賽充分激發(fā)了員工“比”的意識，冠軍榮譽絕不集中于個別人，而是覆蓋面非常廣，90%的員工都曾獲得“冠軍”稱號，值得一提的是在競賽前半段勇奪4 個周冠軍和1 個月冠軍的還是一位平時表現(xiàn)平平、營銷業(yè)績較差的55 歲老同志，在他的示范帶動下，其他員工的營銷意識和工作風(fēng)貌較之前也有極大進步。

【案例啟示】

1.將心理學(xué)經(jīng)典原理巧用于管理實踐，是撬動團隊業(yè)績提升的新支點。組織者人之心、人者心之器，人的管理首先要從“心”開始。心理學(xué)作為一門科學(xué)經(jīng)歷了百余年的發(fā)展，總結(jié)并積淀了一批經(jīng)得起檢驗的心理學(xué)經(jīng)典原理，這些經(jīng)典原理對于描述、解釋、預(yù)測和控制人的行為有著很強的指導(dǎo)意義，如何通過機制設(shè)計使其巧妙地落地于日常管理中，使員工的思想以及行為都能緊隨管理者的“指揮棒”，人心齊、泰山移，這是基層管理者以“小成本”撬動團隊業(yè)績“大提升”的新支點。

2.無具體任務(wù)不等于“零管理”，創(chuàng)新考核思路可能取得奇效。此次“我是冠軍”營銷競賽沒有按照常規(guī)的目標(biāo)管理要求給每一位員工下達(dá)具體的任務(wù)目標(biāo)，而是創(chuàng)新式地嘗試“無任務(wù)目標(biāo)”的要求，管理者的自信源于員工在“囚徒困境”中會自覺進行博弈，當(dāng)競賽獎勵金額固定的前提下，積分多的員工自然獲得的獎金就多，每一名員工都理解這個道理，所以每名員工都想比其他人好一點，而每天的通報又不斷刺激了他們之間的博弈，所以員工之間的業(yè)績呈現(xiàn)交替上升的良好局面。

3.“鯰魚”對于團隊績效提升大有裨益，需要管理者去發(fā)掘創(chuàng)造。在現(xiàn)實中，一條“鯰魚”往往能夠激活整個團隊，非常幸運本次競賽中一名老員工率先成為“鯰魚”，他加劇了員工間競爭的激烈程度，所以筆者抓住機會在公開場合對他的進步大加贊賞，逢會便說、逢人便講，對他的持續(xù)鼓勵使其他員工有了危機感，可以說是他激活了其他員工的欲望，甚至促使員工形成了奮勇爭先的長期效應(yīng)。但同時要注意，如員工面對“囚徒困境”采取一致行動，即大家都不營銷或營銷積分一樣時怎么辦，這就需要管理者有意識地在團隊中培育“人工鯰魚”來激發(fā)活力。

4.利用流程管理推進營銷，打造人力資源效能提升的倍增器。整個競賽過程中，支行的人員組成、數(shù)量和架構(gòu)沒有任何變化，但同樣一批人創(chuàng)造的業(yè)績卻有了極大提升，正是通過客服經(jīng)理的“望、聞、問、切”、產(chǎn)品經(jīng)理支持機制、客戶篩選工具和客戶營銷“明白紙”的使用等一系列營銷或輔助流程的執(zhí)行，使得每一位員工都自覺地運行在既定的“流程軌道”上，實現(xiàn)銷售工作的量質(zhì)齊升，這正是優(yōu)化流程設(shè)計、推行全流程管理帶來的積極成效。