五要素視角下工程項目內(nèi)部控制風險及應對策略

龍偉燕

摘要：工程項目建設是建筑企業(yè)最重要的經(jīng)濟業(yè)務活動，其內(nèi)部控制實施的優(yōu)劣直接影響到建筑企業(yè)的健康發(fā)展。本文以D建設集團公司G工程項目為例，以內(nèi)部控制五要素為切入點，先對G工程項目從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督五方面進行深入剖析，逐一識別風險并對內(nèi)部控制存在的缺陷進行分析總結(jié)，最后從優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境及增強風險意識、提高風險評估水平及創(chuàng)建風險評估體系、建立健全控制活動、疏通信息溝通障礙、加強內(nèi)部監(jiān)督五方面提出風險應對策略，以期降低工程項目風險，促進工程項目健康發(fā)展。

關鍵詞：內(nèi)部控制;工程項目;風險識別;應對策略

中國素有“基建狂魔”之稱。在2020年年初應對新型冠狀病毒疫情危難之際，武漢市僅用10天左右的時間建成了“火神山”“雷神山”兩家收治新型冠狀病毒肺炎病人的綜合性醫(yī)院。中國速度、中國管理、中國質(zhì)量舉世驚嘆。但在這滿世盛譽的背后，大多數(shù)中小建筑企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀卻并不樂觀：其發(fā)展模式以工程項目為載體、以速度為導向、以規(guī)模為目標。一方面其業(yè)務快速擴張，但是另一方面項目配套管理機制卻并未跟上，導致內(nèi)部控制問題頻頻發(fā)生，嚴重影響建筑企業(yè)健康發(fā)展。

本文以D建設集團公司G工程項目內(nèi)部控制存在缺陷而喪失獲評N市優(yōu)秀工程項目的機會為典型案例，對工程項目內(nèi)部控制應用的不足逐一進行識別風險、分析風險并提出應對策略，對加強工程項目內(nèi)部控制具有重要的啟示和借鑒意義。

一、內(nèi)部控制的相關涵義和內(nèi)容

（一）內(nèi)部控制的涵義

在企業(yè)中，內(nèi)部控制是指由企業(yè)各層級和全體員工共同實施的，旨在實現(xiàn)企業(yè)控制目標的過程，是防范企業(yè)風險、合理保證企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)、提升管理質(zhì)量的重要手段。

（二）內(nèi)部控制五要素的內(nèi)容

內(nèi)部控制五要素包括“內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”。五要素是企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎，是全體員工基于對內(nèi)部控制從意識、行動、措施上所營造的內(nèi)部控制建設的整體環(huán)境;是企業(yè)對經(jīng)濟業(yè)務活動與實現(xiàn)內(nèi)部控制相關的內(nèi)、外部風險進行識別、分析并在評估其風險承受度后合理確定風險應對策略的過程;是根據(jù)企業(yè)風險評估結(jié)果，采取監(jiān)督、制約、警示等風險應對措施的控制活動;是通過在經(jīng)濟業(yè)務和利益相關方之間進行高效溝通，實現(xiàn)信息互通互享，有效傳遞信息的機制;是對內(nèi)部控制設計及運行效果的有效性進行監(jiān)督和評價，糾正內(nèi)部控制缺陷的重要手段和途徑。

二、D建設集團公司G工程項目簡況

D建設集團公司G工程項目是N市重點打造的惠民性拆遷安置形象工程，投資5000萬元，工期24個月。D建設集團公司承接和建設的目標是爭取獲評N市優(yōu)秀工程項目。如果G工程項目順利竣工交付，將會對D建設集團公司的業(yè)績和資質(zhì)有極大的提升作用。因此D建設集團公司對G工程項目投入了大量的人力、物力，在項目管理中重點專項推進，最終如期交付使用。

三、五要素視角下G工程項目內(nèi)部控制存在缺陷實證分析

雖然G工程項目如期竣工交付使用，但其項目經(jīng)營成效卻不盡人意：內(nèi)部控制問題頻頻發(fā)生，不僅錯失獲評N市優(yōu)秀工程項目的機會，更對后續(xù)在N市承接業(yè)務產(chǎn)生極大的負面影響。從內(nèi)部控制五要素視角下梳理G工程項目的內(nèi)部控制風險并進行識別和分析，發(fā)現(xiàn)其存在較大的內(nèi)部控制缺陷，具體體現(xiàn)在：

（一）內(nèi)部環(huán)境不佳，風險控制意識不強

一是在企業(yè)文化層面上G建設集團公司不重視企業(yè)文化建設，對公司團隊協(xié)作精神、風險意識等缺乏有效引導、培育和宣貫。G工程項目是N市政府重點管控、打造的形象工程，但是公司管理層卻未在項目專項會議或通知中對其重要性予以明確，未能形成全員重視和協(xié)作理念;各相關責任方對管控重點和風險點認知也不同，在項目協(xié)調(diào)上存在較大分歧。二是在組織架構(gòu)上G工程項目的組織機構(gòu)設置不科學，職能出現(xiàn)交叉或者缺失。比如出現(xiàn)物資采購與款項支付、計劃制定與審批決策為同一人或者同一層級現(xiàn)象，權(quán)責交叉或者過于集中。三是在決策機制上，管理層未起到明確項目戰(zhàn)略及整體部署的作用;項目管理部在實施和優(yōu)化具體方案中，對重大、高風險事項未及時上報，缺乏“PDCA”閉環(huán)管理的意識和理念。

（二）風險評估水平低下，未建立有效的風險評估體系

G工程項目需要在項目建設中進行全員參與的事前評估、事中評估、事后評估，但是G工程項目管理層卻并未對項目的高風險點進行系統(tǒng)全面地操作，亦未能有效建立起風險評估體系。G工程項目這些風險評估程序和體系的缺失，導致其未能及時識別和應對項目建設過程中產(chǎn)生的風險。主要體現(xiàn)在：一是對項目建設資金來源、運用未能進行合理評估。導致項目建設資金得不到保障;二是對惠民性項目涉及的監(jiān)管部門及達成的監(jiān)管目標未進行有效評估和執(zhí)行。

（三）控制活動疏漏，難以有效統(tǒng)籌業(yè)務活動

控制活動的不相容職務分離控制、預算控制、運營分析控制與績效考評控制措施應該既能相互牽制，又能共同發(fā)揮作用。但在G工程項目建設中卻未能有效執(zhí)行：一是不相容職務分離不到位。項目采購涉及大宗采購，未經(jīng)公司集體決策而由項目經(jīng)理部自行決定，導致采購方案質(zhì)次價高;二是G工程項目未建立完善的項目預算體系，對超預算或預算外的支出缺乏項目管理部以外的復核和監(jiān)督，存在較高的管控風險;三是當項目出現(xiàn)強制標準不達標，預算超支等異?，F(xiàn)象時，決策相關方?jīng)]有及時明確相關權(quán)責，進行運營分析控制與績效考評控制相結(jié)合。

（四）信息與溝通不暢，傳遞體制落后

G工程項目在建設過程中，信息溝通不暢，傳遞體制落后，具體表現(xiàn)在：一是從上到下的信息溝通，公司管理層對工程項目整體的思路和部署、行業(yè)監(jiān)管部門的強制性標準等，未有效傳達至項目管理部;二是從下到上的信息溝通，項目管理部發(fā)現(xiàn)的問題未有明確的流程和上報機制，特別是對重大、高風險經(jīng)濟業(yè)務未及時向上匯報及分級處理。

（五）內(nèi)部監(jiān)督缺位，風險預警失靈

G工程項目在建設過程中，缺乏對工程項目進行常規(guī)性、持續(xù)性的日常監(jiān)督以及缺乏在經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生較大調(diào)整或變化時對內(nèi)部控制某一方面的專項監(jiān)督。比如：當日常經(jīng)濟業(yè)務控制活動缺失時，沒有相應的制約程序防范風險擴大。重大、高風險經(jīng)濟業(yè)務的出現(xiàn)，沒有定期、不定期的機制和流程去推進專項監(jiān)督。

四、五要素視角下工程項目內(nèi)部控制風險應對策略

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，增強風險意識

建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，需要兼顧全面性和重要性原則。全面性原則方面：要求全員參與，只有全員重視，全員增強風險意識，內(nèi)部控制體系才能最大限度發(fā)揮作用。重要性原則方面：一是重視企業(yè)文化建設，要重視公司團隊協(xié)作精神、法制意識及風險意識引導、培育和宣貫。公司管理層到項目基層人員，充分認識到該項目的重要性，同心協(xié)力，高標準高質(zhì)量完成項目建設。當出現(xiàn)策略和意見分歧時，以“一切有利于項目建設”為標準執(zhí)行。二是科學設置組織架構(gòu)，合理分配相關職責權(quán)限，做到各司其職，各盡其責。項目經(jīng)理部應該制定清晰的流程圖和權(quán)限審批圖并嚴格執(zhí)行。對出現(xiàn)職能交叉，監(jiān)督機制缺失的經(jīng)濟業(yè)務和流程，需要加快建立健全相關復核審批程序，避免出現(xiàn)不相容職務未分離或者權(quán)責高度集中等內(nèi)部控制盲點。對重大事項、高風險經(jīng)濟業(yè)務，必須集體決策。管理層應充分發(fā)揮自己戰(zhàn)略指揮作用，從全局出發(fā)，部署整體方案和思路;項目管理部需要發(fā)揮自身積極能動性，把完成情況及時反饋上報，做到上下優(yōu)化，不斷調(diào)整適應，樹立良好的“PDCA”閉環(huán)管理意識和理念。

（二）提高風險評估水平，創(chuàng)建風險評估體系

經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，離不開風險精準識別和評估。只有風險控制在可承受范圍內(nèi)，經(jīng)濟業(yè)務的開展才能保障效益的實現(xiàn)。因此需要提高風險評估水平，精準識別工程項目中的高風險和一般風險并運用成本效益原則，加大成本投入去重點關注高風險并優(yōu)先解決。對一般風險也要持續(xù)關注，防止進一步演變成高風險。只有輕重結(jié)合，多管齊下采取措施，才有利于實現(xiàn)效益最大化。風險管理的另外一個重要方面是風險評估體系的建立，需要進行全過程全方位的事前評估、事中評估、事后評估并結(jié)合公司管理層到最基層員工從上到下，從下到上的全員參與機制，識別的效率才能加快，效果才能最大化。

（三）建立健全控制活動，高效統(tǒng)籌業(yè)務活動

內(nèi)部控制的實施重在落實和執(zhí)行，而控制活動是落實和執(zhí)行的最直接和重要的體現(xiàn)。在控制活動效果評價中，應重點從以下三個方面進行衡量：

一是制衡性原則。在工程項目建設中，需要嚴格執(zhí)行不相容職務分離控制、預算控制、運營分析與績效考評相結(jié)合控制等活動，讓他們起到相互制約、相互監(jiān)督作用，去保證經(jīng)營效率的實現(xiàn)。

二是適應性原則?？茖W的工程項目管理，需要設置嚴謹?shù)臉I(yè)務機構(gòu)和流程去推進項目的建設，不相容職務分離控制、預算控制、運營分析與績效考評相結(jié)合控制等活動要與這些機構(gòu)和流程匹配、適應，才能保證經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

三是成本效益原則。不相容職務分離控制、預算控制、運營分析與績效考評相結(jié)合控制等活動需要充分考慮成本與效益平衡，用最合理的成本實現(xiàn)最佳控制效果。只有這些活動協(xié)調(diào)和設計得當，才會降低控制成本，凸顯控制效果。

（四）疏通信息溝通障礙，健全信息傳遞機制

信息的及時傳遞在工程項目管理中十分重要。行業(yè)監(jiān)管要求不斷更新，必須第一時間接收和遵照執(zhí)行;施工標準日趨嚴格，需要安排相關人員跟進學習和掌握;決策機構(gòu)和項目管理部要動態(tài)交流工程項目的進度產(chǎn)值、資金安排、物資采購等。任何一個信息的反饋滯后，就可能對項目的順利完成產(chǎn)生極大的不利影響。所以需要疏通信息溝通障礙，建立一套從上到下，從下到上的及時傳遞反饋機制，讓決策相關方第一時間掌握信息并有針對性的做出應對策略，減少工程項目管理風險。

（五）加強內(nèi)部監(jiān)督，完善風險預警機制

內(nèi)部控制需要持續(xù)不斷地對日常經(jīng)濟業(yè)務活動進行常規(guī)性監(jiān)督以及對重大、高風險經(jīng)濟業(yè)務進行專項監(jiān)督，并對監(jiān)督的結(jié)果進行分析評價，以達到內(nèi)部控制跟經(jīng)濟業(yè)務發(fā)展相適應，起到真正的管控作用。

在建設過程中，需要在日常經(jīng)濟業(yè)務設置配套的監(jiān)督程序，比如日常經(jīng)濟業(yè)務需要通過復核和審批方可執(zhí)行;業(yè)務流程要定期梳理和評價，及時發(fā)現(xiàn)控制的盲點和缺點;施工標準和操作規(guī)范，必須由專業(yè)部門去指導、復核、改進。對重大事項和高風險經(jīng)濟業(yè)務，還需要定期、不定期進行專項檢查。只有每一個控制單元都得到了對應的監(jiān)督，才能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的設計缺陷和運行缺陷，并針對這些缺陷結(jié)合自我評價、專業(yè)機構(gòu)審計的方式不斷改進完善，真正發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。

五、結(jié)語

工程項目內(nèi)部控制是一個系統(tǒng)工程，其良好的內(nèi)部控制能夠合理保障工程項目的健康有序運轉(zhuǎn)，提高項目經(jīng)濟效益，從而有效促進建筑企業(yè)的良好發(fā)展。在工程項目建設管理過程中，需要緊緊圍繞內(nèi)部控制五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督五方面采取多管齊下措施，建立健全全方位立體的內(nèi)部控制體系并有效運行，才能降低項目成本、提升項目效益，最終實現(xiàn)工程項目健康運轉(zhuǎn)和經(jīng)濟效益雙贏。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2019.

[2]中國注冊會計師協(xié)會教材編寫組.風險戰(zhàn)略與公司管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2019.

[3]李桂榮.李笑琪.H公司財務共享平臺下的業(yè)財融合成效、問題與對策[J].財務與會計，2020 （1）：25-28.