成為敏捷組織

安東尼奧·涅托-羅德里格斯

阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）在其1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出，一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該由其所選擇的戰(zhàn)略來驅(qū)動(dòng)，否則就會(huì)導(dǎo)致效率低下。更進(jìn)一步講，項(xiàng)目活動(dòng)在組織結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)的程度決定了項(xiàng)目整體實(shí)現(xiàn)成功的可能性。如果管理者低估甚至完全忽視這一事實(shí)，那么組織就無法快速隨著業(yè)務(wù)和市場的變化而變化，其結(jié)果是，組織不復(fù)存在，大批的戰(zhàn)略性項(xiàng)目以失敗告終。

大多數(shù)西方企業(yè)都采用功能性或?qū)蛹?jí)性結(jié)構(gòu)，層級(jí)背后的支持理論是以提高效率和實(shí)現(xiàn)專業(yè)化為目標(biāo)的。這一理論對(duì)于在穩(wěn)定的環(huán)境里高效地運(yùn)營業(yè)務(wù)是很理想的，企業(yè)里的部門是沿著邁克爾·波特價(jià)值鏈模型影響之下的價(jià)值鏈劃分的。傳統(tǒng)形式的企業(yè)通常是由首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營官和首席信息官管理的，位居其下的是各業(yè)務(wù)單位和職能部門的負(fù)責(zé)人。所有這些管理者都有各自的預(yù)算、資源、目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)，層級(jí)組織將信息和控制權(quán)集中到企業(yè)高層的幾個(gè)人手中，最重要的和最具戰(zhàn)略性的決策是由領(lǐng)導(dǎo)小組緩慢地做出，而且與市場現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)。

今天的組織真正需要的是能夠幫助人們做出決策的策略，組織必須有能力在其真實(shí)情況發(fā)生的層面做出反應(yīng)，通常是在運(yùn)營層面。此外，直到現(xiàn)在衡量某個(gè)部門是否成功的標(biāo)準(zhǔn)依然是那些為各單位或職能部門量身打造的重要績效指標(biāo)。例如，衡量財(cái)務(wù)部門成功的標(biāo)準(zhǔn)是它是否完成了期末結(jié)賬和財(cái)務(wù)報(bào)告，衡量人力資源部門成功與否看的是它是否留住了優(yōu)秀人才（較低的人事變更率）或者是否按時(shí)完成了員工評(píng)估。

一些單位負(fù)責(zé)人傾向建立自己的地盤，而橫跨不同部門的合作往往會(huì)讓他們感到很麻煩。發(fā)展到最后，部門之間在績效指標(biāo)上的沖突就是司空見慣的了。另一方面，最關(guān)鍵的項(xiàng)目也就是最具戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，都是橫向性的，即公司范圍的。這些項(xiàng)目需要來自組織內(nèi)部每個(gè)部門的資源、時(shí)間和預(yù)算，要是沒有所有成員的貢獻(xiàn)，項(xiàng)目成功的可能性就非常小。

在傳統(tǒng)的職能性組織中，跨部門或公司范圍的項(xiàng)目始終面臨著相同的難題，其中的一些與下列問題相關(guān)聯(lián)：

*哪個(gè)部門將會(huì)領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目？

*誰將成為項(xiàng)目經(jīng)理？

*誰是該項(xiàng)目的發(fā)起人？

*如果項(xiàng)目成功，誰會(huì)得到好處？

*誰是分配給項(xiàng)目的資源的所有者？

*誰將為該項(xiàng)目出資？

豎井心態(tài)更加劇了這種復(fù)雜性，在這種心態(tài)的驅(qū)使下，管理者經(jīng)常會(huì)想盡管某個(gè)項(xiàng)目很重要，但如果它的成功不但不會(huì)對(duì)自己有任何加分，反而會(huì)讓某個(gè)管理崗位上的同事（通常是直接競爭對(duì)手）受益，那又何必一定要為項(xiàng)目投入資源和預(yù)算呢？在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，快速的項(xiàng)目執(zhí)行是不可能的。在如此復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中僅僅管理一個(gè)項(xiàng)目就是一種挑戰(zhàn)，所以你可以想象，選擇和執(zhí)行數(shù)百個(gè)不同規(guī)模的項(xiàng)目的難度會(huì)有多大。

組織的重組改造

有趣的是，盡管面臨著豎井心態(tài)、缺乏敏捷性、安于現(xiàn)狀、創(chuàng)新的無力以及傳統(tǒng)組織的所有缺點(diǎn)，中國企業(yè)卻屢次成功地實(shí)現(xiàn)了組織的重組改造。讓我們來看看三個(gè)成功的中國組織模式：小米、阿里巴巴和海爾。

1.小米

小米是一家致力智能硬件和電子產(chǎn)品的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司是最具價(jià)值的中國獨(dú)角獸企業(yè)之一（一家價(jià)值超過10億美元的初創(chuàng)公司），資本市值達(dá)500億美元。該公司被列入《麻省理工學(xué)院技術(shù)評(píng)論》全球50家“最智能公司”榜單，其創(chuàng)始人雷軍登上了《連線》雜志封面，并聲稱“該是世界效仿中國的時(shí)候了”（its time to copy China）。

該公司于2010年誕生并迅速崛起，它曾連續(xù)四年跑贏了蘋果在中國的智能手機(jī)銷量。接著小米以驚人的速度推出新的產(chǎn)品，幾乎每次都令市場上的老牌企業(yè)感到不安，或者至少感到吃驚。截至2018年，小米成功推出了40多種產(chǎn)品，從智能電飯煲和空氣凈化器，到機(jī)器人吸塵器和智能跑鞋。小米以其非同尋常的營銷策略吸引著眾人的眼球，這些營銷策略完全依靠數(shù)字技術(shù)。它所利用的是在線銷售渠道和社交媒體平臺(tái)，而不是重資產(chǎn)的零售商店和分銷商，最終形成了能夠滿足目標(biāo)客戶需求的低成本的銷售渠道。然而，小米的真正創(chuàng)新之處在于如何通過項(xiàng)目來驅(qū)動(dòng)其組織模式。

該公司在市場上的40多種產(chǎn)品并不是按照戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位組織的，也沒有變成組織層級(jí)結(jié)構(gòu)中的一部分。它的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平——7位聯(lián)合創(chuàng)始人與工程師和銷售團(tuán)隊(duì)之間只相隔一個(gè)管理層級(jí)，后者占其員工人數(shù)的絕大部分。此外，聯(lián)合創(chuàng)始人必須直接參與項(xiàng)目和新產(chǎn)品開發(fā)，他們參與與用戶之間的互動(dòng)（比如在小米自己的平臺(tái)上），并且持續(xù)跟蹤產(chǎn)品和項(xiàng)目的最新信息。每位小米的員工——包括每位創(chuàng)始人——都有直接處理客戶要求的某些配額的契約責(zé)任，他們有一個(gè)精密的數(shù)字化問題分發(fā)系統(tǒng)，能夠?qū)栴}分配給所有合適的員工。接近客戶的程度不僅成為員工績效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，也是客戶驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)因素，每個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)都被視為一個(gè)項(xiàng)目，都可以通過調(diào)動(dòng)小米的內(nèi)外資源來實(shí)現(xiàn)。

該公司有兩個(gè)突出特點(diǎn)：首先，小米采用了一種新的產(chǎn)品開發(fā)方法，這種方法的主要目的是以最快的速度將產(chǎn)品原型推向市場（即通過足夠好的產(chǎn)品），同時(shí)積極地讓用戶參與到技術(shù)和設(shè)計(jì)的微調(diào)和更新中來，由此便生產(chǎn)出主要由社區(qū)共同開發(fā)的產(chǎn)品，換句話說，這種產(chǎn)品更貼近市場需求，而且其研發(fā)過程也更加高效。小米同時(shí)還選用最合適的零部件供應(yīng)商，專注集成和設(shè)計(jì)，而不是生產(chǎn)和硬件研發(fā)，小米的核心能力是其項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，商業(yè)模式、營銷、推廣和設(shè)計(jì)都是以客戶互動(dòng)為中心，而不是生產(chǎn)。這樣做的結(jié)果是，公司可以在無須投資傳統(tǒng)組織模型所要求的生產(chǎn)和研發(fā)的條件下，提供給客戶想要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

其次，通過利用外部資源，小米的客戶驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目也得到了加速。與小米的三個(gè)原創(chuàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品——智能手機(jī)、電視機(jī)頂盒和路由器一樣，小米的所有其他產(chǎn)品都是與其他公司或企業(yè)家合作開發(fā)的項(xiàng)目。例如，小米發(fā)現(xiàn)了空氣凈化器的巨大市場需求，但卻沒能找到合適的生產(chǎn)商，于是小米找到華北理工大學(xué)前工業(yè)設(shè)計(jì)副教授蘇軍，建議他開發(fā)一臺(tái)空氣凈化器，然后小米投資了這家初創(chuàng)企業(yè)。產(chǎn)品在9個(gè)月內(nèi)（截至2014年12月）完成開發(fā)，并以899元的殺手級(jí)價(jià)格推入市場，這個(gè)價(jià)格僅為當(dāng)時(shí)平均市場價(jià)格的三分之一。

2.阿里巴巴

阿里巴巴集團(tuán)是全球最大、最具價(jià)值的零售商，業(yè)務(wù)遍及200多個(gè)國家。該公司擁有100000多名員工，資本市值為5500億美元（截至2020年3月），是全球十大最具價(jià)值和規(guī)模最大的公司之一。阿里巴巴的成功在很大程度上歸功其創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)自1999年公司成立以來推動(dòng)著該公司實(shí)現(xiàn)快速業(yè)務(wù)增長和轉(zhuǎn)型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指“一種新的組織形式，在這種組織形式中不同的業(yè)務(wù)通過各種股權(quán)關(guān)系相互依存，同時(shí)將各種產(chǎn)品和服務(wù)提供物組合成為以客戶為中心的產(chǎn)品”。

阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括至少20個(gè)不同領(lǐng)域的數(shù)百家公司、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)和項(xiàng)目，但其中大部分是獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)，既不是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的一部分，也不受匯報(bào)結(jié)構(gòu)的約束。事實(shí)上，阿里巴巴商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中許多參與者的規(guī)模仍然相當(dāng)小。

阿里巴巴被廣義地定義為一個(gè)在數(shù)字技術(shù)支持下的由公司、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)和項(xiàng)目構(gòu)成的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。阿里巴巴并沒有自上而下地指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)和項(xiàng)目的實(shí)施，而是扮演了一個(gè)所謂的“重力供應(yīng)商”和網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者的角色。例如，阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)包括4個(gè)擁有7億用戶的電子商務(wù)平臺(tái)（Alibaba.com，1688.com，taobao.com 和Tmall.com），此外，生態(tài)系統(tǒng)中的公司、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)和項(xiàng)目之間的相互依賴關(guān)系不僅僅只是基于財(cái)務(wù)和股權(quán)，盡管這些是參與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的先決條件。增長戰(zhàn)略、投資方法、產(chǎn)品提供物、業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和資源共享之間都存在這種相互依賴的關(guān)系，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目輸?shù)闷?，他們的失敗不?huì)對(duì)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)性或高層管理人員的職業(yè)生涯造成嚴(yán)重影響。

在阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)中，員工的選擇和管理的依據(jù)是一致的價(jià)值觀，而不是規(guī)章制度。阿里巴巴的主要價(jià)值觀包括客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、熱情和敬業(yè)。這種以價(jià)值觀作為驅(qū)動(dòng)力的方法，其結(jié)果是鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，并產(chǎn)生強(qiáng)大的組織文化和競爭力。員工每季度考核一次，并根據(jù)績效和價(jià)值進(jìn)行評(píng)級(jí)，績效和價(jià)值被認(rèn)為具有同等重要性。

在維護(hù)其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)家特質(zhì)方面，阿里巴巴付出了相當(dāng)大的努力。雖然大多數(shù)企業(yè)家都是從零開始的草根創(chuàng)業(yè)者，但也有很大一部分中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)家是從大型科技公司中涌現(xiàn)出來的。阿里巴巴至今一直是最活躍的新CEO的制造者，截至2016年初已有超過450人從阿里巴巴出來開始創(chuàng)辦自己的企業(yè)。許多新項(xiàng)目都是在阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的，他們充分利用了阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)豐富的資源和機(jī)會(huì)，新的項(xiàng)目舉措和實(shí)施始終處于生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部，不會(huì)受到官僚體制、部門孤島或管理限制的影響。

3.海爾

海爾集團(tuán)是當(dāng)今世界領(lǐng)先的家用電器品牌。公司成立于1984年，自2009年以來，始終是世界白色家電供應(yīng)商的領(lǐng)頭羊。海爾集團(tuán)擁有全球10%的市場份額和超過78000 （2016年）名員工，世界品牌實(shí)驗(yàn)室的全球500個(gè)最具影響力品牌榜單將海爾列為全球白色家電之首。2016年海爾收入超過2000億人民幣，并以54億美元的價(jià)格收購了通用電氣的家電部門，回想其30年前不起眼的草創(chuàng)階段，這在那時(shí)是無法想象的壯舉。海爾也是首批不斷向市場推出新產(chǎn)品的中國企業(yè)之一，它有許多能夠滿足中國用戶特殊需求的產(chǎn)品——例如，轉(zhuǎn)速更快以及15分鐘不間斷洗滌的洗衣機(jī)。

新產(chǎn)品的創(chuàng)意不僅僅源自工程師和經(jīng)理們，許多產(chǎn)品的創(chuàng)意都來自公司的前端，比如維修人員和銷售人員。海爾的水晶系列洗衣機(jī)的推出，依靠的是幾個(gè)系列的針對(duì)旋轉(zhuǎn)速度和運(yùn)行噪音進(jìn)行的用戶觀察、調(diào)查和創(chuàng)新。

自1998年以來，海爾一直在嘗試建立新的組織形式，其目的是希望通過組織的工作單位和內(nèi)部勞動(dòng)力市場來減少層級(jí)和控制，增加自主性。然而直到2010年，海爾才在整個(gè)公司內(nèi)部建立了一個(gè)獨(dú)特的項(xiàng)目組織平臺(tái)。

海爾創(chuàng)建平臺(tái)化組織的第一步是對(duì)公司的結(jié)構(gòu)從根本上進(jìn)行重組。首先，公司取消了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和管理層級(jí)，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與用戶之間的零距離。公司重組后形成三個(gè)有具體側(cè)重點(diǎn)的項(xiàng)目單位：第一個(gè)項(xiàng)目單位專注新產(chǎn)品的開發(fā)、營銷和生產(chǎn)，這是最接近用戶的部門；第二個(gè)項(xiàng)目單位是圍繞企業(yè)行政輔助職能組織的，如人力資源、會(huì)計(jì)和法律；第三個(gè)項(xiàng)目單位是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。有趣的是，第三個(gè)單位規(guī)模最小，且位于倒金字塔的底部。其角色被重新定義為面向客戶的自組織型項(xiàng)目組織提供支持的職能部門。

海爾目前擁有數(shù)千家工作單位，其中有100多家年收入超過1億人民幣。最近該平臺(tái)又有了進(jìn)一步的演進(jìn)，允許生產(chǎn)非核心產(chǎn)品的工作單元分拆出去。自2014年以來，公司允許外部投資者與海爾的投資基金共同投資有前景的新產(chǎn)品。例如，一家家具制造商投資了某個(gè)工作單位開發(fā)的有關(guān)房屋裝修的電子商務(wù)平臺(tái)。到目前為止，已有41家這樣的分拆子公司獲得了資金，其中16家獲得的資金超過了1億人民幣。

通過諸如權(quán)力下放、去中介化和消除內(nèi)部溝通障礙等措施，海爾將員工人數(shù)減少了45%卻創(chuàng)造了160多萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

敏捷組織的運(yùn)作機(jī)制

作為具有強(qiáng)有力的自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和快速實(shí)施能力的大型組織，中國企業(yè)同時(shí)還具備高度的創(chuàng)新能力，并且能夠通過快速的項(xiàng)目實(shí)施來適應(yīng)不斷變化的市場，小米、阿里巴巴和海爾的案例展示了這些中國公司是如何通過將精益、敏捷和設(shè)計(jì)主導(dǎo)的方法與項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合來組織和拓展業(yè)務(wù)的。

精益：由于是在復(fù)雜而充滿活力的中國市場中運(yùn)營，這些中國企業(yè)都將其組織設(shè)計(jì)成為一個(gè)工作系統(tǒng)，而不是控制系統(tǒng)。這種方法側(cè)重于通過實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)做出決策，同時(shí)將權(quán)力授予最接近客戶的人員。精益制造的關(guān)鍵特征——例如零浪費(fèi)、持續(xù)質(zhì)量和工藝優(yōu)化——都可以在這些新穎的組織方式中看到。阿里巴巴的價(jià)值驅(qū)動(dòng)而非控制驅(qū)動(dòng)的管理，和小米的迭代式開發(fā)和產(chǎn)品的快速升級(jí)，都是基于實(shí)驗(yàn)和快速學(xué)習(xí)周期的邏輯。

敏捷：隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來和隨后的數(shù)字化技術(shù)革命，一些先鋒企業(yè)適應(yīng)變化的速度令許多國際企業(yè)驚訝不已。不僅僅是這些數(shù)字原生代BAT和小米，就連索尼和海爾等傳統(tǒng)制造商也已擁抱了數(shù)字技術(shù)，并在新的時(shí)代打造了自己的競爭優(yōu)勢。通過采用數(shù)字技術(shù)并將其深深植入組織結(jié)構(gòu)中，這些企業(yè)能夠通過迭代式產(chǎn)品開發(fā)來適應(yīng)不斷變化的市場條件。

設(shè)計(jì)思維：這些中國的成功案例的共同特點(diǎn)就是追求與客戶零距離接觸的終極目標(biāo)，除了能提高反應(yīng)度外，它還能讓組織有能力去處理存在歧義的問題，并且通過實(shí)驗(yàn)的方法探索客戶認(rèn)可的解決方案。事實(shí)上，中國企業(yè)不可避免地會(huì)成為設(shè)計(jì)思想家：面對(duì)高度活躍的市場，新客戶的不斷涌現(xiàn)，以及普通客戶有限的忠誠度和成熟度，中國企業(yè)不得不盡可能地接近客戶。許多新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目，如海爾的水晶系列洗衣機(jī)和小米的大部分消費(fèi)電子產(chǎn)品都是以客戶為導(dǎo)向，而不是受產(chǎn)品或技術(shù)驅(qū)動(dòng)的。

項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)：小米、阿里巴巴和海爾呈現(xiàn)的中國公司的三種組織模型代表著圍繞客戶建立的企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，他們的組織結(jié)構(gòu)是在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的世界里發(fā)展壯大起來的，他們有共同的屬性：第一，沒有作為主導(dǎo)性的組織結(jié)構(gòu)和管理治理手段的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位；第二，有創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神；第三，有相對(duì)簡單的組織結(jié)構(gòu)。此外，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和新項(xiàng)目的執(zhí)行不受官僚體制負(fù)擔(dān)的制約，而是受到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)組織框架內(nèi)部資源的影響。

該改變組織結(jié)構(gòu)了

在過去的一百年里，西方企業(yè)都是以相同的方式組織起來的，他們的層級(jí)結(jié)構(gòu)已成為創(chuàng)新、增長和成功實(shí)施項(xiàng)目的主要障礙之一。對(duì)于許多企業(yè)來說，改變組織模式已成為生存的必需條件。

而與此同時(shí)，中國的企業(yè)已經(jīng)探索并引領(lǐng)了現(xiàn)代化組織的運(yùn)營方式。上述幾個(gè)例子為我們提供了三種模式，這些模式或許可以將西方公司從退化中解放出來，調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)移權(quán)力和打破傳統(tǒng)的管理模式是前進(jìn)的必由之路。然而，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要為了組織的共同利益而放棄舊有的個(gè)人驅(qū)動(dòng)的思維模式，它同時(shí)也需要勇敢而堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者。

本文作者系項(xiàng)目管理的世界級(jí)倡導(dǎo)者，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，曾入選“全球最具影響力商業(yè)思想家50人”。