如何打造嵌入全球價值鏈的持續(xù)競爭力

焦豪 楊季楓

價值鏈與價值鏈間的實力對抗，已成為了當(dāng)今全球市場競爭的主流。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價值創(chuàng)造活動已經(jīng)突破了地域限制，實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的分工，企業(yè)根據(jù)自身資源和能力嵌入到價值鏈的某一環(huán)節(jié)，同時為了不斷強化和提升競爭位勢而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，全球價值鏈（Global Value Chain）便形成了。世界銀行的一項研究表明：“許多行業(yè)生產(chǎn)過程已經(jīng)分散，并在全球范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移，全球價值鏈已成為世界經(jīng)濟的支柱和中樞神經(jīng)系統(tǒng)?！?/p>

全球化作為驅(qū)動力，促進(jìn)了資本、技術(shù)和產(chǎn)品等要素在全球市場中的動態(tài)流動，并優(yōu)化了這些要素在全球價值鏈上的合理配置，而且改變了原有的生產(chǎn)、消費和管理模式，帶來了新的市場機遇。經(jīng)濟全球化和全球價值鏈的縱向分離與重構(gòu)加速了企業(yè)融入全球價值鏈。但在機遇背后，也存在著暗流涌動的挑戰(zhàn)與威脅。企業(yè)需要抓住全球價值鏈動態(tài)變化下提供的機會，主動構(gòu)建動態(tài)能力，落實到具體實施路徑，實現(xiàn)“機會探尋-能力構(gòu)建-路徑選擇”（Opportunity seeking- Capability building- Path selecting）相匹配的戰(zhàn)略變革，并善用文化融合對整個過程的催化作用，突破“價值鎖定”，最終打造自身在全球價值鏈中的持續(xù)競爭力。

機會探尋：全球價值鏈的四大動態(tài)特征

日益激烈的全球競爭、加速的技術(shù)轉(zhuǎn)移和變革、新市場和競爭對手崛起和不斷擴大的客戶期望正在創(chuàng)造一個充滿易變性、未知性、多元性和模糊性的環(huán)境，全球領(lǐng)先企業(yè)及其供應(yīng)商面臨著更大的不確定性和不可預(yù)測性。成功應(yīng)對這些挑戰(zhàn)需要全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的所有參與者更充分地了解不斷變化的風(fēng)險環(huán)境，并創(chuàng)建相應(yīng)的動態(tài)管理機制。

能力構(gòu)建：應(yīng)對全球價值鏈變化的動態(tài)能力

全球價值鏈及其參與者是動態(tài)的，事件發(fā)生可以引起全球價值鏈上不同組織的不同戰(zhàn)略反應(yīng)。而能力是企業(yè)確立自身特征和制定戰(zhàn)略的主要參數(shù)，也是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭力的主要來源。企業(yè)獨特的動態(tài)管理和組織能力對于全球價值鏈背景下的價值創(chuàng)造至關(guān)重要?；诃h(huán)境洞察能力、變革更新能力和柔性適應(yīng)能力而建設(shè)的高價值活動，促進(jìn)了企業(yè)在全球價值鏈的功能升級。

路徑選擇：雙元嵌入的行動路徑

很多企業(yè)一直在積極融入全球價值鏈，希望通過與跨國公司合作，推動流程和產(chǎn)品升級，提高運營效率，但升級困境卻阻礙著企業(yè)融入全球價值鏈后在功能和鏈條上的升級。企業(yè)如何突破這種升級困境，實現(xiàn)在價值鏈上的持續(xù)升級，有效的行動路徑成為了保障。

當(dāng)競爭加劇和變化步伐加快，雙元（Ambidexterity）不同于權(quán)衡取舍的交替關(guān)系（Trade-off），它強調(diào)對看似兩個矛盾活動的同時滿足，而不是非此即彼的選擇。雙元嵌入（Dual-embeddedness）成為了企業(yè)解決全球價值鏈上矛盾的具體行動路徑，它要求企業(yè)既嵌入全球價值鏈，又要嵌入國家價值鏈（National Value Chain），進(jìn)行雙元并建嵌入。

如何實現(xiàn)雙元嵌入的理想狀態(tài)，是跨國企業(yè)管理的一個最大挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)需要將市場主體與創(chuàng)新主體的身份進(jìn)行融合，動態(tài)調(diào)整雙元嵌入深度。國家價值鏈為“市場換技術(shù)”提供了很好的市場主體基礎(chǔ)，而全球價值鏈為“市場換技術(shù)”提供了很好的“創(chuàng)新主體”機會。合理動態(tài)把控市場主體與創(chuàng)新主體的兩種身份，能大大降低企業(yè)參與全球價值鏈進(jìn)行創(chuàng)新的風(fēng)險。其次，企業(yè)在全球價值鏈中的位置差異也會影響兩種嵌入模式平衡度的選擇。擁有很強實力的跨國企業(yè)已經(jīng)在全球價值鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，更可能選擇長期與可持續(xù)的投資，更有精力去進(jìn)行配套產(chǎn)業(yè)的升級，融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)和經(jīng)濟市場。最后，企業(yè)雙元嵌入的重心需要隨著戰(zhàn)略變革的需要進(jìn)行動態(tài)改變。推行全球價值鏈和國家價值鏈雙元并建的策略能夠幫助企業(yè)分擔(dān)不確定性帶來的風(fēng)險。

企業(yè)既需要追求靈活性，尋求對快速變化環(huán)境的快速反應(yīng)，與此同時，企業(yè)也要學(xué)會尋求穩(wěn)定以降低不確定性，并降低跨鏈經(jīng)營的成本。管理者需要跨越全局進(jìn)行思考，保持開拓探索的形態(tài)和行為模式，敢于變革，積極探索新的資源與知識來源，從而幫助企業(yè)提升自身在全球價值鏈中的位勢。

文化融合：內(nèi)核式跨文化管理的催化作用

全球價值鏈為企業(yè)價值增值提供了多變的機會，如何最大化發(fā)揮機會的效能作用需要企業(yè)通過動態(tài)能力建設(shè)，落實到具體的實踐路徑，這個過程形成了企業(yè)在不確定的全球價值鏈下“機會探尋-能力構(gòu)建-路徑選擇”的反應(yīng)過程。在這個過程中，文化作為一種催化劑，如果合理利用和管理，將有效提升全過程的效率，但是，如果沒有妥善解決其中的文化沖突，將為企業(yè)帶來更大的不確定性。

任何一種文化都兼具個性與共性，會因為所處的地域環(huán)境特性、習(xí)俗、歷史傳統(tǒng)等因素的不同，表現(xiàn)出巨大的差異，將文化比作全球價值鏈價值創(chuàng)造過程中的催化劑十分合適。在化學(xué)反應(yīng)中，催化劑具有兩個特征：一是能改變化學(xué)反應(yīng)的速率而不改變平衡，二是催化劑自身化學(xué)性質(zhì)在化學(xué)反應(yīng)前后保持不變。文化的本質(zhì)核心就是經(jīng)過歷史衍生和選擇得到的傳統(tǒng)思想觀念和價值觀，具有很強的穩(wěn)定性，很難受到來自價值鏈上的企業(yè)的直接作用，但是通過文化管理企業(yè)卻能提升經(jīng)營效率。雖然全球文化趨同現(xiàn)象確實存在，但文化的“不可通約性”會直接阻撓全球價值鏈的各方“真正走到一起”。價值鏈各個主體之間、主體與區(qū)域間、各區(qū)域之間、甚至價值鏈與價值鏈間的文化距離，都會對企業(yè)在全球價值鏈下的經(jīng)營產(chǎn)生影響。例如，對于國際合資企業(yè)來說，當(dāng)文化沖突過大時，組織管理的反應(yīng)難度會隨之增加，同時溝通協(xié)調(diào)也會更加困難，最終導(dǎo)致企業(yè)失敗風(fēng)險的增加。但是，如果合理利用不同文化中的積極因素，適應(yīng)現(xiàn)代化市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，則會積極幫助企業(yè)的主要價值創(chuàng)造活動。例如，美日合資的企業(yè)成功率比較高，原因在于美國文化重視合規(guī)、仲裁手段的利用，而日本文化更重視忠誠、和諧和集體主義，通過外部規(guī)制和內(nèi)部價值的互補，可以幫助企業(yè)進(jìn)行可持續(xù)性的發(fā)展。

在文化差異基礎(chǔ)上，企業(yè)需要積極建構(gòu)文化適應(yīng)模型，保證在全球價值鏈中合作的穩(wěn)定性和良好性。首先，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，堅持國際化經(jīng)營，積極參與國際市場的運作和競爭，有利于加快企業(yè)逐步打入到國際市場的前沿。其次，強化跨文化管理意識，培養(yǎng)相關(guān)人才，從文化適應(yīng)、吸收、融合到創(chuàng)新四個階段進(jìn)行管理操作，建立適合企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)要求的新型企業(yè)管理文化。再次，依據(jù)不同的文化背景、區(qū)域條件和經(jīng)濟水平合理選擇不同的跨文化管理模式，靈活調(diào)整跨文化管理模式。最后，堅持合作共贏原則，積極履行社會責(zé)任，處理好與利益相關(guān)者關(guān)系，積極回饋社會能幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)既定的長遠(yuǎn)、持續(xù)、良性的發(fā)展。