跟字節(jié)跳動學組織

李陽林 谷玉靜

短短八年，張一鳴打造的字節(jié)跳動，在巨頭圍剿下，成為了BAT并駕齊驅的頭部互聯網公司。2019年字節(jié)營收增長至1400億，團隊規(guī)模達6萬人，預計2020年底，規(guī)模將達10萬人。很多人疑惑，張一鳴及其團隊是如何做到快速而有效的？

OKR是字節(jié)跳動的一個關鍵詞，以至于字節(jié)跳動火了，OKR在中國市場也更火了。從字面意思來理解，OKR（Objectives and Key Results）很簡單，公司自上而下，自下而上，圍繞同一目標奮斗，每個人又有自己明確的小目標，通過KR的明確，彼此知悉對方的動作，從而達到組織的有效協(xié)同。

大部分中國公司搞團隊都很難，既然有人實驗出一套不錯的辦法，就蠢蠢欲動開始學，并準備引進OKR了。需要提醒的是，如果只學其形而失其神，字節(jié)跳動的OKR，將可能成為繼阿里中臺，華為奮斗者文化后搞壞創(chuàng)業(yè)團隊的第三個坑。

阿里的中臺好，很多公司紛紛跟隨上中臺，結果根本用不起來，因為忽視了一點，中臺是需要積累的。華為的奮斗者文化好，很多公司只學到了狼性，要大家加班，卻沒學到華為的分錢哲學，以及細致到末梢的系統(tǒng)能力。字節(jié)跳動的OKR很好，極大地激活了組織的活力，但要讓OKR發(fā)揮作用，則是一件復雜的工程。

無論是阿里的中臺，華為的奮斗者文化，還是字節(jié)跳動的OKR，都是對優(yōu)秀典型的抽象總結。但管理是一項充滿了活性和細節(jié)的活動，旁人學習的時候，如果失去了具體的場景聯系，僵硬地當作信條去執(zhí)行，就容易讓動作變形。當然，只關注細節(jié)，大家又無從學習，所以適度總結也有其好處。學習和管理的道理是相通的，都有需要平衡的地方，適合自己的東西才是好東西。

1.并不完美的字節(jié)跳動

普通人難免走入成王敗寇的邏輯，他成了就什么都好，現實情況沒那么極端。沒有包打天下，一勞永逸的武功，如果有，那肯定是騙你錢的。承認字節(jié)跳動組織發(fā)展中的缺陷，是更好學習他們的前提。

（1）規(guī)模大到了6萬人，如何保證盡可能多的人處于思考狀態(tài)？

老板每天99%的時間，都投入在工作上，思考工作會占用大量時間。每一個崗位上的職員，他們除工作以外，身處的環(huán)境五花八門。有的今天失戀了，有的今天頭疼腦熱了，有的覺得周邊同事無法相處，有的覺得今天天氣不好，這些都可以成為今天無法集中注意力工作的原因。當6萬人中，有一小部分比例的人處于這種狀態(tài)，對于組織和業(yè)務的發(fā)展，都是很大的折損，而這必然是企業(yè)的常態(tài)。

（2）人才素質如何保證？

張一鳴早期創(chuàng)業(yè)時，有時候手癢寫幾行代碼，他老婆都會問他，你作為創(chuàng)始人難道職責是寫代碼？他回答說，不是，這只是我的興趣。那么他的職責是什么？從一開始，他認為自己最重要的職責，就是嚴把招聘關，確保早期進入的人才都是高標準的。對的人才能把對的事情做好，以至于出現有一個星期，他面試了大量人才，最后只確定了一個實習生的情況。

初始人才的高標準，能起到層層往下高要求的作用。但時至今日，到了6萬人，即便把人才標準制定成了明文準則，大家在執(zhí)行的時候，理解上也是五花八門，那么就會在一定程度上造成后續(xù)進來的人良莠不齊的情況。

（3）如何應對人員劃水的問題？

字節(jié)跳動跟華為一樣，都是高強度工作的地方。但大公司對于很多人的吸引力在于，我可以去那里鍍金。動機不純的情況下，他如果想劃水，總有各種辦法。6萬人里，只要有一定比例的人劃水，那么對于系統(tǒng)的損耗，也是巨大的。

（4）對于目標的理解如何盡可能統(tǒng)一？

在研究張一鳴輸出的內容時，發(fā)現他有一段時間特別關注“單個詞語”的準確含義。只要做了管理就會發(fā)現，同一個詞語每個人的理解都不一樣。對于共同目標的理解，也會因為五湖四海，背景各異而導致理解上千奇百怪。

比如公司的文化推行，有的人覺得十分有必要，有的人覺得虛。有的人覺得公司很不錯，有的人覺得我在這里呆著，也覺得不過如此，外面吹得言過其實。其他公司遇到的問題，字節(jié)跳動一個也不少。

2.字節(jié)跳動的應對原則

問題是相同的，應對問題的態(tài)度與邏輯不同，會讓團隊成員彼此拉開差距。在我所了解的字節(jié)跳動團隊，他們的態(tài)度是這樣的。

第一，承認問題的存在。

即便從收入到規(guī)模上來講，字節(jié)已經做到了頭部，但在字節(jié)團隊的表達里，他們并不認為自己非常成熟。而是始終認為自己還在路上，無論是治理還是運營都還很粗糙，并非達到了非常高的水平。用張一鳴的原話說：過去兩年，（我們在組織上）問題多思考少。承認問題是解決問題的重要前提。

第二，盡早探索。

在公司只有幾個人的時候，張一鳴就注重人才素質，到公司幾十個人的時候，張一鳴就開始思考指標系統(tǒng)的建立，到了千人左右，公司就開始推行OKR。

當很多人把別人用得好的東西照搬，發(fā)現不好用。其實最關鍵的點是，別人的好是靠時間累積出來的。失去了“時間累積”這個維度，很多東西都不好用。這么看來，盡早探索就是一個優(yōu)勢。

第三，頭腦清醒。

我們在學習字節(jié)跳動，在這個市場上，字節(jié)跳動也是一個學習者。但他們在學習的時候，清醒的意識到沒有包打天下的一招，沒有可以照搬的，那就取各家所長，找到適合自己的。

從杰克·韋爾奇那里學到了“坦誠”，從德魯克那里學到了“自我管理”，從阿里那里學到了文化，從華為那里學到了系統(tǒng)，從谷歌那里學到了OKR等等，再結合自身業(yè)務，以及人才素質情況來發(fā)揮作用。

第四，不盲目相信經驗。

字節(jié)跳動的人力老大華巍，之前在鳳凰網做投資，在專業(yè)上非常跨界。而且華巍年紀不大，他的年紀不過三十多歲，比張一鳴小。按照常理說，能做好龐大人力系統(tǒng)的人是不是得老謀深算一點？比如馬云的關明生。

很多公司在組織上遇到問題后，都會傾向于在大公司挖一個資深的人力負責人，普遍的情況是最后用得不好。其原因第一是老大對于人力工作的理解度不夠，第二是這個人的光環(huán)是平臺大于實際能力，可能專業(yè)上可以，但是對于事物的理解度不強，導致專業(yè)無法在事物中推進。

在字節(jié)跳動，這群年輕人不相信大方向上有人能給他們指導，他們相信的是思考、測試、失敗、再思考、再測試直到找到解決方案。

第五，重視人力系統(tǒng)。

盡管很多人都意識到了，老板做到最后，其實就剩下兩件事：財務和人力。但很多老板是業(yè)務出身，對于自己不懂的東西，習慣性回避，能找人代替就盡量不自己上。這就導致很多公司的人力系統(tǒng)，永遠難以走到核心。這種情況下，人力就難以發(fā)揮強大的作用。

但字節(jié)跳動不是，字節(jié)的人力系統(tǒng)是核心部門之一。在張一鳴的八周年信里，他的2020年的三條任務，第一條就是搞組織。

第六，薪酬高。

如何讓員工有危機感？要么把公司分給員工，要么給員工開高工資。他離開了這里，就再也找不到比這薪水更高空間更大的工作了，他當然緊張這份工作。

字節(jié)跳動的薪水是有競爭力的，很多大廠的人，最近都在往字節(jié)跳槽。

第七，讓員工有戰(zhàn)略思維。

我曾聽說阿里最一線的開發(fā)者們，在辦公室外面抽煙，都在聊如何讓產品成為中國第一，世界第一。做銷售的人，不認為自己是在做銷售，而是認為自己在幫助公司做商業(yè)化。如果每一個員工都在盡力讓事情變得更好，你有幾萬名員工，這個能量就太大了。

在讓員工有戰(zhàn)略思維這件事情上，字節(jié)跳動是認真的。他們盡可能地選拔這樣的人，給予這些人充分的信息和機會，讓他們開闊視野。不懼怕想要更多的人，不歡迎佛系、小確幸，你想要更多、你能做到就給你。交待工作上，不是告訴你做什么，而是告訴你為什么做這個，做這個還要賺錢，為什么你這件事優(yōu)先級高，讓大家自發(fā)的去推動事情。

薪水高這個因素當然也很重要，5000元一個月的人和50000元一個月的人，思考的深度和強度自然是不一樣的。

第八，危機感。

字節(jié)跳動加班很嚴重，大家都很累，跟華為差不多，非常辛苦。但他們沒有怨言，除了工資高，還有一個很重要的原因，就是這個團隊有一個共識，那就是好飯已經都被別人占了，我們是后進者，想要活下去肯定要更努力，當別人在存量里廝殺的時候，我們要在增量里找活路。

雖然他們現在手頭握有抖音，今日頭條等爆款，但他們不相信有什么東西可以萬年不倒，今天松懈了，不進步了，明天就有人來攻你的山頭，到時候你想迎戰(zhàn)都難，因為你人不行了。

3.最能凝聚團隊的是希望

本身市場下行已經很艱難了，年前很多公司都在叫苦，誰知道又來了疫情，日子更難了。張一鳴的內部信非常有意思，發(fā)出來就在全網刷屏，因為他的字里行間里，全是希望。要全球化，要承擔社會責任，還要做教育等戰(zhàn)略。既然這封信能刺激市場，就更能凝聚他的團隊一起往前走。

首先，他們知道老板了解公司管理存在的問題，沒有當鴕鳥。而且會在未來，著重解決這個問題。那么生存在這個系統(tǒng)里的人，就會適度安心。

其次，張一鳴在信里強調要承擔社會責任。這群年輕人通過努力不僅自己拿到了很好的回報，在未來還要回報社會，這是一家有大義的公司。在這樣的公司工作，有自豪感。

第三。字節(jié)跳動的產品，一直被詬病沒有價值觀，讓用戶沉迷。而接下來老板釋放的戰(zhàn)略信息是，我們要做教育，成就更好的人。戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，張一鳴說，他對教育的關注，來源于對于人才的渴求。這個戰(zhàn)略能被整個團隊所接受，或許也源自整個字節(jié)跳動團隊對認可度的渴求，正中人心，上下同欲。

沒有永生的人和組織，在我著手研究字節(jié)跳動和張一鳴的時候，我最擔心的就是年紀輕輕的張一鳴會不會突然有一天，覺得差不多了，可以了，從而導致我的研究最后失色。有朋友對我說，企業(yè)最后是不是倒掉，并不重要，張一鳴，王興，雷軍這些人的存在，為中國樹立了信心、建立了榜樣、培養(yǎng)了人才，無論結局如何，他們都是歷史的創(chuàng)造者、開拓者。從全中國來說，這種人太偉大了，他們會把我們中國人的自信、認知、能力，拉到一個前所未有的高度。

4.字節(jié)跳動OKR為何能落地

在這家公司，幾乎每個成員的思維方式都是一樣的，知道公司信息怎么獲取，怎么消化，做什么有效的工作可以能更好地完成目標，也清楚地知道公司的目標是什么。這個組織的特點是：

（1）非集權式管理，強調分散控制，多個中心一起運轉。

在一個平臺上可以有很多的個體和團隊，大家彼此沒有絕對控制關系，分散控制就意味著管理權的合理下放，決策權不集中在某一個人或者某一群人手里。比如，大家在字節(jié)跳動這個大平臺上可以不斷地創(chuàng)新，孵化，迅速地投入到新的商業(yè)模式中，接受用戶的檢驗。

（2）多維度觸角，多個方向。

在這個組織里的每個節(jié)的人，都可以從不同的維度，不同的方向去接觸外部市場上更多有價值的信息，方便發(fā)現自我成長機會，內部創(chuàng)新機會。越來越多的有價值信息不斷地填充，而字節(jié)強調透明性，又能使這些信息真正地流通起來，字節(jié)跳動組織里的每一個人都徜徉在信息的帝國里，汲取信息。

（3）靈活性大，迅速應變能力強。

面對外界的變化，可以隨時組合最優(yōu)的有效動作。比如疫情下，他們就可以迅速地啟動遠程辦公，工作效率也沒有降低。短短幾天就能完成在西瓜視頻免費請全國人民看徐崢的電影這樣的大項目。

（4）內部的自我成長體系形成小閉環(huán)。

當團隊挑戰(zhàn)創(chuàng)新失敗后，可以立即進行復盤，尋找下一個機會點。不需要層層匯報，等到最高層的指示后再決定下一步的動作，贏取時間，提升效率，只要信息充足。

（5）組織邊界感不強。

組織多節(jié)點，每個節(jié)點都在動態(tài)中，組織內部能力邊界根據做的事情，以及充分的信息獲取，可以不斷地打破重連，自行聯結。字節(jié)跳動的團隊每年都有新的突破，他們團隊不斷地成長，幾乎沒人認為張一鳴是組織的邊界，也不認為一件事情做到什么地步就到頭了，沒有發(fā)展空間。

所以，他們可以走向全球，人才輩出，和這個組織形態(tài)的進化有很大的關系。

首席組織官張一鳴這樣總結頭條的管理模式：充分context（信息集合），少量control（控制）。這幾個字，相信大家很多場合都聽到過，張一鳴在很多場合都分享過他組織管理“Context，not Control”的解決方案。

張一鳴稱：“在頭條，遇到問題的時候，往往習慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control。如果項目出現問題，首先考慮的不是要請更高階的人來做，而是會想，是不是信息不夠，是不是沒有把行業(yè)的情況、業(yè)務數據、過去的失敗案例分享給他?！泵總€人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業(yè)務決策，在必要的時候，做出少量的干預。

字節(jié)跳動在真正的相信員工，相信每個進入的員工都是優(yōu)秀的，他們可以做好自己愿意承擔的工作。這點非常匹配OKR工作法中，信任刺激團隊內在動機的特點。刺激大家主動勝任某些工作的欲望，為了完成自己公開承諾的工作，不斷地提升自己的能力，認知，竭盡全力完成工作。再加上字節(jié)跳動“大力出奇跡”的做法，所以完成一些事情的速度就會較快一些。

從上面簡單的分析中，可以看出OKR落地就有了很好的組織層面基礎。