談財(cái)務(wù)共享管理模式在集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)用

張俊麗

摘 要 在信息化和“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺(tái)工具飛速發(fā)展的大背景下，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享管理模式是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、促進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離的基礎(chǔ)，也是我國集團(tuán)企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代化企業(yè)管理、加快企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。本文以A集團(tuán)企業(yè)為例，對其實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理的過程及取得的積極效果進(jìn)行分析，并提出存在的問題，最后針對其問題提出相關(guān)的解決措施。本文認(rèn)為集團(tuán)公司可根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的財(cái)務(wù)共享模式布局，希望對集團(tuán)企業(yè)積極推進(jìn)財(cái)務(wù)共享有借鑒意義。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)共享 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

隨著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、智能機(jī)器時(shí)代的到來，財(cái)務(wù)共享管理成為了現(xiàn)代企業(yè)管理和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然趨勢。雖然早在2004年就有少數(shù)集團(tuán)企業(yè)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)，借助這一模式創(chuàng)新提升了自身的管理水平和競爭力，但到目前為止還有很多企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式。為使更多的公司意識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)在集團(tuán)企業(yè)管理方面的價(jià)值，加入財(cái)務(wù)共享及財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的行列，本文通過實(shí)例闡述財(cái)務(wù)共享發(fā)揮的積極效果和存在的問題。

一、財(cái)務(wù)共享管理的內(nèi)涵及其作用

財(cái)務(wù)共享管理是指依托現(xiàn)代先進(jìn)的信息化技術(shù)，將原來重復(fù)煩瑣的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作剝離出來，并集中到一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的系統(tǒng)單元進(jìn)行處理，以規(guī)范化的流程、高效的服務(wù)、較低的成本，通過信息共享和流程化的管控，為企業(yè)提供專業(yè)化財(cái)務(wù)服務(wù)的管理模式。

財(cái)務(wù)共享管理是集團(tuán)企業(yè)加快發(fā)展的內(nèi)部管理需要。當(dāng)下許多集團(tuán)企業(yè)采取的是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型模式，更需要以財(cái)務(wù)共享為切入點(diǎn)，把重復(fù)性強(qiáng)、可流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)事項(xiàng)集中起來處理;將決策支持、預(yù)算管理、資金管理、稅務(wù)籌劃等更能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)從原來的財(cái)務(wù)部門分離出來，放到集團(tuán)層面，將更加優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)資源分散于集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)中心，從而實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的核算財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型，在增強(qiáng)集團(tuán)管控能力的同時(shí)，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。

二、案例公司簡介及運(yùn)用財(cái)務(wù)共享管理模式后取得的積極效果

A集團(tuán)企業(yè)是一家大型藥品流通企業(yè)國有控股公司的二級(jí)公司，至2017年末共有30余家存量子公司。集團(tuán)公司內(nèi)有ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）基礎(chǔ)系統(tǒng)，各子公司獨(dú)立支付，單獨(dú)核算，集中報(bào)表。2018年集中收購30多家子公司，開始推行財(cái)務(wù)共享管理模式，成立結(jié)算中心、財(cái)務(wù)共享中心，利用OA（Office Automation，辦公自動(dòng)化）流程系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)，對所有子公司實(shí)現(xiàn)資金集中管控，對新收購公司實(shí)行賬務(wù)集中處理。案例公司運(yùn)用財(cái)務(wù)共享管理模式后，在財(cái)務(wù)、管理等各方面取得了很好的效果，為企業(yè)提質(zhì)增效產(chǎn)生了積極作用。

（一）提高企業(yè)整合能力與核心競爭力

2018年是醫(yī)藥市場大變革的一年，A集團(tuán)公司抓住市場機(jī)遇，集中收購了30多家子公司，占領(lǐng)了當(dāng)?shù)叵喈?dāng)一部分市場份額。30多家子公司需在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算，合并報(bào)表，資金統(tǒng)籌管理，內(nèi)部規(guī)范管理，達(dá)到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要求。在這種情況下，由新成立的財(cái)務(wù)共享中心承攬了新增公司的主要財(cái)務(wù)核算及報(bào)表填報(bào)工作，解決了財(cái)務(wù)資源急缺的問題，也保證了會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。同時(shí)，A集團(tuán)公司對所有子公司實(shí)施OA流程審批系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)端口對接，對采購付款業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)進(jìn)行資金集中管控。通過實(shí)施以上財(cái)務(wù)共享管理措施，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈和資金的規(guī)模效應(yīng)，提高了集團(tuán)企業(yè)采購業(yè)務(wù)和外部融資的談判能力，提高了企業(yè)的核心競爭力。

（二）降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作成本

通過財(cái)務(wù)中心選址、減少財(cái)務(wù)人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)，降低了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。集團(tuán)公司分子公司所處的區(qū)域位置跨越幅度很大，不同地域的辦公租賃費(fèi)、財(cái)務(wù)人工成本差別很大，通過共享中心選址，大大節(jié)約了財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。此外，財(cái)務(wù)共享中心20名員工能夠完成30家子公司的賬務(wù)處理和報(bào)表工作以及70家子公司的網(wǎng)銀支付審核工作，子公司只需要設(shè)置1～2名業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)其他財(cái)務(wù)工作。財(cái)務(wù)人員需求減少，大大降低了財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

（三）防范集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，會(huì)計(jì)核算及資金支付都由分子公司自行處理，集團(tuán)在合并層面和事后進(jìn)行了解與審核。信息不對稱，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，對總公司的政策、制度等內(nèi)容的理解程度不一，制度執(zhí)行起來存在較多的隨意性，容易導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重偏離，出現(xiàn)重大的財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。成立財(cái)務(wù)共享中心后，通過線上審批流程和銀企直聯(lián)可以掌握子公司的資金狀態(tài)，掌控子公司的會(huì)計(jì)核算處理，避免地區(qū)和業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的偏差，杜絕分子公司管理層操縱利潤、粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表的行為，強(qiáng)化對下級(jí)單位的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管控和風(fēng)險(xiǎn)管控，有效防范會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（四）充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能

在財(cái)務(wù)共享管理模式下，原來分散于各機(jī)構(gòu)和部門的財(cái)務(wù)作業(yè)集中到一起來處理，極大地節(jié)約了財(cái)務(wù)資源，將財(cái)務(wù)主管及總監(jiān)層級(jí)的財(cái)務(wù)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，有資源和精力進(jìn)一步思考如何提升管理和決策支持能力，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能，做到業(yè)財(cái)融合。

三、集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享管理模式存在的問題

（一）管理層對財(cái)務(wù)共享模式的定位不清晰

財(cái)務(wù)共享管理雖然具有許多優(yōu)勢，但在企業(yè)發(fā)展的不同階段，管理目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)也不相同，采用的財(cái)務(wù)共享組織形式和模式也不一樣。一般來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在組織形式上有3種，一是設(shè)在財(cái)務(wù)管理部門下，作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元;二是將中心作為與財(cái)務(wù)管理部門平行的獨(dú)立部門;三是成立獨(dú)立的公司進(jìn)行運(yùn)作。實(shí)務(wù)中存在管理層對財(cái)務(wù)共享模式的定位不清晰、選擇的組織形式不能達(dá)到預(yù)期效果的問題。

（二）可能在最初階段并不能降低財(cái)務(wù)運(yùn)作成本

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及組織和人員的調(diào)整，包括優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)、增加管理會(huì)計(jì)比重。同時(shí)，費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)需在軟硬件方面大量地投入，財(cái)務(wù)共享模式的有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和較高的員工素質(zhì)作為支撐。因此，財(cái)務(wù)共享管理在最初實(shí)施階段節(jié)省成本的作用可能并不明顯，甚至財(cái)務(wù)運(yùn)作成本不增反降，導(dǎo)致一部分中高層管理人員對財(cái)務(wù)共享的信心產(chǎn)生動(dòng)搖。

（三）對流程優(yōu)化及數(shù)據(jù)安全的重視程度不夠

部分企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)用的過程中，不重視業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的梳理，開發(fā)制定全權(quán)交給開發(fā)商，導(dǎo)致真正實(shí)施起來復(fù)雜多余，不簡便易行，引起抵制心理，增加阻力。

此外，財(cái)務(wù)共享是以信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為依托來實(shí)現(xiàn)的，存在數(shù)據(jù)丟失、黑客侵入等數(shù)據(jù)安全問題，如不加以重視，會(huì)給企業(yè)帶來潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

（四）帶來財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享模式帶來的財(cái)務(wù)人員相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)方面：一是機(jī)構(gòu)精簡帶來的人員分流，二是財(cái)務(wù)人員是否能適應(yīng)未來財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。未來財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，是從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)，部分財(cái)務(wù)人員的工作需轉(zhuǎn)向更具有附加值的財(cái)務(wù)預(yù)測、分析及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面，成為更高層級(jí)職能的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員。而現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)在短時(shí)期內(nèi)無法適應(yīng)和勝任這項(xiàng)任務(wù)。

四、財(cái)務(wù)共享管理模式運(yùn)用的改進(jìn)建議

（一）在不同階段選擇不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模塊

由于財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用涉及信息系統(tǒng)、管理流程和員工編制等多個(gè)復(fù)雜因素，所以需要根據(jù)集團(tuán)公司不同的戰(zhàn)略方向和全局觀，選擇不同的財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行布局。關(guān)于組織形式，在初期財(cái)務(wù)共享可采用設(shè)在財(cái)務(wù)管理部門下的一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元的形式，以方便財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，防止部門冗余、多頭管理，反而不利于效率的提升。關(guān)于模塊選擇，一般可納入共享的模塊是業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高、業(yè)務(wù)量大、適宜線上處理、可以遠(yuǎn)程作業(yè)、有利于風(fēng)險(xiǎn)控制的業(yè)務(wù)，通常包括會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)報(bào)告、報(bào)賬業(yè)務(wù)、應(yīng)收應(yīng)付、賬戶管理、資金監(jiān)控、資金結(jié)算、預(yù)算控制，還有預(yù)算編制、資金計(jì)劃編制、稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理。資金充沛、處于擴(kuò)張期的公司，可以選擇全面覆蓋、一步到位;謹(jǐn)慎推進(jìn)的公司可以選擇分步走、以點(diǎn)到面、逐步推行的方式。

（二）搞好財(cái)務(wù)共享服務(wù)模塊的可行性分析

目前能夠提供財(cái)務(wù)共享軟件開發(fā)服務(wù)的公司有很多，可通過對多種項(xiàng)目方案的比較，科學(xué)地評(píng)估其投入成本及優(yōu)劣特點(diǎn)，以選擇合理的方案，并對財(cái)務(wù)共享模塊建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。只有因時(shí)制宜、因地制宜，財(cái)務(wù)共享模式才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)增值，為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)，否則可能適得其反，增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

（三）優(yōu)化流程管理，保障系統(tǒng)暢通、信息數(shù)據(jù)安全

平臺(tái)上線規(guī)劃中需注意信息技術(shù)方面，一是平臺(tái)是否具備前瞻性，可以支撐未來數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的相關(guān)創(chuàng)新應(yīng)用;二是平臺(tái)是否具有開放性，能“隨需應(yīng)變”，滿足未來管理要求提升對業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化的需要?？茖W(xué)標(biāo)準(zhǔn)的流程是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，只有選擇開發(fā)能力過硬的服務(wù)商，在保障系統(tǒng)暢通、信息數(shù)據(jù)安全的前提下，定制適合企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的共享模塊，在流程再造的同時(shí)，優(yōu)化流程管理，在使用過程中不斷進(jìn)行調(diào)整，才能提質(zhì)增效，達(dá)到運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的目標(biāo)。

（四）制定合理的培訓(xùn)方案和激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)轉(zhuǎn)型

通過在財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化;針對財(cái)務(wù)共享帶來的人員調(diào)動(dòng)和分流，應(yīng)對基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行宣導(dǎo)，及時(shí)了解財(cái)務(wù)人員的未來工作意向，在人員安排上盡可能實(shí)現(xiàn)匹配，做好安置工作;加強(qiáng)對轉(zhuǎn)型人員的培訓(xùn)，建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作自上而下的指導(dǎo)體系，并為各項(xiàng)工作提供標(biāo)準(zhǔn)化和模板化的工作指引，以引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員盡快適應(yīng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的崗位角色。

五、結(jié)語

對大型集團(tuán)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)共享管理的意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單純的節(jié)約成本。通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理，建立高效的流程和組織保障，培養(yǎng)優(yōu)秀的高級(jí)管理人才，管控風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)管理水平，是先進(jìn)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。本文在對集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理過程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了較為具體的應(yīng)對措施，希望對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的順利運(yùn)用有所啟示。

（作者單位為國藥控股湖北有限公司）

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