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    基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理應(yīng)用探析

    2020-07-30 13:55董建立
    經(jīng)營(yíng)者 2020年14期
    關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡績(jī)效管理

    董建立

    摘 要 平衡計(jì)分卡提供一個(gè)綜合的績(jī)效管理框架,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度開(kāi)展企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng),提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力,在企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理中得到了較為廣泛的應(yīng)用。本文簡(jiǎn)要闡明平衡計(jì)分卡的理論框架,進(jìn)一步理順其應(yīng)用流程,針對(duì)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)提出相關(guān)的應(yīng)用建議,以期使平衡計(jì)分卡更有效地發(fā)揮在企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)中的功能,提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

    關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理 戰(zhàn)略愿景

    一、引言

    績(jī)效管理是指企業(yè)與員工之間針對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo),對(duì)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成共識(shí),并幫助和激勵(lì)員工取得優(yōu)異業(yè)績(jī),實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過(guò)程。通過(guò)績(jī)效管理,企業(yè)可以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性,提高價(jià)值創(chuàng)造力,有效地提升經(jīng)營(yíng)管理工作水平,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展???jī)效管理的主要工具方法有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效評(píng)價(jià)等。

    其中,平衡計(jì)分卡提供一個(gè)綜合的績(jī)效管理框架,將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為一系列可測(cè)試的績(jī)效目標(biāo),以此設(shè)計(jì)一整套可操作的績(jī)效管理行動(dòng),開(kāi)展企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)。它不僅可以有效衡量企業(yè)過(guò)去的績(jī)效,而且能前瞻性、系統(tǒng)地評(píng)估投資經(jīng)營(yíng)決策,備受現(xiàn)代企業(yè)推崇。自1992年提出并應(yīng)用于企業(yè)界以來(lái),平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中得到了廣泛的運(yùn)用。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),目前世界前1000家企業(yè)中,就有75%以上運(yùn)用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)進(jìn)行績(jī)效管理。

    二、平衡計(jì)分卡理論框架

    (一)平衡計(jì)分卡的概念和框架

    平衡計(jì)分卡是指基于企業(yè)戰(zhàn)略愿景,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度,逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo),并將目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系,依據(jù)企業(yè)與績(jī)效管理相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo),實(shí)施績(jī)效管理,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。

    平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度考察企業(yè)的業(yè)績(jī),這4個(gè)維度組成了平衡計(jì)分卡的理論框架,如圖1所示。

    運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理,關(guān)注短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效、外部衡量與內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來(lái)績(jī)效衡量等相關(guān)因素的平衡,使企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)更全面、更完善。

    (二)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

    平衡計(jì)分卡的主要優(yōu)點(diǎn):一是戰(zhàn)略目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)方案,使組織行動(dòng)步調(diào)一致;二是從平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo),使績(jī)效評(píng)價(jià)更全面、完整;三是將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)作為一個(gè)維度,注重員工的發(fā)展,增加組織人力資產(chǎn),有利于提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

    平衡計(jì)分卡的主要缺點(diǎn):一是要有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)能力才能運(yùn)用,操作難度大,并且在運(yùn)用的過(guò)程中,需要持續(xù)地溝通和反饋,比較復(fù)雜,成本高;二是分層較多,各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)以及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比較困難,且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化,工作難以落實(shí);三是平衡計(jì)分卡的使用是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及面廣,需要專業(yè)人員指導(dǎo)、企業(yè)全員參與和長(zhǎng)期持續(xù)地修正與完善,需要較完善的信息系統(tǒng)、較高的管理能力作為支撐。

    三、平衡計(jì)分卡在績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用流程

    (一)規(guī)劃戰(zhàn)略愿景

    規(guī)劃戰(zhàn)略愿景是平衡計(jì)分卡的前提和基礎(chǔ),是對(duì)企業(yè)方向性的決策,其作用在企業(yè)管理中尤其重要。一旦規(guī)劃失誤,很可能使企業(yè)的各項(xiàng)管理偏離正常軌道,其后需要花費(fèi)更多的人力物力來(lái)調(diào)整,從而錯(cuò)失難得的發(fā)展機(jī)會(huì),甚至可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法繼續(xù)生存。因此,運(yùn)用平衡計(jì)分卡,必須高度重視戰(zhàn)略愿景規(guī)劃階段的工作。企業(yè)首先需要充分地分析內(nèi)外部環(huán)境、自身能力,對(duì)時(shí)勢(shì)進(jìn)行綜合的研判,明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位,確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略愿景。其次,企業(yè)在規(guī)劃了明確的戰(zhàn)略愿景的前提下,再將其轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),從而使自身長(zhǎng)期發(fā)展有一個(gè)更加明確并可以測(cè)試的目標(biāo)。

    (二)分解績(jī)效目標(biāo)

    分解績(jī)效目標(biāo)是將總體可測(cè)試目標(biāo)進(jìn)一步分解為各層級(jí)、各部門(mén)、各崗位具有可操作性的具體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下,企業(yè)依據(jù)預(yù)期規(guī)劃的進(jìn)程,提出里程碑事件、階段性目標(biāo),并對(duì)其進(jìn)行分解或整合,形成持續(xù)性、可操作的年度階段目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)分解,將總體目標(biāo)有機(jī)地劃分為前后相連、可量化的多個(gè)短期目標(biāo),并使企業(yè)總體目標(biāo)分階段地體現(xiàn)為層級(jí)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)多階段具體化。同時(shí)需要注意的是,在劃分總體目標(biāo)時(shí),不能進(jìn)行簡(jiǎn)單的平均,而是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際,遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律,科學(xué)合理地劃分階段性目標(biāo),并使之具有可測(cè)試性。

    (三)構(gòu)建指標(biāo)體系

    指標(biāo)體系的構(gòu)建,是運(yùn)用平衡計(jì)分卡最難的一關(guān)。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)圍繞績(jī)效目標(biāo),從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度,確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在具體的構(gòu)建過(guò)程中,應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā),平衡企業(yè)各考核指標(biāo)。同時(shí)為反映評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)或支持程度,要分配指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重一般設(shè)定為5%~30%,對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高。其分配方法可以采用定性方法,如專家調(diào)查法,也可以采用定性與定量相結(jié)合的方法,如層次分析法、主成分分析法等。

    (四)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系

    設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系是根據(jù)已構(gòu)建的指標(biāo),分別設(shè)定其對(duì)應(yīng)目標(biāo)值,并根據(jù)情況變化或設(shè)置不恰當(dāng)對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的程序。通過(guò)評(píng)判指標(biāo)體系中各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)測(cè)值與對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值之間的差異,來(lái)評(píng)定是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)或達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的程度。目標(biāo)值應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性,可設(shè)定基本目標(biāo)值、挑戰(zhàn)目標(biāo)值等類似目標(biāo)層級(jí)。為了達(dá)成目標(biāo),目標(biāo)值確定后,應(yīng)設(shè)置內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害、突發(fā)衛(wèi)生事件等不可抗力因素對(duì)業(yè)績(jī)完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響,或認(rèn)識(shí)存在偏差致使目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí),對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的程序。

    (五)實(shí)施行動(dòng)方案

    構(gòu)建完平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng),就需要企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中持續(xù)地實(shí)施行動(dòng)方案。實(shí)施過(guò)程中,需要高級(jí)管理人員直接參與,推動(dòng)各層級(jí)部門(mén)全面展開(kāi);也需要?jiǎng)訂T企業(yè)全員參與,如采用自評(píng)與互評(píng)相結(jié)合的參與方式,并在參與的過(guò)程中進(jìn)行有效的溝通,使其在實(shí)施過(guò)程中有效化解分歧。同時(shí),在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核頻率,如果考核周期過(guò)短,則數(shù)據(jù)變動(dòng)不顯著,導(dǎo)致重復(fù)填報(bào)了事,使考核流于形式,甚至導(dǎo)致相關(guān)人員疲于應(yīng)付;考核周期過(guò)長(zhǎng),則不能促進(jìn)短期目標(biāo)按時(shí)實(shí)現(xiàn),也達(dá)不到績(jī)效考核的預(yù)期目的。

    四、運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的建議

    鑒于平衡計(jì)分卡自身的優(yōu)缺點(diǎn),為了使平衡計(jì)分卡更好地服務(wù)于績(jī)效管理,企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面努力:

    (一)立足于自身,合理制定平衡計(jì)分卡

    基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程,也是一個(gè)復(fù)雜的工程。對(duì)于使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)而言,使用得當(dāng),會(huì)獲得事半功倍的效果;使用不當(dāng),則會(huì)半途而廢,甚至付出沉重的代價(jià)。

    因此,企業(yè)首先應(yīng)立足于自身,結(jié)合實(shí)際現(xiàn)狀,綜合分析自身的企業(yè)文化、管理體系、人力資源、成本效益等多方面的因素,研究引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的必要性。其次,企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā),綜合考量,制定適宜自身的平衡計(jì)分卡體系,使依此實(shí)施的績(jī)效管理具有可行性。再次,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排等方面,建立合理的指標(biāo)體系,使績(jī)效管理具有適宜性。最后,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)狀況等因素制定扎實(shí)的行動(dòng)方案,合理地設(shè)定考核體系,既不能流于形式,也不能成為企業(yè)負(fù)擔(dān),使之確實(shí)具有實(shí)用性。

    (二)規(guī)劃愿景,明確績(jī)效考核的方向

    平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中得到了廣泛的應(yīng)用,發(fā)揮出其巨大的使用價(jià)值,但不乏存在使用失敗的案例。其中失敗最重要的一個(gè)原因是企業(yè)沒(méi)有提出自己發(fā)展的戰(zhàn)略、愿景,或是提出的戰(zhàn)略、愿景不明確。一旦企業(yè)缺乏明確的發(fā)展愿景,平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中將相應(yīng)缺乏目標(biāo)性,導(dǎo)致績(jī)效考核失去行動(dòng)方向,也就無(wú)法分解評(píng)價(jià)目標(biāo)、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施評(píng)價(jià)方案,最終導(dǎo)致績(jī)效考核的關(guān)注點(diǎn)落腳在依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的傳統(tǒng)模式上,使績(jī)效考核失去平衡,也就失去了引入平衡計(jì)分卡的意義。

    (三)更新觀念,正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡

    平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)全體人員就企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)中短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致,并將平衡計(jì)分卡作為一種溝通工具,使各個(gè)職能部門(mén)及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的權(quán)責(zé),確保戰(zhàn)略的實(shí)施。因此,借鑒平衡計(jì)分卡,不應(yīng)該只將它作為一種改進(jìn)的具體評(píng)價(jià)方法,更重要的是建立戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,逐步形成一種新的管理理念。

    首先,企業(yè)高層必須認(rèn)可平衡計(jì)分卡,并直接參加實(shí)施,推動(dòng)平衡計(jì)分卡的落實(shí),才能避免平衡計(jì)分卡的運(yùn)用流于形式;其次,中層人員應(yīng)當(dāng)全力支持、主動(dòng)參與,在行動(dòng)上與高層保持高度一致,使平衡計(jì)分卡的運(yùn)用落到實(shí)處;最后,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)宣傳,通過(guò)溝通和培訓(xùn),使全體員工了解平衡計(jì)分卡,提高對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)知度與認(rèn)可度,使平衡計(jì)分卡全面推開(kāi)。通過(guò)各層級(jí)人員達(dá)成共識(shí)、相互溝通、相互協(xié)同,使企業(yè)上下齊心協(xié)力、全員參與,共同推進(jìn)績(jī)效管理。

    (四)夯實(shí)基礎(chǔ),完善信息系統(tǒng)支持

    推行平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)煩瑣浩大的工程。通過(guò)平衡計(jì)分卡有效全面地實(shí)施績(jī)效管理,涉及大量指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集和存儲(chǔ),并進(jìn)行相應(yīng)的提取、分析,其工作量較大,現(xiàn)有的信息系統(tǒng)可能難以應(yīng)對(duì)。因此,企業(yè)應(yīng)建立高效集成的信息系統(tǒng),為平衡計(jì)分卡的運(yùn)用提供信息支持。同時(shí),平衡計(jì)分卡系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及面廣,對(duì)信息系統(tǒng)、管理能力有較高的要求,企業(yè)需要在培養(yǎng)和提升現(xiàn)有技術(shù)人才的同時(shí),引入具備現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)用能力的人才。

    五、結(jié)語(yǔ)

    平衡計(jì)分卡是一種非常先進(jìn)的管理理念,如果使用得當(dāng),將是有效的績(jī)效管理方法。企業(yè)通過(guò)本方法,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度進(jìn)行細(xì)分,并結(jié)合自身實(shí)際情況,使用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),逐步實(shí)現(xiàn)各階段的短期目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

    (作者單位為南京冠盛汽配有限公司)

    參考文獻(xiàn)

    [1] 佟瑞剛.基于平衡計(jì)分法的戰(zhàn)略預(yù)算管理思考[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2016(30):212-213.

    [2] 王利軍,高靜蘭.基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)(中英文),2017(03):223-224.

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