任正非走向 “無為而治”的五大舉措

智榮

近來，任正非接連退出華為子公司董事會，引起社會的廣泛關(guān)注。

例如：2020年4月，上海華為技術(shù)有限公司發(fā)生工商變更，任正非雖然還是華為CEO，但卸任了公司董事，引發(fā)了對任正非退休的猜測。而在此之前，任正非已經(jīng)卸任北京華為數(shù)字技術(shù)有限公司副董事長職務(wù)。

他卻說“這不代表什么”。的確，這只是他一貫做法的繼續(xù)。翻開其講話集可以看到，他從1998年開始多次論及“無為而治”;回顧華為發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，他采取了五大措施逐步走向“無為而治”。這種境界，也是很多管理者孜孜以求卻又感到難以企及的。任正非提供了一個典型范本，值得我們研究和借鑒。

措施一：制定規(guī)則

從權(quán)謀型公司治理，向西方法制化治理轉(zhuǎn)型

華為的前幾年，任正非忙于開疆拓土，無暇顧及組織建設(shè)。但是，隨著隊伍的擴大，“公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立”。于是，著名的《華為公司基本法》于1998年誕生了。這是中國企業(yè)界最早以“法”冠名的管理制度。后來，華為又不斷完善各方面的規(guī)章、制度，同時大力建設(shè)企業(yè)文化（尤其是推行六大核心價值觀），使華為人的所有行為，都變得“有法可依”。

例如：《基本法》第一條，“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，華為一直遵守至今。談及規(guī)則的功能作用時，任正非認(rèn)為：“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效”，可以“用規(guī)則的確定性，來對付結(jié)果的不確定”;他甚至將其提升到這樣的高度——“華為的成功，是管理體系的成功，是規(guī)則制度戰(zhàn)勝了人治的成功，是從權(quán)謀型公司治理向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的成功”。

通過華為現(xiàn)在實行的輪值董事長制度，我們可以發(fā)現(xiàn)他們的規(guī)則設(shè)計是多么嚴(yán)密。

除了股東會的“立法權(quán)”、董事會的“行政權(quán)”，和監(jiān)事會的“監(jiān)督權(quán)”相互獨立之外，該制度還有以下三大優(yōu)越性：

其一，最高領(lǐng)導(dǎo)者實行“輪值”，而且當(dāng)值者每屆任期僅半年，這就有效避免了“一朝天子一朝臣”現(xiàn)象。

其二，董事長受常務(wù)董事會的集體輔佐與制約，所有文件需要經(jīng)過董事會全委會表決通過，這就有效地避免了“成敗系于一人”的風(fēng)險。

其三，董事長卸任后仍留在董事會，而董事并無任期限制，這就有效地避免了董事長和董事會的短期行為。

由此看到，華為推行的“職業(yè)化管理”，既吸收了其應(yīng)有的優(yōu)點，又避免了其常見的缺點。

而這些缺點在西方大型跨國公司里都是常見的。比如：通用電氣迅速衰落的原因，既有杰克·韋爾奇的短期化嫌疑，也有他的繼任者杰夫·伊梅爾特的重大決策失誤。華為雖然不是上市公司，但在公司治理結(jié)構(gòu)上卻比通用電氣更勝一籌。

三個突出特點保障治理方式轉(zhuǎn)型成功

任正非在制定華為行為規(guī)范的過程中，有三個突出特點保障了公司治理方式轉(zhuǎn)型成功。

其一，親力親為、不遺余力。任正非在2019年之前基本不在外界露面發(fā)聲，但在公司內(nèi)部一直是十足的“活躍分子”。他經(jīng)常通過內(nèi)部郵件的方式，向全體員工發(fā)布倡導(dǎo)和指引。同時，他與管理層一起不斷完善公司的規(guī)則體系。

其二，明顯的軍隊特征?！度A為干部作風(fēng)八條》《華為干部的二十一條軍規(guī)》等規(guī)定，每年一度的“華為干部工作作風(fēng)宣誓儀式”等活動，甚至諸如“少將連長”“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”等用語，無不打上軍隊的烙印。軍人出身的任正非打造了仿軍事化管理體系，效率高，效果好。

其三，深厚的群眾基礎(chǔ)。華為重大的規(guī)章制度，都是經(jīng)過團隊充分討論后確定的，而不是“長官意志”。例如：《基本法》始于1995年，直到1998年才定型。之所以歷時三四年，主要原因之一，在此期間經(jīng)過了華為上上下下的反復(fù)討論。正是由于大家高度認(rèn)可，任正非說《基本法》出臺后，“不知不覺中‘春秋戰(zhàn)國就無聲無息了”。

措施二：構(gòu)建流程

從事業(yè)部制到矩陣式，再到“全流程型公司”

華為管理經(jīng)過1987-1995年的草創(chuàng)階段、1995-1998年的基本法階段之后，就進(jìn)入了流程化階段。

其動因在于，隨著公司規(guī)模越來越大，“窩工”“內(nèi)耗”等大企業(yè)病就出現(xiàn)了。要進(jìn)一步提高公司運作效率，必須依靠更科學(xué)的管理。為此，任正非不斷走出國門，向西方著名實業(yè)企業(yè)“取經(jīng)”，同時向著名管理咨詢公司求教。

最初有專家建議華為采取GE的事業(yè)部制。任正非仔細(xì)研究了這種管控模式之后給否決了。因為他擔(dān)心這種模式容易形成“山頭”。華為選用了矩陣式管控模式，取得了一定的成效。不過，這種模式逐漸暴露出一個非常明顯的弊端——管理層級過多，機構(gòu)臃腫、人浮于事，阻止了效率的進(jìn)一步提高。

此時，任正非向全公司發(fā)出號召：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……改革一切不合理的流程?！庇谑?，從1990年代開始，華為不惜耗費數(shù)以億計的巨資，先后聘請德國FhG公司為華為設(shè)計了生產(chǎn)工藝體系，聘請IBM為華為實施了IPD等項目，在普華永道的協(xié)助下引進(jìn)了財務(wù)管理體系，與美國Hay公司合作引進(jìn)了人力資源管理體系，等等。

現(xiàn)在，華為是一個全流程型的公司，把企業(yè)所有的活動納入到了16個一級流程里面，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)運行的堤壩。至此，華為建立了堪稱最正規(guī)化的流程管理系統(tǒng)。

華為的流程化組織究竟有哪些優(yōu)勢？從任正非的講話中，至少可以歸納出以下四個方面：

其一，打破了以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式，從而把公司粗放的管理，逐步細(xì)化到一個個具體的項目當(dāng)中;其二，從對人負(fù)責(zé)變成對事負(fù)責(zé)，逐步改變權(quán)力中心組織模式，淡化功能組織的權(quán)威;其三，流程體系是固定不動的，從而避免了因員工或管理者流動，影響工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量;其四，在流程中設(shè)置監(jiān)控點，便于由上級部門進(jìn)行檢查控制。

我國企業(yè)在借鑒西方現(xiàn)代管理方法的過程中，容易出現(xiàn)兩大問題，看看華為的做法，也許會有啟發(fā)。

“先僵化、再固化、后優(yōu)化”

一些管理者認(rèn)為，引進(jìn)西方流程化管理系統(tǒng)費用高，又難以確定實用性如何，于是對此不熱心。其實，開始的時候，華為管理層對此也頗有爭議。但是，在這種關(guān)鍵問題上，任正非顯示出了獨到的眼光和定力。為了破除學(xué)習(xí)與變革的阻力，他不惜用“削足適履”來比喻，并提出了“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的著名原則，強力推進(jìn)變革。

有一些管理者倒是樂于學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)管理模式，卻是浮光掠影式的，只得其表不見其里。華為學(xué)習(xí)IBM的過程中，不是簡單地花錢請人出個方案;他們的高管層多次親臨IBM實地考察，虛心向IBM專家請教;同時，華為前后聘請了多批IBM專家組長駐公司，歷時五年之久，直到項目全部生根發(fā)芽、開花結(jié)果。

措施三：授放權(quán)力

從“甩手掌柜”，到“文化教員”

據(jù)任正非說，在華為前十年，在很多事情上他讓各地負(fù)責(zé)人自行決定，公司高層幾乎沒有開過辦公會。這應(yīng)是華為創(chuàng)造的紀(jì)錄之一。1999年任正非放棄了董事長之職，從此再也沒有擔(dān)任華為最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。2004年美國顧問公司幫助華為設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，發(fā)現(xiàn)他們居然還沒有中樞機構(gòu)，頗感不可思議。這一年任正非沒有擔(dān)任EMT主席（EMT為Executive Management Team簡寫，即：經(jīng)營管理團隊），并在中國企業(yè)界開創(chuàng)輪值領(lǐng)導(dǎo)制度之先河。華為2013年開始實行輪值CEO制度、2017年開始實行輪值董事長制度時，任正非都不在候選人之列，他只是一名普通董事。

不戀權(quán)，是任正非的秉性。創(chuàng)立華為之后，他一直在下放權(quán)力，最后基本上放棄了華為的管理權(quán)。在公司決策上，即使保留了否決權(quán)，他也幾乎將其束之高閣。任正非的“管理”工作僅限于：一是給高管層表達(dá)一下自己的想法、意見，但他們可聽可不聽;二是在高管層共同研究好的文件上簽字。他成了一個“形式上的管理者”，自稱“傀儡”。

那么，任正非靠什么引領(lǐng)公司呢？據(jù)華為董事會首席秘書江西生介紹：任正非主要就是靠他的講話和文件，對公司產(chǎn)生影響。任正非自己說：“我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員?！?/p>

任正非放權(quán)的四條保障措施

任正非為什么敢于如此放權(quán)？除了具有識人的慧眼之外，他采取了四條保障措施：

其一，人才選拔“賽馬”制，華為的所有領(lǐng)導(dǎo)者必須從基層一步一步打上來，這樣的人已經(jīng)充分證明了自己;其二，實行最高決策者的輪值制度和制約機制，避免了權(quán)力過于集中和重大決策失誤;其三，任正非擁有對公司的最高人事控制權(quán)（辦法是通過股東會任免董事），任何不合格管理者都不可能“濫竽充數(shù)”;其四，巨大的物質(zhì)激勵，使團隊中人人“將心注入”。

任正非做“甩手掌柜”的重要原因，是他認(rèn)為自己“在時代前面，越來越不懂技術(shù)，越來越不懂財務(wù)，半懂不懂管理”，甚至認(rèn)為“也許是我無能、傻”。于是，他要充分發(fā)揮“各路諸侯”的聰明才智來彌補自己的不足。

很多人可能認(rèn)為這是任正非的自謙，其實不是。兩個廣為流傳的故事說明了他的低姿態(tài)。有一次，任正非前去技術(shù)部門參加立項評審會，卻被鄭寶用“轟”了出來。還有一次，徐志軍竟然當(dāng)著重要客人的面說任正非對于IPD變革一竅不通。對于這些事情，任正非都是一笑置之，從來不往心里去。換了別的公司領(lǐng)導(dǎo)人，“秋后算賬”可能難以避免。不過，任正非所言的“不懂”是參照全球最高標(biāo)準(zhǔn)的，這一點我們不要誤會。

企業(yè)老板一般都很累，很多人其實也很想放權(quán)，讓下屬分擔(dān)重任，但為什么做不到位呢？主要原因之一是，他們擔(dān)心下屬做不好，因而不敢放權(quán)。對此，任正非認(rèn)為：許多看似平庸的員工其實都有著特殊的能力;平時這些能力沒有體現(xiàn)出來，往往是因為管理者沒有給予他們展示的機會。實際上，如果放手讓下屬去干，在很多事情上他們的成績可能比老板想象得要好，甚至比老板做得更好。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助、北歐航空公司總裁楊·卡爾松等著名企業(yè)家，也持這種觀點。在華為，一大批20歲、30歲出頭的年輕知識分子占據(jù)著從下到上的“權(quán)力走廊”。如此大膽任用年輕人，在中國企業(yè)界并不多見。當(dāng)然，對于一些事情，下屬的確沒有老板做得好。老板能做到100分，下屬只能做到70分，怎么辦？老板應(yīng)當(dāng)忍痛放棄這30分！這是培養(yǎng)下屬必須付出的代價！否則，下屬得不到鍛煉，很難成長。結(jié)果，公司無法建立強大的團隊，老板無法“解放”自己。

措施四：分享利益

讓企業(yè)成為利益共同體和命運共同體

任正非認(rèn)為：“只有員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有基礎(chǔ)。”因此，他們與企業(yè)必須形成利益共同體和命運共同體。“我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來?！彼f。

于是，創(chuàng)立華為之后，任正非就開始面向全體員工分配股權(quán)。這種做法是很超前的，因為當(dāng)時一般只有核心管理層才有資格享有公司股份。直到20多年后，中國民營企業(yè)界才逐漸流行員工持股，從而進(jìn)入“合伙人時代”。目前，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到100多億份，而任正非的持股比例已經(jīng)被稀釋到不足1%。實際上，除了股票分紅，華為的薪資獎金福利之高，也聞名遐邇?！痘痉ā分杏羞@樣的規(guī)定：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！蹦切┍几胺侵薜拇髮W(xué)畢業(yè)生，3年就能掙100萬，于是就有了超乎尋常的積極性。在華為前十年“混亂”而艱苦的局面中，一批又一批優(yōu)秀人才居然紛紛投奔任正非麾下，使公司實現(xiàn)了飛速增長，其最大的秘密就是利益驅(qū)動?！案吖べY是第一生產(chǎn)力”，是任正非的名言。

賺錢不一定是老板主業(yè)，但分錢一定是

在華為發(fā)展越來越快之后，任正非還吐槽自己最煩惱的就是賺錢太多，要考慮如何分錢。任正非認(rèn)為：“華為的成功主要是‘分贓分得好?！睕]人能否認(rèn)，中國企業(yè)界的“吉尼斯紀(jì)錄”——最多持股人數(shù)、最大員工持股比例、最高員工平均收入，與“中國最大民營企業(yè)”之間，一定具有強相關(guān)的因果聯(lián)系。任正非揭示了這樣的管理哲學(xué)：賺錢不一定是老板的主要工作，但分錢一定是。有些企業(yè)努力學(xué)習(xí)華為“狼文化”但效果不佳，很大程度上是因為沒有像華為那樣“以奮斗者為本”，利益分配不到位。

在任正非那里，金錢是用于承載團隊生命的工具，而不是自己追求的目標(biāo)。不貪財，樂于分享，也是任正非的秉性。據(jù)他說這來自家庭影響。父母的垂范和教誨，使他從小養(yǎng)成了不自私的性格。“這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)?！保ㄈ握恰兑唤核驏|流》）

措施五：倚重組織

任正非更多是做托起組織的工作

任正非無疑已經(jīng)成為了中國商界的民族英雄，但他其實對做英雄毫無興趣，因為他追求的不是個人“霸業(yè)”，而是組織的基業(yè)長青。

任正非透露，他在創(chuàng)辦華為之前就已經(jīng)領(lǐng)悟到一個人生真諦——個人是歷史長河中最渺小的，眾人的力量才是力大無窮的。他說：“只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳?！彼€認(rèn)為：“如果不能民主地善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！?/p>

人感知自己渺小的時候，他的行為便開始變得偉大。任正非創(chuàng)建華為后，自己不再是做專家，而是做組織者?！叭绾谓M織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！彼f。于是，我們看到了以上幾方面的行為。這是一項體系性、基礎(chǔ)性的宏大工程。

在任正非看來，一個組織中，一個人強大并不算強大。因此，他一貫反對個人崇拜，“淡化領(lǐng)導(dǎo)人包括創(chuàng)業(yè)者的英雄色彩”。很早的時候，他就在華為提出“二次創(chuàng)業(yè)”，其宗旨是從曾經(jīng)的“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，邁向職業(yè)化管理的規(guī)?；?。這種管理模式就是要“使管理者回到默默無聞、踏踏實實的工作上去，使英雄難以在高層生成”。任正非似乎從來沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多是托起這個組織的工作。他重視組織的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對自己的描述。不求名，又是任正非的秉性。

讓華為“自組織”和“自進(jìn)化”

任正非一直以來被外界視為華為的靈魂人物。但是，今天的華為在很大程度上已經(jīng)不等于任正非，因為他通過依靠團隊解決了“誰來做”的問題;通過分享利益解決了團隊“為什么做”的問題;通過制定規(guī)則解決了團隊“怎么做”的問題;通過構(gòu)建流程解決了團隊“如何做得更快更好”的問題;通過授放權(quán)力解決了“誰負(fù)責(zé)”的問題。因此，華為的力量來自于組織整體，這是華為持續(xù)發(fā)展的動力所在。

有人問任正非，如果有一天他離任了，華為將會如何？ 任正非自信地回答：華為的未來不用我想，我們下面的人就應(yīng)該想得比較清楚。實際上，現(xiàn)在的華為不用任正非“下達(dá)指示”，更不用他親力親為，一切都在有條不紊地運行著，猶如河床上晝夜前行的水流一般。任正非稱這種狀態(tài)為“靜水潛流”。從系統(tǒng)論角度看，任正非一直致力于將華為打造成一個“自組織系統(tǒng)”。這種系統(tǒng)具有兩大核心功能，一是自動運行，二是自動進(jìn)化。

任正非在《由必然王國到自然王國》中說道：“只有當(dāng)一個企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律真正被認(rèn)識清楚，管理才能做到無為而治?！眲?chuàng)立華為33年來，他一直殫精竭慮，篳路藍(lán)縷，追尋并實踐著這些規(guī)律。在此過程中，不戀權(quán)、不貪財、不求名的秉性，不僅賦予他洞察真諦的一雙慧眼，而且賦予他變革華為的巨大勇氣！不經(jīng)意間，任正非生動地詮釋了很多人感到難以理解的一個成語——無欲則剛。

老子在《道德經(jīng)》里說過一段話，翻譯成白話文就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)者，人們覺察不到他的存在。其次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們親近他、贊譽他。再次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們畏懼他。最次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們輕侮他。無疑，任正非已臻于最高層面，這正是“無為而治”之化境！

責(zé)任編輯：李靖