基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建運營

石偉麗

【摘要】隨著經(jīng)濟和信息技術(shù)的快速發(fā)展，日益激烈的市場競爭要求企業(yè)不斷提高財務(wù)管理水平。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型財務(wù)管理模式以其獨特的優(yōu)勢成為越來越多企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的選擇。文章首先介紹了財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、定義及其基于財務(wù)一體化的構(gòu)建模式；隨后以中建鋁為例，闡述了基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心的具體構(gòu)建過程和運營管理情況，并在此基礎(chǔ)上對其他企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心提出了建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；財務(wù)一體化；財務(wù)共享服務(wù)中心

【中圖分類號】F275

一、財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建背景

伴隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。我國政府高度重視企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，中共十九大報告提出，“加快建設(shè)制造強國，加快發(fā)展先進制造業(yè)，推動互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、人工智能和實體經(jīng)濟深度融合”。眾多實踐和研究表明，企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于創(chuàng)新管理模式，依托信息化建設(shè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。而財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須創(chuàng)新財務(wù)管理模式，實現(xiàn)信息技術(shù)和財務(wù)資源的有機融合。

中建鋁新材料有限公司（以下簡稱“中建鋁”）于2015年正式成立。截至2019年底，中建鋁下屬全資及控股子公司共4家，子公司皆為獨立法人并單獨設(shè)置財務(wù)部門，獨立進行財務(wù)核算。隨著公司的不斷發(fā)展，這種傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式存在的問題不斷暴露出來，如制度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、核算內(nèi)容重復(fù)性較高、財務(wù)數(shù)據(jù)分散且相對滯后、財務(wù)管理效率偏低、財務(wù)風(fēng)險較大等。為更好地實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有效解決上述問題，中建鋁積極探索、嘗試新的財務(wù)管理模式，如構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。中建集團于2019年組織上線的財務(wù)一體化系統(tǒng)為中建鋁構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心提供了契機。中建鋁各子公司雖分屬不同的利潤中心，但財務(wù)一體化系統(tǒng)可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中審核處理后過賬到對應(yīng)的利潤中心，并保留總部和各子公司獨立的賬套和報表體系，從而為真正實現(xiàn)財務(wù)信息共享提供了技術(shù)保障。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是以財務(wù)管理為切入點，以信息技術(shù)為依托，以共享服務(wù)為抓手，以業(yè)務(wù)流程再造為途徑的一種新型財務(wù)管理模式，其核心目標(biāo)是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升財務(wù)管理效率、降低財務(wù)成本和實現(xiàn)價值創(chuàng)造。具體而言，財務(wù)共享服務(wù)中心就是將原本由集團內(nèi)各單位獨立負責(zé)核算的財務(wù)業(yè)務(wù)集中起來，并制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，通過重構(gòu)業(yè)務(wù)流程、專業(yè)化分工進行跨區(qū)域業(yè)務(wù)處理，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，集團管控的一種財務(wù)管理模式。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比，財務(wù)共享服務(wù)中心具有以下優(yōu)勢：

1.降低財務(wù)人力成本。財務(wù)共享服務(wù)中心可以將具有重復(fù)性和要求統(tǒng)一的財務(wù)工作進行統(tǒng)一處理，從而使得財務(wù)人員結(jié)構(gòu)簡化，達到降低人力成本的目的。

2.提高財務(wù)工作效率。財務(wù)共享服務(wù)中心通過重構(gòu)業(yè)務(wù)流程和專業(yè)化分工，使得財務(wù)人員業(yè)務(wù)處理更加專業(yè)、熟練，可以有效提高財務(wù)信息處理的效率。

3.提高財務(wù)信息質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對財務(wù)工作進行處理，一方面可以減少不規(guī)范的財務(wù)處理；另一方面有助于提高財務(wù)信息質(zhì)量。

4.降低財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心集中對財務(wù)工作進行處理，可以全面了解、分析各單位財務(wù)狀況，及時發(fā)布財務(wù)預(yù)警通知，降低財務(wù)風(fēng)險。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建模式

財務(wù)共享服務(wù)中心需要依托于先進的信息技術(shù)和強大的數(shù)據(jù)庫，才能真正實現(xiàn)財務(wù)信息共享。而財務(wù)一體化是依托于特定的財務(wù)系統(tǒng)在IT環(huán)境中將公司的會計核算、資金和稅務(wù)等業(yè)務(wù)進行整合，并將財務(wù)數(shù)據(jù)和具體業(yè)務(wù)鏈接，從而形成一個財務(wù)整體的基本思想。在財務(wù)一體化環(huán)境下，經(jīng)辦人員根據(jù)業(yè)務(wù)類型在特定的財務(wù)系統(tǒng)中輸入業(yè)務(wù)信息，系統(tǒng)根據(jù)提前設(shè)置好的規(guī)則對信息進行處理并將生成的財務(wù)數(shù)據(jù)儲存到數(shù)據(jù)庫中，授權(quán)人根據(jù)需要查找和提取所需信息，有助于實現(xiàn)財務(wù)信息共享。

基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心，強調(diào)管理與服務(wù)并重，既要加強財務(wù)控制，又要提高決策支持能力。這種新型的財務(wù)管理模式在價值創(chuàng)造和業(yè)務(wù)流程等多方面不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式?；谪攧?wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式如表1所示。

三、基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

（一）構(gòu)建目標(biāo)及規(guī)劃

中建鋁構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的總目標(biāo)是實現(xiàn)降本增效，提高財務(wù)信息質(zhì)量、增強防控財務(wù)風(fēng)險能力和對公司長遠戰(zhàn)略的決策支持能力。具體的構(gòu)建規(guī)劃，包括以下兩個方面：

1.基本要求

中建鋁構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心的基本要求為“三集中”和“五統(tǒng)一”，即財務(wù)管理集中、財務(wù)人員集中、資金管理集中；統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一財務(wù)制度、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程。

2.明確共享范圍及責(zé)任主體

中建鋁構(gòu)建的基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心以統(tǒng)一管理為基本原則，總部和子公司的財務(wù)工作均納入財務(wù)共享服務(wù)中心。共享范圍主要涵蓋了以下幾方面內(nèi)容：收入核算、成本費用核算、資金管理、預(yù)算管理、總賬及稅務(wù)等。此外，考慮到公司作為制造業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)均由各子公司負責(zé)，所以成本核算業(yè)務(wù)由財務(wù)共享服務(wù)中心派駐子公司的財務(wù)人員具體負責(zé)。

（二）組織架構(gòu)及崗位設(shè)置

根據(jù)中建鋁實際情況和總體建設(shè)目標(biāo)，財務(wù)共享服務(wù)中心采用扁平化架構(gòu)，即在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)副經(jīng)理統(tǒng)籌負責(zé)中心運營和管理。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍將公司涉及的業(yè)務(wù)整合梳理后分成5個業(yè)務(wù)小組，分別是收入核算組、成本費用組、總賬報表組、資金預(yù)算組和稅務(wù)管理組。根據(jù)各組實際情況設(shè)置組長，組長負責(zé)向上級匯報工作情況，向小組成員傳達各種規(guī)章制度和工作要求并組織開展組內(nèi)業(yè)務(wù)；小組成員根據(jù)業(yè)務(wù)流程具體處理本組業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)及各小組主要業(yè)務(wù)內(nèi)容如圖1所示。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，中建鋁總部及子公司自行配備財務(wù)人員，處理本單位的各項財務(wù)工作。從公司整體角度而言，總部對子公司財務(wù)管理質(zhì)量和效率的管理難度較大。中建鋁構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心的一個重要的舉措就是整合梳理各公司的財務(wù)工作，由財務(wù)共享服務(wù)中心再重構(gòu)傳統(tǒng)的財務(wù)處理流程的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一進行處理。而統(tǒng)一處理財務(wù)各項業(yè)務(wù)離不開信息系統(tǒng)和強大數(shù)據(jù)庫的支持。財務(wù)一體化系統(tǒng)上線后成功將內(nèi)部和外部系統(tǒng)有效連接，并很大程度上實現(xiàn)了操作標(biāo)準(zhǔn)化和流程自動化，為中建鋁開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作提供了技術(shù)支持。

中建鋁結(jié)合業(yè)務(wù)內(nèi)容和財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)，主要從應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、費用報銷流程、資金管理流程、成本核算流程和預(yù)算管理流程六個流程入手，對業(yè)務(wù)處理流程進行了優(yōu)化。

1.應(yīng)收賬款流程

構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心后，收入核算組統(tǒng)一處理各子公司的應(yīng)收賬款相關(guān)業(yè)務(wù)，便于對應(yīng)收業(yè)務(wù)核算質(zhì)量的把控。具體處理流程如圖2所示。

2.應(yīng)付賬款流程

構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本費用組統(tǒng)一處理各子公司的應(yīng)付賬款相關(guān)業(yè)務(wù)，便于對應(yīng)付業(yè)務(wù)核算質(zhì)量的把控。具體處理流程如圖3所示。

3.費用報銷流程

構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本費用組統(tǒng)一處理各子公司的費用報銷相關(guān)業(yè)務(wù)，便于統(tǒng)一費用報銷標(biāo)準(zhǔn)，做好風(fēng)險防控。具體處理流程如圖4所示。

4.資金管理流程

構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心后，資金管理中的資金歸集業(yè)務(wù)不做改變，即通過與銀行簽訂資金池協(xié)議，將子公司在收入戶的資金通過資金管理平臺集中到總部指定賬戶；而資金支付業(yè)務(wù)和融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)，經(jīng)辦人發(fā)起，審批權(quán)限人審批后將資金下?lián)苤磷庸举~戶后對外支付，具體流程如圖4、圖5所示。

5.成本結(jié)轉(zhuǎn)流程

構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本費用組統(tǒng)一處理各子公司的成本結(jié)轉(zhuǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，便于規(guī)范成本結(jié)轉(zhuǎn)流程，提高數(shù)據(jù)的可靠性。具體處理流程如圖5所示。

6.預(yù)算管理流程

構(gòu)建基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心后，資金預(yù)算組統(tǒng)一處理各子公司的預(yù)算編制相關(guān)業(yè)務(wù)，便于加強對預(yù)算的管理，提高預(yù)算編制和執(zhí)行質(zhì)量。具體處理流程如圖6所示。

四、基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建之后，為確保其正常運營，需要一系列相關(guān)的配套措施來進行保障。中建鋁采取的措施主要包括人員管理、制度建設(shè)和風(fēng)險管控三個方面。

（一）人員管理

基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建完成后，為不斷提高財務(wù)人員的穩(wěn)定性和工作效率，中建鋁開展了人員管理相關(guān)工作。首先，在人員培育方面，中建鋁多次組織崗位培訓(xùn)，以不斷提高財務(wù)人員的專業(yè)能力；其次，在人員使用方面，中建鋁根據(jù)崗位職責(zé)和財務(wù)人員能力進行合理定崗，同時建立輪崗體系，使財務(wù)人員不僅僅局限于某一崗位中，而是全方位發(fā)展；最后，在留住員工方面，中建鋁建立人性化的管理制度和具有競爭力的薪酬體系，為財務(wù)人員實現(xiàn)個人價值和自我發(fā)展提供平臺。

（二）制度建設(shè)

基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建完成后，中建鋁及時制定并有效實施恰當(dāng)?shù)墓芾碇贫?，簡化管理流程，提高管理效率。如建立?biāo)準(zhǔn)化管理制度，將重復(fù)或具有共性的財務(wù)工作處理標(biāo)準(zhǔn)確定下來；建立質(zhì)量管理制度，保障會計政策和財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行，提高財務(wù)共享服務(wù)中心會計核算工作的質(zhì)量，確保財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時性；建立績效管理制度和培訓(xùn)制度，通過合理的績效評價指標(biāo)和培訓(xùn)體系，不斷提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和工作效率。

（三）風(fēng)險管理

基于財務(wù)一體化的財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建目的是通過信息化建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化流程，降低成本，提高效率，為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟效益。但在實際構(gòu)建和運營過程中也存在一些問題和風(fēng)險，針對出現(xiàn)的問題，中建鋁積極采取應(yīng)對措施，有效控制過渡期和后期運營過程中的潛在風(fēng)險。如在財務(wù)人員定崗方面，中建鋁通過考核、競聘等方式評估財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和勝任能力，進行合理的專業(yè)化分工；對于構(gòu)建初期出現(xiàn)的工作效率降低問題，中建鋁通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專業(yè)指導(dǎo)等方式幫助財務(wù)人員盡快熟悉并勝任新崗位工作。

五、對其他企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需有強大的財務(wù)系統(tǒng)支持

中建鋁構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是基于財務(wù)一體化系統(tǒng)的成功上線，財務(wù)一體化系統(tǒng)使得中建鋁跨時間、跨地域處理財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)成為可能，保障了財務(wù)共享服務(wù)中心的正常運營。因此，企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之前，應(yīng)確保已應(yīng)用能滿足財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建運營需求的財務(wù)系統(tǒng)。

（二）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需根據(jù)企業(yè)實際情況進行

中建鋁進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，首先根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容和實際可行性對業(yè)務(wù)進行了分類，并在此基礎(chǔ)上重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。由于各企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容有所差別，所以在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時需結(jié)合企業(yè)的實際情況進行。

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