財務信息一體化的應用與優(yōu)化

張碩

【摘要】近年來，我國經濟狀況、科技水平與世界環(huán)境都已經發(fā)生了翻天覆地的變化。企業(yè)發(fā)展面臨著全新的挑戰(zhàn)和機遇，發(fā)展模式要從粗放、低效向精細、高效轉變。這對企業(yè)管理水平和管理系統(tǒng)提出了更高的要求，其中財務信息一體化，是一個非常重要的組成部分。文章主要討論企業(yè)管理如何在新時代、新挑戰(zhàn)中有效利用財務信息一體化的理念和模式提高企業(yè)的管理水平。

【關鍵詞】信息一體化；財務管理

【中圖分類號】F275

隨著經濟發(fā)展模式的改變，科學技術水平的提高，傳統(tǒng)管理模式難以適應新時代的挑戰(zhàn)。而近年來AI技術、5G技術、大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網+等一系列概念都在著重突出一個基本的理念——用科技取代人力，做到更快更好。在此基礎上，財務信息一體化應運而生，這是時代的產物，也是推動時代發(fā)展的有力工具。

一、財務信息一體化的內涵

財務信息一體化的基本思路是利用網絡和數(shù)據(jù)庫，在既定的管理平臺上提供準確的、一致的、一貫的、穩(wěn)定的管理信息。在此基礎上，隨著技術發(fā)展，效率也被納入考慮范疇。我國經濟經過幾十年的蓬勃發(fā)展，體量已經非常巨大，許多企業(yè)都具備了較大的規(guī)模。在這個背景下，企業(yè)使用傳統(tǒng)管理模式已無法有效統(tǒng)計、分析財務和經營數(shù)據(jù)，不利于企業(yè)的長期管理和發(fā)展。對于企業(yè)來講，要通過財務信息的反饋來掌握企業(yè)的運營情況，而財務一體化將各個部門、節(jié)點的信息從業(yè)務發(fā)生到匯總上報全線貫通，利用信息共享和網絡平臺，極大提高了管理的響應速度。在當今世界，信息技術發(fā)展迅速，尤其是智能終端和近兩年5G技術的發(fā)展，豐富了財務信息管理的想象空間。

二、財務一體化的應用挑戰(zhàn)

（一）基層業(yè)務人員能力不足

財務信息一體化管理是智能化、現(xiàn)代化、信息化的要求[1]，是機遇也是挑戰(zhàn)。以中建集團財務信息一體化的應用為例。業(yè)務信息通過管理平臺轉換成財務信息的過程中，確保信息的準確是至關重要的。相比財務過去使用的ERP系統(tǒng)，一體化系統(tǒng)的門檻更高，使用難度更大。但是，很多業(yè)務人員缺乏必要的知識儲備和足夠的涉獵。對于關鍵信息，尤其是在各部門、節(jié)點之間需要轉換的經營信息，不具備相應的處理能力。這個時候如果強行推進，工作出錯是必然的。這不僅威脅著企業(yè)在業(yè)務初始階段錄入信息的準確性，更威脅著信息在系統(tǒng)內傳遞的一貫性。目前財務一體化的功能對于業(yè)務人員都提出了更高的要求，對于基層業(yè)務人員的職業(yè)素養(yǎng)和學習能力是不小的挑戰(zhàn)。但是，惰性始終存在，如何克服這個困難是財務一體化成功與否的關鍵因素。這不僅僅需要基層單位的宣傳與培訓，更需要上級領導與多個部門相互協(xié)調，統(tǒng)一籌劃，為基層單位提供一個統(tǒng)一的規(guī)范[1]。

（二）財務一體化系統(tǒng)融合程度低

財務一體化是以財務管理為主、其他管理控制為輔的一套系統(tǒng)。財務一體化系統(tǒng)至今存在單據(jù)功能不完善，以及實際業(yè)務無法通過現(xiàn)有單據(jù)完成的情況。這種通過上游控制業(yè)務的方法，在業(yè)務形態(tài)時刻變化的時候，會造成財務信息的滯后。同時，成本（商務）在ERP系統(tǒng)里會設置目標成本、動態(tài)成本和合約規(guī)劃的指標。以目標成本為上限，通過動態(tài)成本和合約規(guī)劃對公司的成本支出進行控制，這是ERP系統(tǒng)對成本（商務）而言最重要的功能，而這個功能目前在財務一體化系統(tǒng)內無法實現(xiàn)。除此以外，在報量、合同應付與累計付款等方面，一體化與實際管控需要還存在差異。一體化系統(tǒng)無法滿足成本控制的需求，迫使業(yè)務人員將財務管理需求從成本管理中剝離出來，將成本使用的ERP系統(tǒng)與一體化系統(tǒng)分離，本質上并沒有實現(xiàn)一體化的真正意義。

（三）業(yè)務財務數(shù)據(jù)收集口徑不一致

財務一體化是一個新老系統(tǒng)交接的過程，老系統(tǒng)積累下來的問題會有一次大的暴露。如何在處理老系統(tǒng)積累下來的問題時，確保日常業(yè)務不受干擾，是基層目前最大的困擾。由于之前財務和成本使用的Oracle和ERP系統(tǒng)獨立運行，在一體化上線初期，系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在大量不一致的情況。例如：財務更加注重兩金指標、利潤率與利潤總額，而業(yè)務部門更加強調合同履行情況、產值報量與付款比例等問題。

（四）考核績效標準不一致

現(xiàn)階段，集團公司內部的考核方式還是業(yè)務和財務分開考核。業(yè)務主要考核效率，財務主要考核成果。兩者的考核側重點不同，考核差異大，并不利于一體化上線后的融合。

（五）財務管理創(chuàng)新意識不足

目前的一體化系統(tǒng)還是在以傳統(tǒng)的管理理念進行管理，猶如“騎在馬上的步兵并不能稱之為騎兵”一樣。財務一體化系統(tǒng)將各個業(yè)務部門都涵蓋后，就不僅僅只能滿足于財務的要求，強行將財務需求從各個部門的管理中剝離出來是目前一體化邏輯上的不足。一體化應該統(tǒng)籌考慮各個節(jié)點的管理需求，將線狀的系統(tǒng)邏輯變更為網狀的系統(tǒng)邏輯，甚至是立體的系統(tǒng)邏輯。使得管理人員可以從任何一個角度切入任何一個節(jié)點的對應業(yè)務。在信息技術以及人工智能快速發(fā)展的今天，這并不是一個很高的要求。但這對上級管理的統(tǒng)籌規(guī)劃能力是一個艱巨的考驗。如何將傳統(tǒng)模式下的業(yè)務與財務的隔閡打破，不再設立部門的限制，將整個企業(yè)重組成一個新的整體，是實踐中巨大的困難，但這個困難有被挑戰(zhàn)的價值。

三、對于一體化推行的建議

（一）加強基層人員能力的培養(yǎng)

財務一體化中暴露出來的重要問題就是基層業(yè)務人員能力不足、知識不足、經驗不足。哪怕是經驗豐富的老員工，也只是掌握了本部門內的相應工作。對于其他部門的工作與管理了解甚少。這也是傳統(tǒng)管理模式的弊端，將完整的企業(yè)管理肢解成部分的管理，雖然提高了效率，但當公司規(guī)模擴大以后，部門之間的銜接和配合無法滿足管理需求，反而降低效率。而一體化的推行，更進一步暴露了這個問題。以一體化付款為例，絕大多數(shù)員工無法自主識別核算主體，無法識別應使用的會計科目。業(yè)務人員缺乏基本的財務常識，而這些知識只能依靠基層財務人員去宣講和培訓，對于基層財務人員有巨大壓力，在熟練掌握一體化的財務人員數(shù)量不足的階段，基層一體化人員將不堪重負。

而要確保一體化的質量，就需要對基層業(yè)務人員進行大量培訓，不僅是系統(tǒng)操作，更是整個公司業(yè)務流程的講解。需要讓業(yè)務人員明白自己的操作在一體化系統(tǒng)里會對財務和其他部門產生何種影響。此外，更要加強財務人員對于公司其他業(yè)務的培訓。一體化內，財務人員是利用財務信息進行統(tǒng)籌規(guī)劃的人員。如果財務人員不懂業(yè)務，只了解財務指標，那對于實際的管理工作是沒有任何幫助的。財務人員必須具備能夠根據(jù)財務信息識別公司經營狀況，以及對其他部門提出要求的能力。財務人員需要知道問題怎么問，要求怎么提。否則具體到業(yè)務上，業(yè)務人員是沒法響應財務需求的。財務人員和業(yè)務人員能夠相互理解，是一體化系統(tǒng)有效運行的必要條件[2]。

同時，隨著財務一體化的深入，勢必打通各個部門之間的隔閡。隨著一體化融合程度的加深，公司管理需求的提高，基層業(yè)務人員如果只滿足于做一個本部門內的專才將無法勝任工作，無法滿足公司管理改變的需求。日后公司必將出現(xiàn)需要能夠同時處理兩個甚至多個部門之間業(yè)務，甚至是兩個或者多個公司之間業(yè)務的復合型管理人才。這是一體化管理的大趨勢，利用新的管理技術和信息技術將之前為了效率而設立的隔斷重新整合成一個整體。這要求管理人員和業(yè)務人員更快更全面的完善知識儲備。提前為這個變革做好準備，加大培訓力度，做好人才的自給自足，能給未來的一體化發(fā)展增添更多的可能和動力。

（二）優(yōu)化操作系統(tǒng)并完善功能

現(xiàn)階段一體化操作系統(tǒng)的功能還存在很大的改善空間。

1.開發(fā)表單模板功能

對于任何一個功能單據(jù)，如果要創(chuàng)建一個新的單據(jù)，必須從零開始填寫，這對于許多一體化不熟練或者日后招聘的新員工而言，是一個不小的挑戰(zhàn)。這些員工需要從基礎學習掌握單據(jù)的填寫要點。同時，在實際業(yè)務中，許多單據(jù)填寫的內容差異并不懸殊。每創(chuàng)建一份新的單據(jù)，就需要把所有信息重新錄入一遍，在業(yè)務量集中的月份，會加大業(yè)務的處理難度。如果可以利用Office軟件的思路，將填寫完畢的一體化單據(jù)制作成模板，日后發(fā)生相應業(yè)務的時候直接引用模板，并結合實際業(yè)務，在模板上做小幅度的更改，不僅可以大幅提高業(yè)務的處理速度，還能降低新員工的上手難度。

2.開發(fā)對于單據(jù)的多客商業(yè)務處理模板

現(xiàn)階段，一體化內的單據(jù)模板僅能同時對應一個客商。這不利于處理大規(guī)模的業(yè)務。如果可以使一個單據(jù)內對應多個客商，那么一些收付款集中業(yè)務的精細化管理將成為可能，例如工資的發(fā)放。

3.完善成本管控功能

在一體化系統(tǒng)內，針對合同的付款增設項目目標成本、合同規(guī)劃成本、動態(tài)成本以及付款警戒線等功能，將有利于一體化系統(tǒng)進行成本管控。這不僅滿足了財務的管理需要，也滿足了成本的管理需要。同時可以增設合同評審、成本分析等功能。開發(fā)成本管控功能將有利于進一步提高一體化的融合程度，將一體化從財務推廣到業(yè)務的方方面面，延伸信息鏈條。

4.深度開發(fā)智能手機終端處理模式

現(xiàn)在的手機終端僅有單據(jù)審批功能，隨著業(yè)務的發(fā)展，可以嘗試將一體化的大部分業(yè)務上傳至智能終端。這將極大豐富業(yè)務人員的辦公方式，為業(yè)務的開展提供更多的可能。

5.優(yōu)化單據(jù)審批流程

在一體化單據(jù)審批過程中，存在單據(jù)在某個審批節(jié)點被審定為不正確而被打回的情況。對于這類單據(jù)，如果從頭重新審批則降低效率，如果不重新審批則不符合規(guī)范，因為存在更改錯誤而未被審批的可能。一體化可以使用一種“控制修改”的方式，即控制打回單據(jù)的可修改內容，確保單據(jù)內的信息變動是充分且必要的，并將修改后的單據(jù)直接提交至打回節(jié)點繼續(xù)審批。鑒于各個審批節(jié)點的職責不同，除非前后審批節(jié)點本身矛盾，否則這種做法在理論上可以確保高效且正確。

6.開發(fā)資產質量控制功能

將財務一體化平臺與資產質量評價系統(tǒng)的資產質量評估、風險控制等功能對接，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)集成效應和資產評價系統(tǒng)的作用。這方面，中鐵四局已經取得了初步成果[4]。

7.深化一體化數(shù)據(jù)其他分析功能

目前一體化處于開發(fā)的初級階段，系統(tǒng)的功能還局限于傳統(tǒng)模式下的核算和數(shù)據(jù)監(jiān)督。報表系統(tǒng)已經初步具備了一鍵取數(shù)的功能，但是成果與實際需求還有差距。此外，一體化系統(tǒng)尚不具備完整的分析功能，無法實時提供各類管理所需要的信息。一體化可以利用本身的數(shù)據(jù)庫，開發(fā)多種分析、統(tǒng)計功能并上線到智能終端，這可以大幅提高管理人員的信息獲取速度，提高決策效率。

（三）統(tǒng)一業(yè)績考核標準

實行財務一體化，各部門的業(yè)務信息初步得以在同一個數(shù)據(jù)平臺反饋。但是，因為各部門的業(yè)績考核邏輯并不相互支持，甚至存在部門之間的業(yè)績考核邏輯相互矛盾的情況，這種利益沖突會嚴重影響財務信息一體化的推進。統(tǒng)一業(yè)績考核標準，并不僅僅要求在同一個平臺下使用相同的數(shù)據(jù)考核，更要求考核機制能夠足夠精細，盡量避免部門之間的考核存在邏輯沖突，否則難以保證一體化的順利發(fā)展。

（四）加強財務工作轉型

傳統(tǒng)模式下財務人員的工作主要是核算和數(shù)據(jù)監(jiān)督、匯總、上報。隨著公司管理需求的改變，財務人員需要更多地參與企業(yè)的業(yè)務活動和經營決策。在這一點，蒙牛集團的事業(yè)部管理模式已經邁出了第一步[3]。事業(yè)部管理模式中，財務管理系統(tǒng)從職能型財務轉化為事業(yè)型財務。全新的組織結構與模式對財務人員提出了全新的要求。財務人員需要根據(jù)事業(yè)部的經營目標，深入參與各個經營節(jié)點的管理決策。因此這對傳統(tǒng)模式下的財務組織是一個巨大的挑戰(zhàn)。

同時，隨著信息智能化、財務智能化的發(fā)展，財務人員應該從傳統(tǒng)的職能中解放出來，加強財務人員的管理和控制職能，弱化核算和統(tǒng)計這兩種可以被替代的職能[1]。蒙牛集團于2013年上線SAP系統(tǒng)后，集團內各子公司以及各部門逐步推行信息化，已經形成了以SAP為核心的信息系統(tǒng)，將各模塊根據(jù)需求進行優(yōu)化，形成了統(tǒng)一化信息管理平臺[2]。為實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化管理、智能決策提供了有力的支持。最關鍵的一步是將各部門、各公司的數(shù)據(jù)統(tǒng)一整合，打破數(shù)據(jù)不一致的影響，這是財務信息一體化的必要階段[3]。打破信息孤島，是集團內信息準確、一致、能夠相互支持、穩(wěn)定的前提。達到這一步，才能實現(xiàn)財務信息一體化的終極目標：利用信息集合和智能分析，高速高效地完成企業(yè)經營決策。

四、結語

財務信息一體化是目前各大企業(yè)競相選擇的改革思路。目前集團內使用的系統(tǒng)，已經可以將資金系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)有效地統(tǒng)一起來。在增值稅管理的風險控制、動態(tài)成本的全流程控制等領域，依舊需要緊跟行業(yè)先進推動數(shù)據(jù)集成的建設。將數(shù)據(jù)協(xié)同治理、財務預警分析、數(shù)據(jù)可視化作為建設目標。

財務信息系統(tǒng)如同企業(yè)的造血系統(tǒng)，信息系統(tǒng)高效，企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)才能及時獲取有效的支持。財務的管理方式如同企業(yè)的大腦，是企業(yè)財務價值創(chuàng)造的慧根所在。財務一體化將會打破傳統(tǒng)紙質會計形式。隨著大數(shù)據(jù)的應用，在業(yè)務角落里沉淀的數(shù)據(jù)資源將會匯聚到一體化平臺上，成為孕育智慧財務的溫床。在具備基礎條件后，集團可以嘗試引入財務機器人，釋放人力資源。按照智能化、流程化和數(shù)據(jù)化的建設理念，利用互聯(lián)網+和AI技術建設智慧財務平臺。通過深度數(shù)據(jù)挖掘、多維度分析，為企業(yè)構筑“智慧企業(yè)大腦”，將管理會計與大數(shù)據(jù)相結合，利用新技術進行計算與分析，為企業(yè)提供多維度的內部管理報告、經營預測分析、運營績效指導、風險投資決策等。

主要參考文獻：

[1]劉岳華，魏蓉，楊仁良，張根紅，李圣，肖力.企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉型——基于江蘇省電力公司的調研分析 [J].會計研究，2013，（10）.

[2]張功富，高敏.業(yè)財融合始于溝通[J].財務與會計，2017，（13）.

[3]姜慧.業(yè)財融合管理新模式研究——以蒙牛集團為例 [A].中國商論，2020，（03）.

[4]徐林峰.財務會計向管理會計的轉型——中鐵四局集團財務共享案例分享[J].施工企業(yè)管理，2018，（09）.