平衡計分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中的應(yīng)用

謝乾雄

摘 要：隨著平衡計分卡在我國企業(yè)的應(yīng)用愈來愈普遍，在現(xiàn)實的運用過程中平衡計分卡使用問題也層出不窮。而制定平衡計分卡的宗旨是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，推進企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，從而提升企業(yè)的實際經(jīng)營效率和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文首要從平衡計分卡的基本概念原理及平衡計分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中實際應(yīng)用的不足和平衡計分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中的應(yīng)用出發(fā)，對平衡計分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中的應(yīng)用進行探析，提出具體措施，促進平衡計分卡的應(yīng)用環(huán)境。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 ?企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略 ?應(yīng)用分析

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）07（a）--02

1 平衡計分卡簡介

1.1 平衡計分卡的概念和基本原理

平衡計分卡最先于1987年由Analog Device（簡稱ADI）公司提出，后由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓正式提出并進行系統(tǒng)研究。平衡計分卡作為新的一種績效管理工具，除評價傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績之外，提出了三個新的考核指標：客戶、內(nèi)部流程和學習成長。將戰(zhàn)略目標逐層轉(zhuǎn)化為詳細的、彼此均衡的績效指標體系，并以此進行績效管理的方式。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)的經(jīng)營與管理為核心，以企業(yè)的各個方面相輔相成為重要前提，為企業(yè)提供了一個綜合性較強的戰(zhàn)略框架，平衡計分卡的基礎(chǔ)特性為：展望性與統(tǒng)一性相結(jié)合，四個方面相輔相成、缺一不可。

1.2 平衡計分卡對于企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的影響

平衡計分卡在企業(yè)經(jīng)營定位為：以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營愿景為目標，而不是現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營狀況為規(guī)劃核心。平衡計分卡的實際主張為：將企業(yè)的戰(zhàn)略中心落足于企業(yè)的實際經(jīng)營執(zhí)行層面上，按需求條件將各個現(xiàn)實履行層面擬定出具備因果關(guān)系的戰(zhàn)略目標，并進一步提升實際經(jīng)營的預(yù)期量度及經(jīng)營指標，并將這兩者轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標的需要方案。平衡計分卡能夠讓企業(yè)員工很好的理解企業(yè)戰(zhàn)略，讓每一個員工都成為企業(yè)戰(zhàn)略的實際落實者，從而提升企業(yè)組織內(nèi)部的戰(zhàn)略溝通水平，加快企業(yè)決策落實步伐，促使每一個部門的努力方向與企業(yè)所指定整體經(jīng)營戰(zhàn)略方向保持一致性。

2 平衡計分卡在創(chuàng)新戰(zhàn)略實際應(yīng)用中的優(yōu)缺點

2.1 平衡計分卡的優(yōu)點

第一，戰(zhàn)略目標逐層分化并轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標與行動方案，保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。提升企業(yè)員工對組織目標與戰(zhàn)略的溝通與理解，保證了組織的年度計劃和組織長遠發(fā)展方向得到有效結(jié)合。

第二，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效評價更為完整，克服財務(wù)評估工具的短視行為。

第三，將學習與成長作為一個維度，平衡計分卡的前三個層面一般會展現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)實能力與企業(yè)目標達成之間的差距，為了減少差距，組織需注重員工的發(fā)展需求并結(jié)合企業(yè)的組織資源，理順組織流程與日常工作，使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。

2.2 平衡計分卡的缺點

第一，專業(yè)技術(shù)要求高，實際實施難度與成本高，現(xiàn)實過程中基層員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標設(shè)定沒有清晰的了解，盡管管理層有清晰的組織戰(zhàn)略，但卻難以將企業(yè)戰(zhàn)略有效地分解與充分的溝通，并按此執(zhí)行的目標。

第二，平衡計分卡各考核指標數(shù)量過量，各相干指標難以做到合理、精確的分派。四個維度的考核指標一般不超過20個，若指標之間不成正相關(guān)，就會導(dǎo)致最終業(yè)績評價的不完整性，還需關(guān)注各維度內(nèi)的指標權(quán)重分配是否符合內(nèi)在邏輯性，尤其是部分抽象非財務(wù)指標很難得到具體的衡量;如客戶指標的考核，客戶對產(chǎn)品的滿意度及客戶流量，以及員工學習發(fā)展程度如何用量化指標進行考核。這就不可避免地在考核時帶有主觀因素。

第三，平衡計分卡編制和實行進程涉及大量的績效考核指標及對應(yīng)指標的獲取與分析，系統(tǒng)性強，涉及面廣，需有專業(yè)人員指導(dǎo)、部門間信息難以共享，對信息系統(tǒng)、管理能力都提出了較高的要求。在平衡計分卡體系成立完畢并投入實行的過程中，企業(yè)管理人員應(yīng)隨時關(guān)注平衡計分卡方面的信息回饋，并在充分領(lǐng)會信息的基礎(chǔ)上及時調(diào)整平衡計分卡戰(zhàn)略及有效地適應(yīng)各種轉(zhuǎn)變。市場經(jīng)濟受到市場和政策兩方面的共同影響，這就會導(dǎo)致外部環(huán)境的變化會對平衡計分卡戰(zhàn)略的順利實施產(chǎn)生一定影響，因此要隨時調(diào)整和完善平衡計分卡政策，能夠使平衡計分卡政策更好地順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。

3 平衡計分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中的應(yīng)用

3.1 建立明確的平衡計分卡基礎(chǔ)體系

要建立明確的平衡計分卡基礎(chǔ)體系，應(yīng)當立足于這四個維度的建立和健全，在維度健全的基礎(chǔ)上增強四個維度之間的聯(lián)系，爭取讓平衡計分卡體系構(gòu)成一個系統(tǒng)，充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢。

財務(wù)維度的研究方向致力于研究企業(yè)的經(jīng)濟政策能否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極影響。財務(wù)維度是其他三個維度的起點與終點。

客戶維度，顧名思義則以客戶為導(dǎo)向?？蛻舻男枨笫菣z驗企業(yè)是否能夠在市場占有率的重要指標，是企業(yè)利潤的來源，因而客戶順理成章的應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)注焦點?？蛻艟S度也是企業(yè)與外部經(jīng)營環(huán)境、部門之間關(guān)系變化的反映機制。

內(nèi)部運作流程維度，工作重心應(yīng)放在企業(yè)的核心競爭力的提升上。

學習和成長維度，用來解決“企業(yè)是否能持續(xù)創(chuàng)造出實際經(jīng)營價值，并在錯綜復(fù)雜的市場經(jīng)濟中保持中高速發(fā)展”這一議題。持續(xù)提高員工的綜合素養(yǎng)，從而不斷地開發(fā)出對市場適應(yīng)性強的新產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

創(chuàng)建完善的平衡計分卡體系，要使這四個維度所涉及的部門發(fā)展齊頭并進，排除實際經(jīng)營中的短板效應(yīng)。在維度建立方面，要講究經(jīng)營數(shù)據(jù)的收集和使用，防止出現(xiàn)因為數(shù)據(jù)缺乏而制定出錯誤的經(jīng)營策略。企業(yè)應(yīng)當對自身具有正確的認知，并將這種認知傳達給企業(yè)的各個部門，增加企業(yè)各部門之間的聯(lián)系性和緊密性，做到各個部門數(shù)據(jù)共享。

企業(yè)應(yīng)建立完善數(shù)據(jù)共享中心，將內(nèi)外部數(shù)據(jù)有機結(jié)合。企業(yè)應(yīng)以顧客維度為重要考核指標，財務(wù)維度為企業(yè)經(jīng)營宗旨，統(tǒng)籌學習與成長維度及內(nèi)部流程運作，統(tǒng)籌四個維度共同發(fā)展。員工年終考核，企業(yè)將這四個維度作為重要的衡量指標，更加科學地制定績效考核標準，提升員工的積極性。

3.2 立足企業(yè)實際經(jīng)營情況制定平衡計分卡

制定平衡計分卡應(yīng)該立足于企業(yè)的實際經(jīng)營情況，不能將其他企業(yè)的平衡計分卡政策進行照搬照抄，或者全盤移植到本企業(yè)中，而應(yīng)因地制宜、量體裁衣，對平衡計分卡進行一定改良。這種改良還應(yīng)該遵循平衡計分卡體系的系統(tǒng)性和完善性，不能讓平衡計分卡中的四維度發(fā)生矛盾，應(yīng)該做到以財務(wù)維度為重點，顧客維度為標準，兼顧學習和成長維度與內(nèi)部流程運作維度，做到四個維度平衡發(fā)展。這就要求企業(yè)應(yīng)該對自身經(jīng)營狀況有充分認知，并將這些認知體現(xiàn)到具體的經(jīng)營決策中。

同時，企業(yè)成立完整的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。這類數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)應(yīng)以大數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，人工分析為輔助。大數(shù)據(jù)分析可以對企業(yè)未來的經(jīng)營狀況作出一定評估，并將這些評估數(shù)據(jù)準確地反饋給企業(yè)管理層人員，讓企業(yè)管理人員能夠根據(jù)數(shù)據(jù)分析作出正確預(yù)判。同時，企業(yè)收集的數(shù)據(jù)也應(yīng)該以平衡計分卡的四個維度為主。收集的數(shù)據(jù)避免失真，這樣才能夠在充分、正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上作出分析，并為企業(yè)的決策發(fā)揮積極影響。

3.3 建立起良好的平衡計分卡反饋機制

建立起良好的平衡計分卡反饋機制能夠讓企業(yè)管理人員了解現(xiàn)行平衡計分卡政策在實際實施中所存在的不足，從而了解平衡計分卡決策的改進方向。建立的平衡計分卡反饋機制，也應(yīng)該立足于四個維度，從企業(yè)內(nèi)外進行雙邊建設(shè)，及要求該平衡計分卡反饋機制應(yīng)該包含企業(yè)內(nèi)部評價和企業(yè)外部評價兩種評價方式。隨著大數(shù)據(jù)的迅速發(fā)展，反饋機制不再拘泥于線下評價，也賦予了反饋機制以新的線上模式，這就大大降低了反饋機制的建設(shè)成本，縮短了反饋機制的建設(shè)時間。

內(nèi)部流程維度反饋機制建設(shè)方面，其評價內(nèi)容應(yīng)該包含創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務(wù)過程。創(chuàng)新過程即該產(chǎn)品在進行研發(fā)設(shè)計過程的簡要縮略，運作過程則又可以被稱為銷售過程，售后服務(wù)過程則要包含客戶評價和企業(yè)人員評價。準確在評價系統(tǒng)中做到對企業(yè)創(chuàng)新能力的衡量、企業(yè)營銷水平能力的全面覆蓋。在網(wǎng)站建設(shè)方面，企業(yè)則要做到對外部輿論的合理把控，做到提高售后能力和提高服務(wù)能力的雙重能力結(jié)合。企業(yè)根據(jù)反饋機制所收集到的信息，還應(yīng)該積極利用到政策的改良和改進中，爭取讓反饋機制信息的作用得以充分發(fā)揮。在網(wǎng)站建設(shè)方面，管理層人員也應(yīng)該選擇專業(yè)的工作人員進行運營，網(wǎng)站建設(shè)是企業(yè)的門面，不能落入窠臼。只有持續(xù)提高員工綜合素質(zhì)，才能不斷地開發(fā)出適應(yīng)性強的新產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造更多商業(yè)價值。企業(yè)管理人員應(yīng)該時刻保持自身的戰(zhàn)略性眼光，不斷將目光投向更為遠大的市場，才能不斷提升企業(yè)的核心價值。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)基于平衡計分卡是管理績效的有力工具，而又不僅僅是一種管理的工具，也體現(xiàn)了管理方式，在考核的過程中各項指標需量化、便于考核;從當前大多企業(yè)的運行來看，平衡計分卡是企業(yè)實行創(chuàng)新戰(zhàn)略的一種績效管理方式，可以幫助企業(yè)有效進行績效管控，進一步提升客戶滿意度及職工工作積極性，提升企業(yè)的效益，對企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的實施有著十分重要的意義。因此企業(yè)需要在運用平衡計分卡的過程中制定有效策略，從多個方面發(fā)揮平衡計分卡的作用，促進平衡計分卡有效應(yīng)用。

參考文獻

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