中小企業(yè)轉型升級中的治理困境與對策分析

高妍　高華兵

摘? 要：中小企業(yè)轉型升級是通過管理創(chuàng)新、企業(yè)制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等方面從初級管理運行狀態(tài)向比較完善的管理運行體系轉變的過程，本文從中小企業(yè)的管理架構、公司決策和執(zhí)行、財務資金等方面的治理問題和不足進行分析研究，對中小企業(yè)治理問題產生的原因做了較為客觀的剖析，為中小企業(yè)在轉型升級中解決治理機制問題提出了有針對的解決措施辦法。

關鍵詞：中小企業(yè);轉型升級;治理困境;對策

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，對于國民經(jīng)濟和社會發(fā)展有著重要貢獻，經(jīng)過改革開放40年的發(fā)展歷程，中小企業(yè)已成為實現(xiàn)產業(yè)結構轉型升級的主力軍。經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)下，企業(yè)的轉型升級必須通過技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來推動，但中小企業(yè)在轉型升級的過程中，治理機制常常存在一些明顯問題和不足，與市場經(jīng)濟的要求不相適應，制約了中小企業(yè)轉型升級的提升發(fā)展。如何不斷完善治理機制，實現(xiàn)管理制度的創(chuàng)新，成為了廣大中小企業(yè)轉型升級中需要迫切需要解決的問題。

一、中小企業(yè)轉型升級治理中的主要問題

（一）管理模式的缺陷

1、個人主導。眾多中小企業(yè)由創(chuàng)始人辛苦開創(chuàng)，并發(fā)展起來，創(chuàng)始人在企業(yè)治理中發(fā)揮了主導和決定性作用，這在各類處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)都有明顯特征。創(chuàng)始人的個性、喜好在企業(yè)烙下深刻的印記，企業(yè)對創(chuàng)始人也有著嚴重的依賴。當創(chuàng)始人判斷正確時，企業(yè)就能健康發(fā)展;但創(chuàng)始人個人的經(jīng)驗和認知也有著局限性，過于依賴其個人經(jīng)營決策，不利于決策的科學性、正確性。

2、家族式管理。許多中小企業(yè)以家族和血緣為紐帶，在創(chuàng)業(yè)過程中，家族成員出力甚多，他們共同打拼，創(chuàng)下了家業(yè)。無論從利益還是感情出發(fā)，依靠家族經(jīng)營都是中小企業(yè)的自然選擇。所以，在中小企業(yè)中，家族成員占據(jù)了企業(yè)各個管理層級。當然，家族治理有著較強凝聚力，但長此發(fā)展也聚集起較大風險，如，產權不清晰，權責不明確，企業(yè)前景存在不確定性;在管理中，制度執(zhí)行讓步于家族關系，形成較沉重的治理包袱。

3、人才資源缺乏。對于許多中小企業(yè)來說，因為規(guī)模小，規(guī)范化不到位，加上環(huán)境的制約，人才的容納量有限，企業(yè)對人才缺乏吸引力，影響人才的引進和使用。在企業(yè)本就急需外部人才加入的情況下，這一矛盾更加突出。

因此，中小企業(yè)的初期制度雖然在起步階段能夠發(fā)揮優(yōu)越性，但當具有一定規(guī)模和穩(wěn)定市場后，就變得不適應了，從長遠發(fā)展的考慮，對創(chuàng)業(yè)初期形成的制度需要重新設計調整，這是事關中小企業(yè)生存和命運的關鍵性抉擇。

（二）決策和執(zhí)行中的問題和不足

企業(yè)的決策和執(zhí)行，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根本依托，其效率、科學性直接決定企業(yè)的競爭力，甚至是生存空間。中小企業(yè)有著決策的優(yōu)勢，如決策快、執(zhí)行力高等，但是，當面臨更廣闊的市場機遇和風險時，就存在著差距和不足。

1、憑經(jīng)驗辦事。企業(yè)初始發(fā)展階段，決策集中于個人和少數(shù)幾個人，往往憑經(jīng)驗和常識判斷事物、決定企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營的辦法。在市場競爭中，需要全面性的信息資源、集中各種參考辦法，進行準確評估。但是，中心企業(yè)較為缺乏這樣決策的機制，在與其他企業(yè)競爭中，在內部決策機制上就先輸一步，以致處于被動狀態(tài)。

2、決策具有盲目性傾向。因為習慣于憑經(jīng)驗辦事，在市場瞬息萬變的形勢下，中小企業(yè)在判斷市場走向、產業(yè)前景上缺乏前瞻性、準確性，加之企業(yè)以追逐利益為根本動力，決策過程往往受到外部表象的影響，跟風經(jīng)營現(xiàn)象較多，極易在市場競爭中受到?jīng)_擊和損害。

3、內部制度缺失。中小企業(yè)在運行中，由于規(guī)模小、可控性高的原因，較普遍地存在輕視制度建設的現(xiàn)象，或者建有簡單的制度，但運營中常常讓位于人治，在外部交往和市場交流中不利于企業(yè)形象的樹立，特別是對長遠發(fā)展極為有害。

（三）財務管理的不足

1、資金使用缺乏規(guī)劃。企業(yè)在經(jīng)營中，對于資金的使用缺乏全盤規(guī)劃，只是常規(guī)性應對生產經(jīng)營所需。如何靈活配置資金，應對發(fā)展所需，缺乏明確的、較長期的規(guī)劃，流動資金、固定資產、銀行存款等資產配置不夠合理，資金利用效率不高，一旦發(fā)生大的經(jīng)營計劃變動，常常處置艱難、窮于應對。

2、資金來源缺乏。許多中小企業(yè)受各種因素的影響，資金周轉困難，融資的渠道單一，資金來源范圍狹窄，融資成本高，資金鏈條長期處于緊繃狀態(tài)，存在重大的風險隱患。資金問題如應對不當、處置不力，將企業(yè)置于不可測、不可控的巨大危險之中。

3、成本控制做得不足。雖然許多中小企業(yè)家能精打細算、勤儉經(jīng)營，對于顯性的浪費能夠精于管理、嚴格控制，但受自身管理科學性不足、技術落后等條件影響，對產品質量控制、經(jīng)營決策失誤、資源配置不合理等方面造成的隱性浪費方面，控制力不夠，總體成本控制不足，造成較大的成本壓力。

4、財務合規(guī)合法性需要進一步增強。財務架構設計不合理，專業(yè)財務會計人員缺乏，財務人員簡單的由出納替代，記錄流水賬，企業(yè)賬目較為混亂。加之，部分企業(yè)所有者財務合規(guī)合法性觀念嚴重滯后，甚至出于避稅、避費等原因，有組織性或被動性采取打法律擦邊球的做法，較長期的進行瞞報、漏報、漏繳稅費等不當行為，使企業(yè)面臨巨大法律風險。

（四）業(yè)務發(fā)展的欠缺

1、長遠規(guī)劃缺乏。當前，相當部分的中小企業(yè)對業(yè)務發(fā)展沒有長遠的規(guī)劃，缺乏做大、做長、做久的決心和計劃，長期發(fā)展目標不明確，有較強的見好就收、小富輒安、小利輒止心理，以致難以長遠健康發(fā)展，一直在低端經(jīng)營狀態(tài)徘徊不前，在大風浪來臨時便快速消亡。

2、創(chuàng)新性不強，科技含量不高。因為創(chuàng)新性科技企業(yè)需要大投入、大精力，對企業(yè)要求較高，所以，不少中小企業(yè)在這一挑戰(zhàn)中主動放棄，僅維持于傳統(tǒng)優(yōu)勢的領域，以致競爭性不強，企業(yè)發(fā)展空間極為有限。

3、適應變化能力不足。中小企業(yè)在經(jīng)濟平穩(wěn)階段，因為經(jīng)營的靈活性，掌握了一定的競爭優(yōu)勢。但是，當新技術、新產業(yè)競爭的加劇，生存環(huán)境的惡化等外部不確定性的增強，中小企業(yè)資金、技術、市場等方面的短板充分暴露，適應能力不足問題更加凸顯，企業(yè)生存面臨巨大考驗，迫切需要提升自身實力、防范、抗拒風險挑戰(zhàn)。

二、中小企業(yè)轉型升級中治理問題形成的根源分析

中小企業(yè)的治理問題，有些是階段性，有些是長期性的，有些是普遍性的，有些是企業(yè)個別性的，形成原因多方面、多層次的。

（一）從企業(yè)發(fā)展階段角度看，我國經(jīng)濟社會還處于粗放型的發(fā)展模式中，依靠成本、勞動力優(yōu)勢的理念還在相當范圍內存在，現(xiàn)代企業(yè)制度理念還未深入人心，科學化、精細化的管理模式還未成為企業(yè)自覺的追求。

（二）從社會環(huán)境角度看，我國處于社會主義市場經(jīng)濟建設的初期階段，市場的法律、規(guī)范建設還不夠完善，市場參與者的制度意識、法規(guī)意識還不夠強。

（三）從企業(yè)家自身角度看，相當部分中小企業(yè)家，因為起點較低，現(xiàn)代企業(yè)家意識未整體性樹立，企業(yè)家對事業(yè)發(fā)展的定位也不夠清晰明確。

因此，中小企業(yè)要未雨綢繆，強基固本，強身健體，不斷改進機制，完善自我，做強自我。

三、中小企業(yè)轉型升級治理的思路和對策

（一）完善治理架構

1、調整優(yōu)化公司架構。要克服人治因素的不利影響，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，并結合自身特點，調整完善管理架構。要建立完善董事會、股東大會和職業(yè)經(jīng)理人等基本制度，全面建立完善決策、財務、生產、監(jiān)督各項制度機制，用制度管人、管錢、管事，讓企業(yè)在制度的軌道上運行。

2、突出人才引進。中小企業(yè)要增強人才意識，跳出家族、血緣的圈子，用寬廣的視野招攬企業(yè)人才，要突出中小企業(yè)的比較優(yōu)勢，以感情留人，以事業(yè)留人，以環(huán)境留人，讓好的人才能引得進、留得住、用得好。人才不在多而在精，要轉變人才觀念，堅持好用、管用原則，善于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才。

3、建立權責一致的管理機制。企業(yè)家要集中精力謀大事、管大事，要善于帶好團隊、建好隊伍，激勵調動團隊的智慧和力量。要適當放權，建立權責一致的管理機制，賦予各個層級、各個崗位能動性，并加強各崗位的監(jiān)督管理，既充分調動積極性主動性，從源頭防范企業(yè)內部風險。

（二）加強業(yè)務規(guī)劃

1、著眼長遠謀劃發(fā)展。要樹立永續(xù)經(jīng)營的眼光和勇氣，用長遠角度審視企業(yè)當前的問題和發(fā)展前景，超前謀劃市場規(guī)劃，前瞻設計發(fā)展愿景，使企業(yè)在競爭中占據(jù)主動，形成優(yōu)勢，穩(wěn)健發(fā)展。

2、打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)的生存之本。要發(fā)掘品牌、質量、價格、產業(yè)鏈等優(yōu)勢，不斷鞏固發(fā)展壯大，形成具有體系性的競爭力，為企業(yè)發(fā)展贏得更廣闊的空間。

3、堅守做強本業(yè)。市場競爭中，每個企業(yè)各有所長所短、每個領域特點各有不同，特別是市場細分不斷深化的當下，堅守本業(yè)尤為重要。中小企業(yè)在經(jīng)營中已形成的最為強勁產業(yè)和優(yōu)勢，這就是我們的本業(yè)，決不能因為搶抓所謂“機遇”就輕易拋棄，自己最擅長、最在行的，就是最優(yōu)價值的，要下大力氣做精、做強。

4、適度多元發(fā)展。在做強本業(yè)的基礎上適度多元，可以降低企業(yè)風險。要優(yōu)化企業(yè)的資本組合，形成較強的規(guī)模優(yōu)勢;要增強產業(yè)投資的分析鑒別能力，通過專業(yè)咨詢等方式，科學合理推進多元經(jīng)營，實現(xiàn)多產業(yè)間相互促進推動，做好做強企業(yè)。

（三）加強財務保障

1、多元化、多渠道配置企業(yè)資金。要將防范風險放在突出位置，積極拓寬企業(yè)的融資渠道，實行銀行、資本市場、企業(yè)拆借等多種資金來源組合，防止資金鏈斷裂造成企業(yè)生存困難;要優(yōu)化組合企業(yè)現(xiàn)有資本，合理配置現(xiàn)金、股票、固定資產、債權等資產，降低資本閑置率，提高資本流動性和使用率。

2、推動治理合規(guī)化合法化。要大力推進企業(yè)合規(guī)性、合法性建設，防止小利小惠造成對企業(yè)的重大傷害。杜絕偷漏稅、非法經(jīng)營等不當企業(yè)行為，消除企業(yè)灰色地帶;建立完善企業(yè)會計和財務制度，及時掌握資金狀況，使資金管理更加健康、透明、合法、規(guī)范。

3、科學節(jié)約成本。要加強企業(yè)效能建設，優(yōu)化企業(yè)各項經(jīng)營流程，突出強化過程管理，推行精細化、數(shù)字化管理辦法，確保企業(yè)經(jīng)營流程的可控、可管，提升產品質量、企業(yè)信譽，降低看不見的浪費，增強企業(yè)的競爭力。

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