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    大型企業(yè)之間并購(gòu)失敗的動(dòng)因探究

    2020-07-12 07:17:29山西晉中吳晛莉
    現(xiàn)代企業(yè) 2020年1期
    關(guān)鍵詞:克萊斯勒解體戴姆勒

    □ 山西晉中 吳晛莉

    在眾多大型企業(yè)之間的并購(gòu)案例中,很多企業(yè)最終以并購(gòu)失敗和企業(yè)解體告終。本文運(yùn)用歸納法進(jìn)行了單一定性研究,以戴姆勒和克萊斯勒公司的解體案例為基礎(chǔ)進(jìn)行案例研究,進(jìn)而分析得出,并購(gòu)方選擇解體的主要原因是并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)成本較高同時(shí)收入快速下降。導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因主要有兩個(gè)方面。一方面,大型跨國(guó)公司的國(guó)家和企業(yè)文化存在很大差異,導(dǎo)致企業(yè)深度整合的難度較大;另一方面,高層管理者對(duì)并購(gòu)后可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)盲目樂觀,進(jìn)而忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn),做出了錯(cuò)誤的決策。本文的研究對(duì)于一些渴望通過并購(gòu)來拓展業(yè)務(wù)的企業(yè)具有重要意義。

    一、文獻(xiàn)綜述

    1.并購(gòu)的負(fù)面結(jié)果。首先,在公司績(jī)效方面, 即使Aaronovitch和Sathishkumar(2011)指出,沒有證據(jù)表明企業(yè)與利潤(rùn)相關(guān)的指數(shù),如利潤(rùn)或定價(jià)優(yōu)勢(shì)與并購(gòu)有直接的關(guān)系。但許多學(xué)者仍然發(fā)現(xiàn)了二者的關(guān)系。例如,Ravenscraft和Scherer(1989)提到,由于組織和管理能力下降等復(fù)雜原因,參與并購(gòu)的公司在并購(gòu)后的盈利能力顯著下降,而導(dǎo)致這種下降的原因越來越多,并呈現(xiàn)出企業(yè)難以控制的趨勢(shì)。Voesenek 和Dwarkasing(2014)認(rèn)為,并購(gòu)可能會(huì)對(duì)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或公司都產(chǎn)生負(fù)面影響,負(fù)面影響包括行業(yè)收縮和公司利潤(rùn)縮水。其次,除了公司的業(yè)績(jī),企業(yè)在股票市場(chǎng)的變化也是十分值得關(guān)注的,因?yàn)檫@反映了股東對(duì)未來現(xiàn)金流預(yù)期的變化,這可以被看作是并購(gòu)的預(yù)期價(jià)值(Campa and Hernando,2004)。許多研究認(rèn)為,并購(gòu)后企業(yè)的股票價(jià)值并沒有提高。例如,F(xiàn)ranks和Harris(1989)的結(jié)論是,被收購(gòu)公司在收購(gòu)公告日之前可能會(huì)獲得收益,但對(duì)于收購(gòu)公司來說,收益往往很弱,甚至為零。Andrade等人在2001年的研究進(jìn)一步說明了這個(gè)問題。他們發(fā)現(xiàn),被收購(gòu)公司的股東在宣布并購(gòu)之后的一段時(shí)間往往面臨負(fù)收益。此外,Rani等人在2015年調(diào)查了5504個(gè)并購(gòu)案例(即研究樣本),他們發(fā)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的收益率呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢(shì)。綜上所述,大公司之間的并購(gòu)出現(xiàn)負(fù)面結(jié)果的可能性很大。當(dāng)公司承擔(dān)不起低收益甚至損失時(shí),他們的選擇往往是將合并的企業(yè)解體,如果公司不這樣做,并購(gòu)失敗可能會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的后果。

    2.并購(gòu)失敗的原因。①文化因素。德勤公司(2009)認(rèn)為“文化”是企業(yè)之間進(jìn)行有效整合的主要障礙之一,占并購(gòu)失敗因素的30%,有著不同文化背景而融合的企業(yè)很難迅速而正確地做出決策,因此很難有效運(yùn)營(yíng)企業(yè)。德勤公司在報(bào)告中還提到,文化因素主要影響著企業(yè)管理的五個(gè)方面:決策風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)新能力、工作和溝通風(fēng)格、戰(zhàn)略和目標(biāo)。此外,Laneve和Stüllein(2010)分 析了國(guó)家文化和公司文化是如何對(duì)跨國(guó)并購(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響的。一方面,不同國(guó)家之間的意識(shí)形態(tài)有很大的不同,另一方面,文化影響著組織結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)制度等重大企業(yè)管理環(huán)節(jié)??鐕?guó)并購(gòu)是一個(gè)艱難的過程,也就是說,并購(gòu)后很難對(duì)兩個(gè)有著不同的目標(biāo)和不同的溝通機(jī)制的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的管理。因此,Laneve和Stüllein(2010)認(rèn)為,由于文化沖突阻礙了聯(lián)合管理和經(jīng)營(yíng),大多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)后的運(yùn)作并不成功。②其他因素。Rosenbush(2007)認(rèn)為,企業(yè)管理者不善的決策是并購(gòu)失敗的重要原因之一。技術(shù)和監(jiān)管的改變可能引起管理者內(nèi)心的恐懼和不確定感,在這種情況下,高管們可能會(huì)因?yàn)榘谅?、嫉妒、野心或恐懼而做出錯(cuò)誤的決定。換言之,如果并購(gòu)后的企業(yè)管理者沒有良好的心理狀態(tài)去做出正確的、關(guān)鍵的決策,并購(gòu)也可能以失敗告終。Rosenbush(2007)還提到,許多并購(gòu)案以失敗告終,是因?yàn)楣芾韺釉噲D利用并購(gòu)來解決一些基本的企業(yè)管理問題。然而,并購(gòu)并不是解決所有問題的最佳途徑。McCann(2012)認(rèn)為并購(gòu)失敗的另一個(gè)原因是公司對(duì)增長(zhǎng)的預(yù)期和“協(xié)同效應(yīng)”過于樂觀。McCann(2012)提到合作是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng),但由于許多參與收購(gòu)的企業(yè)對(duì)未來過度地充滿信心,所以他們并沒有認(rèn)真地去研究如何整合兩種不同的文化,由此導(dǎo)致了失敗。

    二、研究設(shè)計(jì)與研究方法

    理論綜述中提到,本文的研究?jī)?nèi)容是敘事性的。本文的研究是單一定性研究,研究方法是歸納法。本文的研究策略是以戴姆勒和克萊斯勒公司的解體案例為基礎(chǔ)進(jìn)行案例研究,進(jìn)而分析大公司解體的目的和原因。

    本文的主要數(shù)據(jù)來源是二手?jǐn)?shù)據(jù)。首先,為了探討戴姆勒和克萊斯勒公司最終解體的目的,本文對(duì)從并購(gòu)公告日到解體日期兩家公司的股價(jià)變化,進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集和分析,并分析了并購(gòu)對(duì)兩家公司的影響。本文將收集這兩個(gè)企業(yè)在這期間的活動(dòng)信息,然后間接分析這兩家公司是如何對(duì)并購(gòu)做出反應(yīng)的。之后,本文將收集并購(gòu)失敗的信息,并總結(jié)出并購(gòu)失敗和解體的原因。

    三、數(shù)據(jù)分析

    1.戴姆勒-克萊斯勒解體的目的。首先,本文收集了戴姆勒和克萊斯勒在并購(gòu)公告日(1998年)和解體日期(2009年)之間的股價(jià)變化。根據(jù)股價(jià)變動(dòng)圖,戴姆勒和克萊斯勒的股價(jià)在公告并購(gòu)期間大幅上漲,但戴姆勒的股價(jià)在1999年底開始大幅下跌。到2003年,戴姆勒的股價(jià)從108.56美元跌至26.96美元。同時(shí),從2001年底起,克萊斯勒的股價(jià)也一路下跌。本文還收集了戴姆勒和克萊斯勒公司在并購(gòu)期間的一些重要信息。1998年5月,德國(guó)戴姆勒奔馳集團(tuán)和克萊斯勒集團(tuán)(美國(guó)第三大汽車制造商)合并成為戴姆勒克萊斯勒公司,合并后公司的收入為130億美元。2001年2月,由于較高的成本壓力和慘淡的銷售業(yè)績(jī),美國(guó)首席執(zhí)行官Dieter Zetsche開始重建克萊斯勒,他削減了20億美元的成本和20%的勞動(dòng)力。2003年9月,合并后的公司市值下滑至380億美元,這一數(shù)字甚至不如并購(gòu)前戴姆勒公司自己的市值(470億美元)。2007年2月14日,由于克萊斯勒的營(yíng)業(yè)虧損為15億美元,該公司表示將裁員1.3萬人以削減成本,裁員人數(shù)占其員工總數(shù)的16%。此外,克萊斯勒為了節(jié)省15億美元的開支,計(jì)劃截止2009年,每年減少生產(chǎn)400000個(gè)單位產(chǎn)品,并保持其Newark工廠停工閑置狀態(tài)。2007年3月,戴姆勒計(jì)劃出售其部分股份。2007年4月,戴姆勒克萊斯勒公司表示,美國(guó)市場(chǎng)的銷售額下降了4%,同年2月,克萊斯勒表示,該公司計(jì)劃削減1000個(gè)勞動(dòng)力,進(jìn)一步降低成本以平衡損失。同年5月,Cerberus資本管理公司以74億美元的價(jià)格從戴姆勒手中收購(gòu)了克萊斯勒公司及其相關(guān)金融服務(wù)業(yè)務(wù)80.1%的股份。(Financial Times,2007)最后,在2009年,戴姆勒全結(jié)束了與克萊斯勒11年的合并關(guān)系,宣告解體(Simon and Reed,2009)。從這一系列信息中可以看出,在并購(gòu)之后,戴姆勒和克萊斯勒公司在美國(guó)的銷售額和利潤(rùn)持續(xù)下滑。而且由于克萊斯勒的運(yùn)營(yíng)成本非常高,公司不得不通過裁員和關(guān)閉工廠來不斷降低成本??巳R斯勒的高成本導(dǎo)致新公司多年虧損,最終戴姆勒被克萊斯勒拖垮,戴姆勒不得不通過企業(yè)解體解決這個(gè)問題。事實(shí)上,戴姆勒股價(jià)在與克萊斯勒解體之后有了明顯回升。

    2.戴姆勒-克萊斯勒分拆的理由。

    ①文化沖突?!督?jīng)濟(jì)學(xué)人》(2000)指出,戴姆勒和克萊斯勒的文化沖突在國(guó)家和企業(yè)層面都是顯而易見的。首先,從國(guó)家的角度來看,德國(guó)的嚴(yán)謹(jǐn)與美國(guó)人的自由之間存在著沖突,一批以過程、質(zhì)量為導(dǎo)向的德國(guó)工程師很難有效地與克萊斯勒的熱情、愛好冒險(xiǎn)的美國(guó)老板展開合作。例如,并購(gòu)之前,戴姆勒的工作是很正式的,高級(jí)管理人員會(huì)事先準(zhǔn)備好演講稿,并以規(guī)范化的形式在標(biāo)準(zhǔn)化流程的會(huì)議上做報(bào)告。然而,美國(guó)員工的會(huì)議行為是隨意的,大部分的演講者都只是準(zhǔn)備一份演講大綱而已。其次,在企業(yè)層面,由于兩家公司的文化不同,員工很難實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。Watkins(2007)也提到,這兩個(gè)組織之間存在著無法跨越的文化鴻溝,然而,并購(gòu)后,兩大企業(yè)未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決文化差異問題,這導(dǎo)致這兩個(gè)部門無法有效地合作。②高估協(xié)同效應(yīng)。大多數(shù)企業(yè)之間進(jìn)行平等并購(gòu)的目的是為了在技術(shù)、市場(chǎng)和成本方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。但并非所有的并購(gòu)都能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效果。有時(shí),管理者往往高估并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)而低估了企業(yè)整合的難度。Watkins(2007)提到,戴姆勒和克萊斯勒并購(gòu)失敗的另一個(gè)重要原因是高級(jí)管理者對(duì)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)過度樂觀。他認(rèn)為,戴姆勒前董事長(zhǎng)Jergen Schrempp急于擴(kuò)張、過度激進(jìn)的并購(gòu)態(tài)度是這一并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因之一。對(duì)協(xié)同效應(yīng)的盲目樂觀,是的企業(yè)管理者忽視了并購(gòu)的潛在風(fēng)險(xiǎn),從而忽視了品牌結(jié)構(gòu)與平臺(tái)戰(zhàn)略的深度整合。

    四、總結(jié)

    1.結(jié)論。本文結(jié)合戴姆勒和克萊斯勒并購(gòu)解體的案例,探討了大型企業(yè)合并失敗的原因以及最終選擇解體的目的。首先,并購(gòu)方選擇解體的主要原因是受成本較高和收入快速下降的拖累。因此,為了擺脫股價(jià)下跌,收購(gòu)方必須終止合并。其次,并購(gòu)失敗的原因主要有兩個(gè)方面。一方面,大型跨國(guó)公司的國(guó)家和企業(yè)文化存在很大差異,因此,企業(yè)深度整合與合作難度很大;另一方面,高層管理者對(duì)并購(gòu)后可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)盲目樂觀,忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn),做出了錯(cuò)誤的決策。

    2.研究限制。本文的研究方法是單一因素定性分析,研究策略為案例研究。在這個(gè)過程中,主要的限制是數(shù)據(jù)的收集受到主觀和個(gè)人情緒偏向的影響。例如,本文中關(guān)于并購(gòu)失敗原因的大多數(shù)分析數(shù)據(jù)都圍繞著文化和協(xié)同效應(yīng)展開,而這樣可能會(huì)導(dǎo)致研究忽略其他原因。此外,由于數(shù)據(jù)主要來自二手?jǐn)?shù)據(jù),因此可能存在一些問題,如數(shù)據(jù)材料不真實(shí)、有單邊傾向性或過時(shí)。

    3.未來研究方向。由于局限性,包括時(shí)間和數(shù)據(jù)來源的限制,本文僅探討文化和企業(yè)管理者的態(tài)度對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生的影響。在未來的研究中,研究面可以繼續(xù)擴(kuò)展。一方面,可以從國(guó)家政策、金融體制、企業(yè)制度、公司目標(biāo)、管理體制、薪酬制度、人力資源制度等多方面深入探討跨國(guó)并購(gòu)的難點(diǎn)。另一方面,可以收集并購(gòu)后公司管理活動(dòng)的更多信息,從公司內(nèi)部角度進(jìn)行分析,找出高管人員和員工的行為對(duì)并購(gòu)結(jié)果的影響。

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