跨文化人力資源管理的差異研究

李昕玥

摘 要：隨著全球化的進程，跨國公司作為一股重要力量推動著經(jīng)濟的快速發(fā)展，發(fā)揮著越來越重要的作用。在各國文化環(huán)境差異下，公司對待人力資源管理的方式也不盡相同。如何實現(xiàn)跨文化的人力資源管理成為跨國公司越來越關心的問題。本文對美國沃爾瑪企業(yè)與中國的物美進行了比較，分析了在跨文化的背景下不同國家的企業(yè)在人力資源管理方面的差異，并試圖分析這些差異的原因，得出不同文化背景的企業(yè)管理方式經(jīng)驗，促進企業(yè)的發(fā)展。

關鍵詞：文化差異? 跨國公司? 人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）01（a）--03

沃爾瑪作為一家世界性的連鎖公司，連續(xù)五年位于美國財富500強的前列，是世界上就業(yè)人數(shù)最多的公司。該公司的總部設于美國，由沃爾頓家族掌握其運營，主要從事零售業(yè)。沃爾瑪公司擁有8000多家門店，分布于全球10多個國家，在不同文化背景下的人力資源管理具有一定的經(jīng)驗和策略。

1 沃爾瑪人才管理與實踐

沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理重視員工參與，在薪酬管理以及培訓制度上更加重視人性化培養(yǎng)。充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工個人價值，促進企業(yè)發(fā)展，見圖1。

1.1 員工歸屬感強

沃爾瑪采用的是合伙人政策，員工與企業(yè)的關系十分融洽。員工不是被稱為員工，而是合作伙伴。因此，員工的歸屬感增強，積極參與到公司的發(fā)展中來，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。同時沃爾瑪公司設計了一項利潤分享措施，使每位員工都能真正感受到歸屬感。通過員工購買公司股票的方式，允許每個員工在公司發(fā)展。員工的一部分收入得益于公司的發(fā)展，在員工需要幫助時，公司更多的體現(xiàn)人文關懷，進而增強員工的歸屬感以及減少員工與公司出現(xiàn)的不和諧現(xiàn)象。

1.2 重視提高員工積極性

沃爾瑪重視信息交流，而且沃爾瑪?shù)男畔贤ń涣鞯耐緩绞趾唵?，直接與上級進行面對面交流。員工可以通過書面和口頭的形式隨時與公司經(jīng)理和上級溝通及時反映情況。沃爾瑪?shù)男畔⒔涣鲿r效性強，而且方式簡單，節(jié)省了一大部分的審批時間，同時避免了信息的錯誤傳達。通過這種方式，基層員工對現(xiàn)有工作和客戶需求的理解可以提高，從而及時提供反饋，以改進現(xiàn)有服務。對提高公司發(fā)展的行之有效的建議的提供者基于鼓勵與支持，不斷提高員工工作的積極性。

1.3 管理方式靈活

公司內(nèi)部不是一個簡單的領導發(fā)放命令政策，下級傳達實行的管理方式。在沃爾瑪，放在第一位的是廣大客戶，其次是員工，最后才是領導，呈現(xiàn)出一個倒三角的管理方式。在沃爾瑪?shù)娜肆芾砟Ｊ街?，下屬員工不是上級領導執(zhí)行命令的工具，領導了解員工的需求，為員工設身處地考慮，尋找最適合員工發(fā)展的人力資源管理模式。通過對員工的工作表現(xiàn)、發(fā)展期望以及公司崗位現(xiàn)狀進行分析，為員工打造量身定制的發(fā)展模式，輔之以一系列的考核標準，為員工的發(fā)展提供合適的管理。

2 沃爾瑪?shù)目冃Ч芾?/p>

沃爾瑪公司的職工薪酬在行業(yè)中處于中等及偏上，公司為員工提供相應的保險，規(guī)定每位員工除了規(guī)定的年假外還可以獲得探親的時間，同時為員工提供免費國內(nèi)或國外的交流機會。通過物質(zhì)的激勵方式使得員工在工作中力爭上游，追求優(yōu)秀，實現(xiàn)有效的績效管理。

2.1 晉升機制公平公正

公平是實現(xiàn)員工道德的保障，每位在沃爾瑪工作的員工都平等享有職位晉升機會，這個晉升過程是非常公平公正的，對每位員工，每個職位上的員工都開放公平對待。同時在晉升過程中，員工需要達到一系列的考核標準，同時表現(xiàn)優(yōu)秀，工作能力強的員工通過合理的晉升渠道實現(xiàn)工作的變動，為員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會。在這個考核的過程中，對待每一位員工都是公平公正的，其他員工都有目共睹，在晉升評選過程中十分透明化。有了這個機會，每位員工都能在沃爾瑪找到一份適合自己發(fā)展和需求的工作。

2.2 合理的績效機制

沃爾瑪?shù)目冃ㄟ^崗位職責與員工的表現(xiàn)進行員工的績效管理。沃爾瑪員工的工資除了基本工資外加員工購買的股票份額，大部分的員工會選擇購買公司的股票，憑借這些股份有些人已經(jīng)成為百萬和千萬富翁。在進行人力資源管理時，公司增加對員工子女家庭的照顧。每位員工在進行工作時都有一定的考核標準，設立績效目標針對員工的表現(xiàn)進行評估。根據(jù)業(yè)績評估進行加薪升職制度。

3 物美人才管理戰(zhàn)略

物美是北京及華北地區(qū)的居民十分熟悉的連鎖超市集團，目前在北京的市場占有率為35%。物美超市在國內(nèi)零售業(yè)方面是國內(nèi)第一家使用第三方物流配送的方式，在北方地區(qū)已經(jīng)開設100多家店鋪，成為具有規(guī)模的連鎖企業(yè)。

在物美的整體事業(yè)中人才的錄用和培養(yǎng)一直是第一要務。物美超市充分認識到人才培養(yǎng)的重要性，超市采用預先招聘人才的戰(zhàn)略，有效防止人才短缺。

3.1 重視員工綜合素質(zhì)

公司在進行員工招聘時，重視員工的綜合素質(zhì)。首先要認同接受物美公司的企業(yè)文化，員工需要具備相關專業(yè)知識與技能，在工作過程中能夠腳踏實地的工作。對于一線店經(jīng)理來說，首先必須具備領導團隊的能力和潛力。一線經(jīng)理的管理能力水平直接影響公司的經(jīng)營業(yè)績和利潤水平，因此公司非常重視前線管理人員的培訓。通過一線管理的招聘系統(tǒng)收集集團商場及部門遴選合格人才。此外，在加大內(nèi)部人才培訓力度方面也非常重視引進優(yōu)秀的外部人才。

3.2 招聘注重經(jīng)歷

北京物美零售集團，經(jīng)過連續(xù)幾年的業(yè)務發(fā)展，特別是實施區(qū)域擴張戰(zhàn)略后，認為人才是零售業(yè)中最稀缺的資源。物美企業(yè)認識到人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵，每年集團花費大量物力、財力進行的大規(guī)模校園招聘和培訓，在招聘環(huán)節(jié)使用傳統(tǒng)的招聘方式，物美公司重視筆試、面試。這種方式較傳統(tǒng)，由考核者對競聘者進行考核。在培訓考核過程中注重經(jīng)驗，重視競聘者過去的經(jīng)歷和學歷，對于有過相關銷售經(jīng)驗或者高學歷的競聘者更有機會提拔成為管理層。

3.3 薪酬管理體系

員工薪酬是企業(yè)人力成本的重要組成部分。在人才的競爭逐步增長的趨勢下，我國的企業(yè)應合理確定工資水平，綜合考慮外部競爭資產(chǎn)和人力成本因素。物美超市的發(fā)展按規(guī)模劃分為四個等級。對于居民區(qū)、小區(qū)的超市規(guī)模較小。位于居民密集區(qū)域的超市規(guī)模略大于便利超市。大賣場一般位于交通比較發(fā)達的地段，規(guī)模較大。位于商業(yè)中心的精品超市以高端進口商品為主。物美一般分普通員工、一至三級技工、資深員工、基層管理人員、科長、經(jīng)理等。薪酬更多是一種非常簡單的工資+獎金的方式，剛進物美一般工資不會太高，加上提成大概不到3000元，如果能力較強的話會有提升的空間。

4 二者差異分析

由于東西方的文化存在差異，導致美國沃爾瑪和我國的物美超市在人才資源管理上存在一些差異，二者由于受不同的文化背景的影響導致企業(yè)管理者以及員工的價值觀也存在一定的差異，進而以此為出發(fā)點，對員工的人力資源管理方面進行不同的管理方式。

4.1 文化角度分析

在中國的傳統(tǒng)文化中，古代儒家思想強調(diào)“仁義禮智信”，重視人的情義、重視信義。在進行管理過程中重視自身修養(yǎng)，同時強調(diào)與身邊人的人情，注重人與社會的交流。而西方哲學強調(diào)“利”“理”“經(jīng)濟人”，借助于制度的構(gòu)建與相關宗教的信仰力量實現(xiàn)對于人性“惡”的束縛。西方國家的管理模式注重形成制度，西方國家的企業(yè)的發(fā)展程度相對較高，成熟度要高于部分國內(nèi)企業(yè)。在管理方式上也積累了經(jīng)驗。制度更加靈活，適合企業(yè)發(fā)展。國內(nèi)的跨國公司起步較晚，需要借鑒西方先進的經(jīng)驗。同時，受傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)按照傳統(tǒng)的方式進行管理，有時存在管理方式的滯后性。

4.2 價值觀念角度分析

東方和西方在價值觀念的區(qū)別主要體現(xiàn)在個人主義和集體主義。東方國家的人思想強調(diào)個人服從組織，必須關注全局。西方國家強調(diào)獨立的個體，強調(diào)每個人的獨特性，鼓勵個人創(chuàng)新和集體發(fā)言，并將集體利益與個人主張的重要性聯(lián)系起來。西方國家的宗教信仰力量強，相信在神面前人人都是平等的。因此，這是為了確保每個人的權(quán)利和利益得到相應的保護。東方傳統(tǒng)思想強調(diào)“和為貴”等中庸思想，容易造成人在管理過程中的惰性，導致員工的積極性不高。而西方國家由于強調(diào)個人創(chuàng)新，刺激每個人的工作積極性，進而提高工作的效率，提高企業(yè)的利益。

4.3 管理政策實踐角度分析

美國的企業(yè)和勞動者可以進行充分的自由選擇，充分利用互聯(lián)網(wǎng)，進行彼此的選擇。員工的招聘信息、待遇以及公司福利都是公開化的。員工可以根據(jù)自己的實際情況去選擇最符合自己的崗位。中國的公司更加注重員工的學歷經(jīng)歷，而相對忽視員工的工作能力，對于學歷高的員工將更有機會獲得更高的崗位。按照傳統(tǒng)的招聘方式，企業(yè)集團在人才選拔的機制受考核者的主觀臆斷因素干擾，損失其中一部分優(yōu)秀專業(yè)人才。在招聘過程中員工的能力與公司崗位的需求不是完全匹配。在管理過程中，很多企業(yè)的內(nèi)部管理以及晉升機制較為傳統(tǒng)甚至僵化，缺乏對員工進行有針對性的職業(yè)規(guī)劃。

5 沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗啟示

5.1 采用人性化的管理模式

當今社會人才濟濟，一個企業(yè)真正成功的表現(xiàn)不僅是能夠招聘到人才，至關重要的是要留住人才。沃爾瑪重視員工的發(fā)展，確保每個人的才能得到充分發(fā)揮，并確保他們能夠真正在目前的崗位上提升自己的全面素質(zhì)，以便他們在崗位上更好地實現(xiàn)自我。每位員工都有機會去晉升，建立公平公正的晉升模式，確保每一位員工都有學習和發(fā)展的機會。并對員工給予充分的尊重，留住人才。從員工自身的角度出發(fā)，制定合理的培訓機制。美國的人力資源管理方式屬于技術(shù)性的管理方式。沃爾瑪在管理方式中提倡員工在領導的前面，將領導放在最后一位。重視員工的發(fā)展，體現(xiàn)人性化管理，提高員工的責任感。

5.2 完善招聘制度

美國更加注重員工自身的綜合能力，對員工各個方面進行綜合的考慮。重視能力第一，其次考慮學歷。企業(yè)在選拔人才時，要堅持適合的理念，不能盲目追求高學歷人才。從多方面考慮，招收的員工不僅要適應崗位的要求，還要滿足有能力做好崗位工作。要充分認識到人才的競爭才是企業(yè)之間競爭的核心，重視員工的招聘選拔。對于每一位應聘人員給予充分的尊重并且做到公平競爭，提升企業(yè)整體的競爭力以及增強員工的團結(jié)意識。改變過去在培訓考核過程中粗放的選拔方式，從理論到實踐，全面細致地進行考核和任命，實行優(yōu)劣考核制度，消除不良因素的制度給所有外部候選人帶來的壓力。

5.3 實施科學的激勵機制

薪酬對于員工的影響力是極大的，科學的員工激勵機制有利于穩(wěn)定勞動力、降低職工流動率，減少人才流失。因此，激勵機制應注重績效報酬，再加上基本報酬和福利保障，優(yōu)化報酬結(jié)構(gòu)最終能達到最大的激勵效果。員工必須以進行全面考核，避免高級管理層和普通員工為了追求短期利益，出現(xiàn)短期薪酬出現(xiàn)增加，促進企業(yè)出現(xiàn)短期盈利快速增加，損害企業(yè)的長期發(fā)展。員工薪酬是企業(yè)人力成本的重要組成部分，我國企業(yè)應合理確定工資水平，綜合考慮外部競爭資產(chǎn)和人力成本因素，逐步建立科學的長期激勵機制。對人類來說，情感的作用是不言而喻的。因此，公司可以利用假期、生日和特殊日子給予員工一些關懷。不僅是為員工，也為他們的家庭給予相應的幫助和照顧，形成對員工自身的系統(tǒng)關注，讓員工真正意識到自己在公司的地位，感受到自己對公司的重要性。公司離不開員工的積極奮斗，員工離不開公司的晉升提拔機會。二者相互依存，無論是在情感上還是在物質(zhì)上都需要科學的進行激勵，讓每位員工懂得自己對于公司的重要性，尋找到一種歸屬感，將自己作為公司發(fā)展的一份子，積極融入到公司的發(fā)展。公司也應注重每位員工的個性化發(fā)展需求，制定適合員工發(fā)展的激勵政策，避免出現(xiàn)過度競爭，公平對待每位員工，激勵員工工作的積極性，促進企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。

6 結(jié)語

在跨文化背景下，國外的公司和國內(nèi)的公司在文化差異的影響下，價值觀念有所不同，進而在人力資源管理方式上也存在差異。但盡管中西方的文化存在差異，但都認識到關注員工的自身發(fā)展對企業(yè)的經(jīng)營起著重大作用，通過薪酬及相關獎勵制度，增加員工積極性，在工作中更多的體現(xiàn)出人文關懷，促進企業(yè)員工道德的發(fā)展。整體來說，中西方的人力資源管理雖然不同但是都是根據(jù)本國實際情況進行管理。西方企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)秀經(jīng)驗本國公司可以進行借鑒，結(jié)合本國的實際情況及公司管理方式進行運用，在全球化發(fā)展浪潮中，積極留住人才，充分發(fā)揮人員的價值，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏局面。

參考文獻

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