華為企業(yè)戰(zhàn)略對中小企業(yè)發(fā)展的啟示

摘 要：中小企業(yè)作為中國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，對國民經(jīng)濟與社會發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義。隨著經(jīng)濟快速增長，市場化進程不斷加快，消費者理念也在逐步提升，而許多中小企業(yè)由于管理經(jīng)驗缺失，導(dǎo)致融資成本過高，資金受限，技術(shù)匱乏，甚至面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。作為中國信息技術(shù)的領(lǐng)軍企業(yè)，華為堅持以客戶需求為中心，憑借先進的經(jīng)營理念及創(chuàng)新的管理模式，實現(xiàn)技術(shù)更新與實用產(chǎn)品的研發(fā)。透過華為企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，為中小企業(yè)的發(fā)展，尋求新的機遇。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);華為企業(yè)戰(zhàn)略;創(chuàng)新

一、華為發(fā)展四階段

1.以“生存”為目的創(chuàng)業(yè)階段

1987年，創(chuàng)業(yè)初期的華為同樣面臨資金匱乏、市場匱乏的局面。任正非通過自己的人脈，使華為與一家香港生產(chǎn)交換機的公司取得了聯(lián)系，成為了它的代理商。對于市場的匱乏，他抓住時機，選擇與各個地方郵政系統(tǒng)進行合作，成立了新的公司。通過與郵政企業(yè)聯(lián)系，以郵政企業(yè)員工集資參股的形式，籌集資金。各個地方郵政系統(tǒng)的人員成為了華為的客戶，而華為的市場因此開啟。對于資金問題，后期華為變賣合資公司，擁有了足夠的積蓄。并且華為企業(yè)內(nèi)部實行員工控股計劃，完善了內(nèi)部的融資。在華為持續(xù)盈利下，員工所持股份不斷增加，一定程度上，穩(wěn)定了人心，保障了技術(shù)。

2.以“國際化”為目標的二次創(chuàng)業(yè)階段

由于行業(yè)的限制，內(nèi)部管理機制也出現(xiàn)了劣勢，制約華為的發(fā)展前景，華為企業(yè)陷入了創(chuàng)業(yè)以來最大的困境。面對遇到的困難，華為公司在不斷地探索中，選擇一條適合企業(yè)發(fā)展的道路。首先，在產(chǎn)品開發(fā)階段，從原來的單一化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化生產(chǎn)，覆蓋的范圍變廣。其次，在市場選擇上，由原來的僅依靠國內(nèi)市場轉(zhuǎn)換為國內(nèi)與國際市場共同發(fā)展，逐步將產(chǎn)品銷售至發(fā)達地區(qū)的市場之中。在內(nèi)部管理上，運用了“二維矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)即使有上級部門的領(lǐng)導(dǎo)，也擁有充分的獨立自主權(quán)，實現(xiàn)了獨立運營和核算。既調(diào)動了員工的積極性，同時也利于管理人員的培養(yǎng)。

3.以“商業(yè)模式轉(zhuǎn)型”為核心的變革階段

華為公司在經(jīng)歷“兩次創(chuàng)業(yè)”后，逐漸從最初的簡單的產(chǎn)品交易，逐步擴展至業(yè)務(wù)多元化。堅持以“客戶需求”為導(dǎo)向，進行產(chǎn)品研發(fā)。及時與市場的變化相結(jié)合，多變的策略讓華為在國內(nèi)與國際市場的競爭力增強。在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，提高組織運營效率，加快決策速度，更好推動企業(yè)發(fā)展。

4.以“云計算”為追求的轉(zhuǎn)型階段

隨著信息化的發(fā)展，全世界開始進入云計算與大數(shù)據(jù)時代。顧客對于數(shù)據(jù)處理速度的要求越來越高。華為公司在這一階段，主要致力于“云端一體化”的研究。通過幫助顧客建立構(gòu)造云數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)服務(wù)。與時代結(jié)合，以變革為手段，讓華為擁有了更加強大的實力。

二、華為經(jīng)管模式的核心理念

1.先進的經(jīng)營理念

聚焦，體現(xiàn)了華為“以客戶為中心”的理念。企業(yè)家們都明白，擁有了顧客，才能擁有一切;失去了顧客，將一無所有。對于客戶，華為并不是僅以與客戶完成交易，得到一筆收入，獲取利潤為目標;而是以持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，滿足顧客的長期需求為宗旨，服務(wù)客戶，取得效益。對于收集到的客戶需求信息，要對數(shù)據(jù)進行檢驗，歸納整理，并進行綜合分析，確保新產(chǎn)品能與客戶需求相適應(yīng)。

創(chuàng)新，貫穿于華為的方方面面。在理念上，華為采取了開放式學(xué)習(xí)方式，借鑒西方經(jīng)營變革中的經(jīng)驗，并聘請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜疫M行咨詢，以實現(xiàn)企業(yè)管理上的創(chuàng)新。在技術(shù)上，華為至少每年從銷售額中抽取10%的金額，用于投入技術(shù)研發(fā)之中。在國內(nèi)外市場中，華為都擁有研發(fā)中心。也正是由于華為對科研事業(yè)的投入，使華為掌握了5G的技術(shù)。在產(chǎn)品方面，通過與客戶交流，以需求為導(dǎo)向，進行產(chǎn)品研發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

穩(wěn)健，意為華為將保持穩(wěn)健發(fā)展?？蛻粜枨笾辽系睦砟睿c時俱進的創(chuàng)新能力，內(nèi)部機制的變革，都促進著華為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。即使華為處于激烈的市場競爭之中，也能立于不敗之地。

和諧，體現(xiàn)在華為與競爭者之間的戰(zhàn)略性合作。華為采取開放式合作，通過與一些西方國家合作研發(fā)產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略性合作。既實現(xiàn)了華為自身的健康成長，又構(gòu)建了更加和諧的商業(yè)環(huán)境。

2.創(chuàng)新的管理模式

對于戰(zhàn)略布局方面，繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進各項工作改良均衡，是生產(chǎn)力最有效的形態(tài)。通過持之以恒地改進，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)整體競爭能力，以及不斷地提高人均效率，使得華為在整體行業(yè)發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新等方面具有較強的戰(zhàn)略意識?；趹?zhàn)略意識，華為企業(yè)在長遠發(fā)展上，擁有了更好的光景，取得更多的成就。

對于員工管理方面，華為以“奮斗者”為標準，通過員工對企業(yè)的貢獻，進行利潤分配，激發(fā)員工的積極性，使華為擁有更高的績效，更快的發(fā)展速度。對于知識型員工，重視員工的能力，尊重員工的想法，以達到能力與崗位相適應(yīng)。

對于企業(yè)決策機制，實行“CEO輪崗制”，輪流做CEO，進行決策。而這種創(chuàng)新方式，使得華為公司在決策中更加民主化和科學(xué)化。

對于產(chǎn)品質(zhì)量上，既要保障用戶體驗良好，又要保證生產(chǎn)成本不能過高。以滿足客戶需求為優(yōu)先，再實現(xiàn)技術(shù)上的創(chuàng)新。

三、中小企業(yè)現(xiàn)階段遭遇的困境

1.資金匱乏導(dǎo)致經(jīng)營活動受限制

在獲取資金方面，由于企業(yè)生產(chǎn)能力有限，商品無法滿足消費者需求。并且，業(yè)務(wù)銷售人員未經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，銷售能力受限，銷售數(shù)量少。導(dǎo)致營業(yè)利潤減少，獲取資金不斷減少。

在運用資金時，企業(yè)沒有進行事先的預(yù)算，只針對一筆業(yè)務(wù)，進行單一交易，確認收入，登記好利潤，便草草結(jié)束。資金隨意運用，導(dǎo)致企業(yè)在后期運營中出現(xiàn)資金鏈斷裂，無法繼續(xù)進行其他業(yè)務(wù)。

在資金內(nèi)部管理方面，一些中小企業(yè)對于職位劃分存在問題，沒有明確的管理財務(wù)的人員。各部門之間，只負責(zé)本部門的財務(wù)支出，保證日常的業(yè)務(wù)交易。而對于利用資金進行投資及重視資金時間的價值觀念，十分淡薄。資金沒有得到較好的管理，沒有發(fā)揮其全部價值，導(dǎo)致企業(yè)資金匱乏。

在企業(yè)監(jiān)管方面，由于企業(yè)內(nèi)部體制不夠完整，造成財務(wù)人員職權(quán)分工不明，監(jiān)管力度不足。資金流向存在許多問題，例如，資金與業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)額無法吻合，而監(jiān)管松散，造成大量企業(yè)資金流失，資金出現(xiàn)匱乏。

在控制風(fēng)險方面，企業(yè)缺乏風(fēng)險意識。對于交易中，在資金風(fēng)險預(yù)估與評判，無法進行準確的計量。在進行一些高風(fēng)險投資時，沒有進行準確地分析，使得企業(yè)損失慘重。

在融資方面，由于中小企業(yè)規(guī)模較小，且生產(chǎn)的產(chǎn)品較為單一，導(dǎo)致風(fēng)險性集中。而高風(fēng)險企業(yè)融資渠道少，無法順利進行融資。缺乏融資資金，企業(yè)無法進行更多業(yè)務(wù)，無法提高自身能力。

2.人才流失導(dǎo)致技術(shù)水平低

從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來看，部門與部門之間，上下級之間缺乏交流，互相割裂，員工無法進行創(chuàng)新意見的提出，無法得到認可。對于企業(yè)內(nèi)部存在一些弊端，沒有及時采取措施，隨著經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)會逐漸被淘汰。

從企業(yè)招聘來看，如果企業(yè)在行業(yè)之中，處于弱勢地位，且發(fā)展前景十分不利，人才也不會選擇在企業(yè)就職。企業(yè)也會在這種影響下，失去更多的人才，在技術(shù)上無法得到提升，導(dǎo)致企業(yè)逐漸被時代所淘汰。

從工資水平看，中小企業(yè)由于資金較少，提供給員工的工資較少，且中小企業(yè)處于發(fā)展階段，較長一段時間處于資金積累階段。中小企業(yè)發(fā)展并不穩(wěn)定，風(fēng)險性較高，很多技術(shù)人員會更傾向于選擇高薪的大企業(yè)，能擁有較為穩(wěn)定的工作。

在員工培訓(xùn)方面，企業(yè)將員工選拔后，僅進行日常業(yè)務(wù)處理，沒有對員工的日常培訓(xùn)。員工無法在企業(yè)中不斷實現(xiàn)自我發(fā)展，能力不能得到提升，會失去對企業(yè)的信心，選擇辭職離開企業(yè)。

在員工積極性方面，一些中小企業(yè)無法認識到人才的重要性，沒有相應(yīng)的激勵機制。員工無法擁有滿足感，對工作積極性不大，企業(yè)效率無法提升，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)能力下降，盈利減少。

3.企業(yè)管理模式阻礙企業(yè)發(fā)展

在企業(yè)文化上，企業(yè)缺乏自己的企業(yè)文化。企業(yè)運用企業(yè)文化將企業(yè)精神傳遞給員工，增強員工對企業(yè)的歸屬感與認同感，激勵員工不斷向前。而中小企業(yè)的企業(yè)文化缺失，導(dǎo)致員工無法與企業(yè)精神產(chǎn)生共鳴，不能將自身斗志與企業(yè)相結(jié)合。員工缺乏工作熱情，工作效率低下。

從管理體系上來看，中小企業(yè)缺乏完善的企業(yè)管理體系。在部門劃分上，沒有明確的管理部門，管理人員職權(quán)劃歸不清。在資金與人員管理上，缺少具體明細，易造成管理界限不明，管理混亂和缺乏管理的后果。

從管理者的執(zhí)行力來看，管理者執(zhí)行能力較差。下級管理者缺乏自我的思想，一味聽從上級指令，按照指示，辦好所有的事情。而上層執(zhí)行力較差，提出的意見很多情況下無法與實際狀況相結(jié)合，做出錯誤判斷。在這種惡性循環(huán)中，企業(yè)沒有風(fēng)險評估預(yù)算，承擔的風(fēng)險過高，資金損失慘重。

在管理理念方面，許多管理者思想觀念過于陳舊，在管理模式上缺乏創(chuàng)新意識，不能順應(yīng)時代的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)進行創(chuàng)新。因循守舊，導(dǎo)致企業(yè)在激烈的競爭之中，逐漸被淘汰。

4.外部壓力導(dǎo)致中小企業(yè)生存艱難

從同類企業(yè)競爭來看，隨著市場化的飛速發(fā)展，中小企業(yè)的數(shù)目在不斷增多。同類型企業(yè)競爭壓力不斷增長，領(lǐng)軍企業(yè)不斷提高技術(shù)，創(chuàng)新管理模式，吸收先進的經(jīng)營觀念，增強自己的價格優(yōu)勢。而弱勢的一方，由于對方降價，會導(dǎo)致自己市場的喪失或大幅降價引起受損。

從客戶拓展角度來看，由于自身發(fā)展能力不足，與同類競爭企業(yè)相比，實力相差懸殊。而客戶需求也伴隨著時代發(fā)展，不斷提升，企業(yè)無法滿足顧客需求，造成客戶的流失。

從各地區(qū)發(fā)展水平來看，由于各地區(qū)發(fā)展水平不平衡，對中小企業(yè)相應(yīng)的政策標準無法統(tǒng)一，對中小企業(yè)的扶持力度不同。中小企業(yè)受地域限制，發(fā)展難度較大。

從外部風(fēng)險來看，中小企業(yè)影響較大。在疫情期間，中小企業(yè)受疫情阻隔，職員無法復(fù)工復(fù)產(chǎn)。供應(yīng)商交通受限制，原材料無法如期到達。生產(chǎn)部門缺少員工與物資，無法進行正常生產(chǎn)。企業(yè)無法進行日常生產(chǎn)經(jīng)營，導(dǎo)致企業(yè)利潤虧損，運營資金不足。但企業(yè)仍要負擔固定支出，使企業(yè)面臨破產(chǎn)風(fēng)險。

四、中小企業(yè)尋求新的發(fā)展之路

1.堅持“以客戶為中心”理念

中小企業(yè)在發(fā)展過程中，忽視了消費者感受，僅依靠自我經(jīng)驗與市場形勢進行產(chǎn)品的生產(chǎn)決策。當商品產(chǎn)成后，投入市場發(fā)現(xiàn)銷量極低。但如果轉(zhuǎn)換思路，在生產(chǎn)前征集消費者意見，了解需求，產(chǎn)品銷路會更好，市場也會更加廣闊。當產(chǎn)品銷售數(shù)量上升，企業(yè)收入也會隨之增加，資金充裕。

2.創(chuàng)新思維助力企業(yè)發(fā)展

對于企業(yè)文化，中小企業(yè)應(yīng)當培養(yǎng)屬于自己的企業(yè)文化。以企業(yè)文化為核心，激發(fā)員工斗志，吸引更多優(yōu)秀人才，為企業(yè)效力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，承載著企業(yè)內(nèi)涵，伴隨企業(yè)始終，與企業(yè)共前行。

從企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品類型來看，單一的產(chǎn)品生產(chǎn)，風(fēng)險性過高，利潤又低。企業(yè)應(yīng)朝著多元化生產(chǎn)發(fā)展，依靠多元化產(chǎn)品分散風(fēng)險，獲取利潤，獲取更多投資渠道，以實現(xiàn)后續(xù)融資。

從企業(yè)管理制度上來看，企業(yè)管理模式應(yīng)與時俱進地進行調(diào)整。根據(jù)時代發(fā)展形勢，借鑒中外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，對企業(yè)管理制度進行調(diào)整，在多次整改過程中，發(fā)掘適合企業(yè)發(fā)展的道路。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，許多中小企業(yè)不能適應(yīng)時代的發(fā)展，滿足客戶需求。需要通過企業(yè)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)進一步發(fā)展，開辟新的道路。對于企業(yè)管理者而言，應(yīng)該學(xué)會把握時機，與國家政策相適應(yīng)，選擇企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。利用國家鼓勵政策，降低部分的企業(yè)支出，順利完成轉(zhuǎn)型。

對于管理者自身，管理者應(yīng)保持學(xué)習(xí)先進的企業(yè)文化，了解行業(yè)發(fā)展趨勢，具有大局意識，利于做出正確的決策。對于員工，應(yīng)適時聽取員工意見，了解企業(yè)治理中存在的問題。而在進行企業(yè)重大決策時，加強與管理層人員溝通。利用風(fēng)險分析的方式，評判業(yè)務(wù)風(fēng)險等級后，再進行業(yè)務(wù)決策，使管理者在交流與溝通中，更加具體了解企業(yè)狀況。

在市場選擇方面，不局限于地域限制，根據(jù)產(chǎn)品需求度進行決定。對時代發(fā)展形勢以及國內(nèi)外市場需求有前瞻性，選擇最好的時機，投放自己的產(chǎn)品，獲取利潤。

3.戰(zhàn)略性合作創(chuàng)雙贏

對于同類型企業(yè)，除了競爭關(guān)系外，也應(yīng)當保持適時合作。在合作中，借鑒對方在生產(chǎn)產(chǎn)品中的優(yōu)勢，彌補自己的不足，從而提高自己產(chǎn)品生產(chǎn)效率。通過彼此合作研發(fā)最新產(chǎn)品，以滿足新需求并開發(fā)市場。

4.尊重人才獲取技術(shù)

企業(yè)管理者應(yīng)對員工能力有所了解，能做到知人善任，讓員工的能力得以發(fā)揮。還要適時進行員工培訓(xùn)，與時俱進，開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)未來發(fā)展更好地貢獻力量。企業(yè)制度中，也要增加激勵機制，針對員工績效，進行獎勵，從而激發(fā)員工的積極性。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展情況，可以選擇員工讓持有企業(yè)股票，加速企業(yè)的發(fā)展。

5.增強抗風(fēng)險能力

企業(yè)管理者在應(yīng)對外部風(fēng)險時，學(xué)會利用企業(yè)優(yōu)勢，維持自己的市場。在傳統(tǒng)路徑受阻時，學(xué)會與最新技術(shù)相適應(yīng)。在數(shù)據(jù)化時代，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，吸引更多的客戶，提高自己的銷售量，增加利潤。網(wǎng)絡(luò)銷售還能運用訂單數(shù)據(jù)，分析消費者喜好，了解產(chǎn)品需求量。在生產(chǎn)產(chǎn)品時，能與消費者喜好相適應(yīng)，更準確地把握消費者心理。對于銷售技巧，可以利用新興的網(wǎng)紅帶貨方式，進行產(chǎn)品銷售，迎合大眾心理。

五、結(jié)語

中小企業(yè)通過借鑒華為成功的經(jīng)營戰(zhàn)略，在宏觀方向上，與國家鼓勵政策相結(jié)合，抓住現(xiàn)階段國內(nèi)外發(fā)展機遇，與數(shù)據(jù)時代相結(jié)合，利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型。對于企業(yè)內(nèi)部，在資金、技術(shù)、人才等方面進行創(chuàng)新，并結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況，進行正確的決策，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，助力企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。

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作者簡介：趙學(xué)思（1998.11- ），女，漢族，黑龍江省北安市人，佳木斯大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院2017級會計學(xué)專業(yè)學(xué)生