淺析三支柱模型在企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型中的實踐現(xiàn)狀

謝佳雯

摘 要： 在人力資源管理模式變革過程中，三支柱模型為企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型提供了重要的參考與借鑒。本文主要介紹了人力資源管理轉(zhuǎn)型的背景以及三支柱模型的基本含義，淺析了現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型在應用實踐三支柱模型過程中遇到的部分問題，并提出了運行三支柱模型時可行的參考建議。

關(guān)鍵詞： 人力資源管理;三支柱模型;轉(zhuǎn)型

1 現(xiàn)階段人力資源管理轉(zhuǎn)型背景

新經(jīng)濟形勢下，我國的人力資源管理模式正在發(fā)生深刻性變革。由最初負責招聘簡歷篩選、人事檔案管理、薪酬發(fā)放等事務性工作的人事管理，發(fā)展到現(xiàn)今的人力資源管理甚至戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源管理的地位日趨重要，其對企業(yè)績效的貢獻得到普遍承認。人力資源管理開始以人為中心，注重開發(fā)、激勵、保護，視員工為有價值的重要資源和組織發(fā)展的動力。職能導向逐步增強，形成了包含戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘選拔、績效管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯管理等多項價值創(chuàng)造功能，從行政管理角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理角色。以業(yè)務為導向的人力資源三支柱模型，能有效協(xié)助企業(yè)進行人力資源轉(zhuǎn)型，高效發(fā)展人力資源管理。

2 人力資源三支柱模型基本介紹

人力資源三支柱模型最初由美國教授David Ulrich在1997提出，他將傳統(tǒng)的人力資源管理工作進行了重新劃分，改變了人力資源管理傳統(tǒng)六模塊的工作方式，使人力資源管理工作能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況靈活進行。

人力資源三支柱模型將人力資源系統(tǒng)分為專家中心（COE）、人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）以及共享服務中心（SSC）三個不同的支柱。

COE是人力資源領(lǐng)域的專家，職責是為企業(yè)發(fā)展制定相關(guān)的規(guī)章制度，并對制度進行優(yōu)化變革，為HRBP提供技術(shù)服務。HRBP是三支柱中最重要的組成部分，具有很強的綜合業(yè)務能力。其在制度落地、需求管理、業(yè)務支持以及員工溝通的過程中，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，反饋給COE和SSC。SSC主要負責招聘、培訓、薪酬、績效等事務性工作的處理和解答，能夠?qū)OE和HRBP從事務性工作中解脫出來，確保人力資源部門科學有效地運作。

3 基于三支柱模型實踐的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

3.1 COE方案制定脫離實際

目前大部分企業(yè)內(nèi)部的HR工作者們大多還是處理事務性工作，專業(yè)的HR很少，他們的專業(yè)程度還不足以擔任COE一職。部分公司外聘的專家，雖然專業(yè)能力比企業(yè)內(nèi)部HR要優(yōu)質(zhì)，但他們在入職之前主要負責收集分析行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的人力資源狀況，沒有企業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)驗，對公司文化制度、戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀方面的了解有所欠缺，并不能真正制定出符合該企業(yè)發(fā)展要求的規(guī)章制度，以至于制定出的方案會脫離實際，效果欠佳。對此，建議各企業(yè)的COE在可行性方案的確定前，多與企業(yè)業(yè)務部門以及基層人員進行溝通交流，深入了解企業(yè)發(fā)展需求與現(xiàn)狀。

3.2 HRBP職能難以實現(xiàn)

真正的HRBP在專業(yè)技能、業(yè)務管理、人才培養(yǎng)方面的素質(zhì)要求很高。但現(xiàn)實中，因為人力資源管理的入職門檻低，人員素質(zhì)很難達到較高水平，導致HRBP人才資源稀缺?，F(xiàn)有企業(yè)單位的HRBP職能定位也各不相同，部分只負責跟傳統(tǒng)HR相同的事務性工作，崗位職能效用不高。企業(yè)要想真正發(fā)揮HRBP作為業(yè)務合作伙伴的職能，應該嚴格把控入職培訓和績效考評，提升HRBP的業(yè)務能力和綜合素質(zhì)，建設好適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心團隊。

3.3 SSC共享效率低下

共享服務的前提是人力資源平臺的信息化、公開化、標準化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標準化產(chǎn)品的提供，但中國的很多企業(yè)基本上很難真正實現(xiàn)所謂的信息共享。三支柱之間的信息同步問題也無法得到保障，導致制度落實、效果反饋均受到持續(xù)阻礙。各企業(yè)要想解決信息同步問題，最重要的是明確職務分工與邊界，及時溝通方案進度并做出調(diào)整。

4 總結(jié)

企業(yè)在三支柱模型的應用過程中，要充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略，有調(diào)整地將三支柱與自身實踐相結(jié)合，不可盲目追求模型的套用，應充分發(fā)揮人力資源的價值和作用。

參考文獻

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