匹配觀視角下的戰(zhàn)略人力資源管理模式
——碧桂園集團人力資源管理之道解析

朱 斌 張佳良 范雪靈 劉 軍

(1. 武漢大學經(jīng)濟與管理學院； 2. 碧桂園集團；3.南京大學商學院； 4. 中國人民大學商學院)

1 研究背景

改革開放40余年以來，中國企業(yè)的國際影響力和話語權(quán)日益擴大。在中國企業(yè)管理規(guī)范化、流程科學化和操作制度化的背后，是人力資源管理職能在企業(yè)中的廣泛認同與重視。從戰(zhàn)略層面來審視人力資源管理，將人力資源管理的各項活動與使命愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃進行有機結(jié)合，是近些年來的企業(yè)實踐趨勢，亦是戰(zhàn)略人力資源管理的重要內(nèi)涵。戰(zhàn)略人力資源管理興起于20世紀80年代，指的是為使企業(yè)達成目標而進行的一系列有計劃的關于人力資源的部署和管理行為，既包括影響企業(yè)個體在企業(yè)戰(zhàn)略需求制定和實施過程中行為和投入度的人力資源活動，也包括為了實現(xiàn)企業(yè)目標所進行的不同職能層次的人力資源整合[1，2]。戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源管理放置于戰(zhàn)略高度，關注人力資源管理對組織目標實現(xiàn)的推動作用[2]，是對傳統(tǒng)的“簡單人事管理思想”的重大突破和延續(xù)發(fā)展[3]。

戰(zhàn)略人力資源管理具有較強的企業(yè)目標導向，而“匹配”則提供了實現(xiàn)人力資源管理成功服務于企業(yè)目標的途徑，因而成為戰(zhàn)略人力資源管理研究的一個重要觀點[4]。基于匹配觀，學者們探討了人力資源管理中存在的匹配類型(如縱向匹配、外部匹配、橫向匹配等)[5～7]、識別了需要匹配的對象(如領導力、外部環(huán)境)[8～10]，論證了人力資源管理的匹配對組織目標(績效、離職率等)實現(xiàn)的關鍵作用[5,8,10,11]。雖然匹配觀成為解釋人力資源管理如何貢獻于組織目標實現(xiàn)的一個重要理論視角，但是匹配觀下的人力資源管理研究仍多關注匹配本身(如類型、對象)以及匹配帶來的影響，卻鮮少探討企業(yè)如何實現(xiàn)匹配。例如，當市場處于上升期或企業(yè)進行擴張時，企業(yè)的人力資源實踐如何通過激發(fā)組織活力、延攬英才、引領業(yè)務發(fā)展，以此助力企業(yè)快速發(fā)展？當經(jīng)濟處于下行時或企業(yè)進行減負時，企業(yè)的人力資源實踐又將如何通過激發(fā)一線員工、培育核心競爭力，助力企業(yè)精簡瘦身和管理持續(xù)提效？對于這些問題的解答，可能會有效地豐富當前匹配觀下的戰(zhàn)略人力資源管理研究。通過探索實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理匹配的途徑，本研究發(fā)現(xiàn)，碧桂園集團(以下簡稱碧桂園)通過組織管理模式的敏捷變動實現(xiàn)了人力資源管理與外部環(huán)境的匹配；通過人才“選育、用留”環(huán)節(jié)的柔性互動實現(xiàn)了人力資源管理各職能間的匹配互適；通過人力資源管理的不斷迭代升級、不斷匹配現(xiàn)有戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。此外，對于企業(yè)而言，盡管商業(yè)模式、所在行業(yè)和具體產(chǎn)品不一，但人力資源管理的內(nèi)在邏輯和原則機制卻可相互借鑒。鑒于此，本研究致力于探討企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理中的匹配，以期豐富和拓展戰(zhàn)略人力資源管理的匹配觀。具體而言，將基于碧桂園的人力資源管理實踐，采用扎根主義的質(zhì)性分析方法，借助于有關一手和二手資料，以該企業(yè)2007～2018年間發(fā)展過程中所面臨的管理難題、需要重點突破的瓶頸、人力資源管理實踐舉措等為分析點，深入探索該企業(yè)是如何在外部不確定，以及內(nèi)部的升級過程中，通過人力資源實踐活動的合理安排、有效協(xié)同，來實現(xiàn)內(nèi)部管理的一致性和與外部市場環(huán)境的匹配度，以滿足企業(yè)的管理需求。換言之，本研究將探討企業(yè)人力資源管理活動的常規(guī)職能(如招聘、培訓、管控等)是如何在不同階段實現(xiàn)了對企業(yè)的大力支持，以及有關人力資源管理活動的具體職能與表現(xiàn)形式，是如何來最大程度地滿足企業(yè)發(fā)展的需求，以期通過對這些問題進行深入分析，來提煉出對戰(zhàn)略人力資源管理理論發(fā)展有益的關鍵機制。

2 理論基礎和分析框架

2.1 戰(zhàn)略人力資源管理

2.1.1基本概念

戰(zhàn)略人力資源管理自1981年首次正式提出，至今已近40年時間[12]，其核心特點就在于其致力于實現(xiàn)內(nèi)部一致性和外部契合性[13]。其中，內(nèi)部一致性關注的是人力資源各項活動的一致與協(xié)調(diào)，而外部契合性則強調(diào)相關實踐與外部環(huán)境間的匹配關系[14]。與傳統(tǒng)人力資源管理相比，戰(zhàn)略人力資源管理更多地關注組織效能上的提升，并圍繞著公司層面的價值創(chuàng)造[15]。

截至目前，戰(zhàn)略人力資源管理的研究主要包括以下三大類[16]：①尋求戰(zhàn)略人力資源的理論基礎，并發(fā)現(xiàn)了資源基礎觀、人力資本等的重要作用；②驗證戰(zhàn)略人力資源管理在有效促成企業(yè)績效達成中的關鍵作用；同時，也探索了員工知識技能、態(tài)度和行為在這其中的價值；③探索戰(zhàn)略人力資源管理與外部環(huán)境和內(nèi)部總體戰(zhàn)略的匹配關系[17]，而這也是本研究的關注重點。

2.1.2匹配觀視角下的戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)內(nèi)部管理與外部市場進行互動的有機過程，強調(diào)人力資源管理的匹配屬性，這亦構(gòu)成匹配觀的核心內(nèi)容。目前，學者們識別了多種類型的匹配(如戰(zhàn)略匹配、內(nèi)部匹配、環(huán)境匹配、外部匹配等[7])。廣義上的匹配觀認為，戰(zhàn)略人力資源管理包括了以下三重匹配：①外部匹配，強調(diào)人力資源管理與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)一致。在該匹配下，人力資源管理實踐應能夠適應外部的制度、文化和社會等特征。②橫向匹配，側(cè)重的是人力資源管理各職能間的匹配互適。③縱向匹配，關注人力資源管理職能與戰(zhàn)略決策等其他職能的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在該匹配下，人力資源管理實踐應能夠激發(fā)員工的能力和動機來實現(xiàn)組織的使命、愿景和關鍵目標。另外，在上述三重匹配類型之外，學者進一步識別了應與之匹配的對象。例如，MCCLEAN等[10]認為，人力資源管理應能夠與領導力進行匹配。

近些年來，學界在匹配觀的視角下探索了戰(zhàn)略人力資源管理的匹配所發(fā)揮的效用。例如，有學者討論了匹配視角下的人力資源管理構(gòu)型在推動組織的成長性績效中的關鍵作用[18]。也有學者基于復雜適應系統(tǒng)理論，探析了人力資源管理戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略(防御型或探索型)的匹配關系對組織的適應性績效的重要作用[19]。另外，有學者研究了匹配性的人力資源管理實踐對企業(yè)合規(guī)管理的重要參考價值[20]。還有學者則探討了人力資源管理的縱向匹配與橫向匹配的交互對組織績效的作用，并發(fā)現(xiàn)當橫向匹配較高時，縱向匹配對組織績效的積極作用更大[13]。

目前，匹配觀視角下的有關戰(zhàn)略人力資源管理研究識別出了多種類型的匹配，并證明了匹配對組織績效以及員工的積極作用。然而，匹配的狀態(tài)并不是自動實現(xiàn)的，需要企業(yè)積極主動地創(chuàng)造匹配的條件，推動匹配的實現(xiàn)。但需要指出的是，對于企業(yè)如何才能實現(xiàn)人力資源管理的匹配目前卻鮮少探索。

2.2 理論分析框架構(gòu)建

綜合前文分析，本研究擬以廣義層面的戰(zhàn)略人力資源匹配觀為基礎，以外部匹配、橫向匹配和縱向匹配為指導原則，探討企業(yè)如何實現(xiàn)這三重匹配，并構(gòu)建了基礎分析框架(見圖1)。即，企業(yè)組織不僅要實現(xiàn)組織體內(nèi)部的橫向匹配與縱向匹配，也需要與外部環(huán)境之間實現(xiàn)外部匹配關系。

圖1 理論基礎框架

3 研究設計

3.1 研究方法

本研究采用基于扎根主義的質(zhì)性方法，進行探索性研究。具體原因如下：①可以更好地回答“是什么”基礎上的“為什么”和“怎么樣”，以及有助于識別外部宏觀環(huán)境與行業(yè)態(tài)勢、公司發(fā)展脈絡、各階段人力資源實踐間的關聯(lián)性[21]。②借助一手和二手資料，對碧桂園人力資源管理制度的分析可以更為深入和詳盡，從而能更為真實、客觀、全面地反映研究對象變化的內(nèi)在機制，有助于形成理論觀點、推動理論構(gòu)建。此外，鑒于所獲一手和二手資料的真實可靠性，也能讓本研究的分析保持價值中立。③可以更好地歸納和觀察到碧桂園成長發(fā)展不同時期所面對的突出問題、采納的主要對策、解決的主要矛盾、實現(xiàn)的主要成績，從而可從更為動態(tài)演化的匹配視角來揭示人力資源管理實踐在助力碧桂園從大到強、又強又優(yōu)發(fā)展過程中的重要影響；同時，也可以更好地將之與戰(zhàn)略人力資源管理的理論體系進行互動。

3.2 研究案例

本研究選擇碧桂園作為研究樣本，具體原因主要在于：①代表性原則。近些年來，碧桂園的銷售業(yè)績、市場份額、項目數(shù)量和行業(yè)影響力不斷提升，而這又不斷對人力資源管理實踐提出新要求；同時，也進一步促使人力資源管理活動在該企業(yè)組織中承擔更重要的角色。②理論抽樣原則。碧桂園的人力資源管理實踐系統(tǒng)較為全面，且在企業(yè)發(fā)展過程中不斷更新迭代，非常符合本研究拓展與延伸戰(zhàn)略人力資源管理理論的目的。③扎根性原則。課題組可以獲得有價值的真實信息，數(shù)據(jù)扎根性強、真實度高、來源廣泛、能夠相互印證。出于對資料獲取真實等因素的考慮，本研究的分析區(qū)間始于2007年(碧桂園上市年份)。碧桂園2007～2018歷年銷售額數(shù)據(jù)見圖2。由圖2可知，2013年，碧桂園不斷優(yōu)化產(chǎn)品，提升企業(yè)競爭力，銷售額突破1 000億元，業(yè)績翻番；2016年，碧桂園的團隊、人才、管理基礎已經(jīng)具備，上下同心，銷售額攀升至3 000億元，創(chuàng)造了更大成績；2018年，碧桂園持續(xù)腳踏實地，緊跟時代步伐，銷售額超越7 000億元，進一步實現(xiàn)了業(yè)績高速增長。

圖2 碧桂園歷年銷售額數(shù)據(jù)(2007～2018年)

3.3 數(shù)據(jù)收集與分析

本研究重視數(shù)據(jù)與理論之間的對話，通過不斷迭代來實現(xiàn)構(gòu)念的提取、關系的構(gòu)建、邏輯鏈條的生成等?；诳陀^數(shù)據(jù)、被訪者表達和企業(yè)實際等來構(gòu)建理論，而非“先入為主”。為響應田志龍[22]的呼吁，結(jié)合問題導向來反思管理實踐，本研究以碧桂園2007～2018年所面對的突出矛盾和管理難題為出發(fā)點，剖析在不同階段人力資源管理所發(fā)揮的重要作用和指導意義。將人力資源管理思想和制度變化背后的邏輯進行串聯(lián)，突顯其對企業(yè)發(fā)展的前瞻指導作用。

3.3.1數(shù)據(jù)來源

本研究的數(shù)據(jù)包括一手和二手資料[23]。其中，一手資料是筆者在業(yè)余時間，通過非正式溝通訪談獲得，所有資料僅用于學術目的，不做其他任何用途；二手資料均為網(wǎng)絡可公開獲取合法合規(guī)的資料，均未侵犯案例對象公司的經(jīng)營秘密、商業(yè)機密或個人隱私。

(1) 一手資料主要來源于對碧桂園相關員工展開的共計27人次、累計32小時的半結(jié)構(gòu)化非正式訪談。訪談時段主要集中在2019年5～10月、2020年5月份(見表1)。

表1 一手資料基本情況

通過一手素材資料的收集，本研究對碧桂園的經(jīng)營理念、集團總部制定實施各項人力資源政策的背景，以及所要解決的突出問題、在一線執(zhí)行時候的難題應對、各政策間的關聯(lián)度與適配性等有了較為深入的了解。

(2)二手資料主要包括公開資料(碧桂園上市公司年報、企業(yè)社會責任報告等)、新聞報道(媒體報道、采訪)、公眾號(碧桂園、碧桂園i尚學習、各區(qū)域分支機構(gòu)公眾號等)推文等。獲取公開資料24份、新聞報道13起、公眾號推文121篇、其他資料31份，累計近190份。從2018年12月至2019年12月，二手資料不斷增加。隨之，本研究也動態(tài)持續(xù)地獲取、分析這些二手資料(見表2)。 順承本研究主題，收集整理二手資料的目的在于識別出行業(yè)外部環(huán)境變動、企業(yè)具體措施以及人力資源管理政策在執(zhí)行中的經(jīng)驗與教訓。通過二手資料的收集分析，對房地產(chǎn)行業(yè)背景(包括宏觀經(jīng)濟發(fā)展與調(diào)控政策)、碧桂園歷年發(fā)展過程中的大事件、在不同發(fā)展階段所面臨的關鍵管理難題、針對性的人力資源舉措之間的聯(lián)系，有了進一步認識。

表2 二手資料基本情況

3.3.2信度和效度

研究樣本的信度和效度檢驗具體如下：①內(nèi)部效度，主要通過對戰(zhàn)略人力資源管理的文獻評述和理論回顧而展開，以同相關研究進行對話；②外部效度，從本研究中歸納總結(jié)出實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理匹配的方法，增強研究結(jié)論的外部效度；③信度，通過整理一手訪談資料、新聞采訪報道、公開資料等，保障研究信度。

3.3.3數(shù)據(jù)分析

與以往研究一致，本研究的數(shù)據(jù)分析主要包括以下階段[24]：①資料的初步整理與分析，即通過分析訪談資料與二手資料，準確地把握被采訪者和相關內(nèi)容要表達的意思，避免偏差；②多重資料的再收集與分析，總結(jié)出較為抽象的二階概念，同時建立各個概念之間的邏輯關系；③構(gòu)建理論框架和結(jié)論，豐富理論框架的內(nèi)容。

4 案例分析

近些年來，企業(yè)的外部環(huán)境多處于持續(xù)的不確定性中，這給企業(yè)的經(jīng)營帶來巨大挑戰(zhàn)。伴隨著碧桂園在業(yè)務布局、項目數(shù)量和規(guī)模體量等方面的不斷擴大，人力資源管理實踐要應對企業(yè)核心能力構(gòu)建、業(yè)務布局和職能輔助支撐等活動中出現(xiàn)的一系列挑戰(zhàn)。由此，本研究基于碧桂園面臨的管理難題、主要應對機制和背后的邏輯等對有關核心資料進行了基本總結(jié)(見表3)，并將結(jié)合一、二手資料進行細致分析，歸納提煉出關鍵結(jié)論。

表3 碧桂園發(fā)展管理難題與人力資源管理應對機制基本情況表

注：資料來源為一手資料(非正式的訪談資料)、二手資料(公開新聞報道、財務年報、企業(yè)社會責任報告、公眾號推文等)。

4.1 組織敏捷下的“外部匹配”

為適應不斷變化的外部環(huán)境，碧桂園通過組織管理模式的敏捷變動實現(xiàn)人力資源管理與外部環(huán)境的匹配(見圖3)。例如，訪談中多位被訪者都表示，“公司最大的不變，就是變化。為應對外部環(huán)境，規(guī)模越大時越應該未雨綢繆，做好規(guī)劃，并及時變動”(B1、C2、C7)。具體闡述如下。

圖3 碧桂園組織敏捷下的“外部匹配”

4.1.1縱向權(quán)力鏈條：層級變動與授權(quán)

(1)層級變動當?shù)禺a(chǎn)項目數(shù)量較少時，碧桂園實行集團-區(qū)域-項目的3級管控模式，各項目直接對接各區(qū)域，進而向總部匯報工作。隨著項目數(shù)量增多，在全球市場布局的擴大，各區(qū)域的直管項目亦不斷增加。這樣面臨的問題是，如果繼續(xù)堅持3級管控模式，各區(qū)域只能分配給單個項目少量的時間和精力，必然無法有效支撐、幫扶和協(xié)助本區(qū)域各項目經(jīng)營目標的達成、經(jīng)營難題的解決、均衡發(fā)展的實現(xiàn)。由此，在市場上升時，碧桂園將3級管控模式延伸為4級管控，新增城市公司層級(集團-區(qū)域-城市公司-項目)。各層級扮演不同角色、發(fā)揮不同作用。例如，集團是重大決策主體、區(qū)域是經(jīng)營責任主體、城市公司是聚焦深耕主體，而項目則是收入實現(xiàn)主體。碧桂園通過管理模式的轉(zhuǎn)變，使得管理半徑增大、項目數(shù)量增多、項目差異較大所帶來的一線管理難題迎刃而解；同時，也使得位于各個城市的城市公司可以聚焦于本地市場的投資拓展、市場開發(fā)和對外關系維護，有助于更為全面地打開屬地市場。

在市場上行期，碧桂園實行的4級管控模式的積極作用較大。但當市場處于下行期且企業(yè)的規(guī)模擴大時，4級管控模式所內(nèi)含的較長縱向溝通鏈條、官僚制體系的弊端也日益凸顯，需要繼續(xù)改進優(yōu)化。由此，為更好適應外部環(huán)境變化，碧桂園精簡層級，拆掉冗余的城市公司層級。在新的3級管控模式之下，各級主體的角色與定位也做了新的定位，將集團整體由4級管控逐漸還原為3級管控，聚焦于深耕細作。例如，有被訪者表示，“集團總部是精干高效，區(qū)域是做強做優(yōu)，項目是做一成一。從層級變動和定位調(diào)整也可以看出，公司在市場下行時，更加強調(diào)項目業(yè)績達成，而并非盲目地投資拿地”(A4)。

(2)授權(quán)管理鑒于2018年年中開始，國內(nèi)地產(chǎn)市場持續(xù)處于下行走向，因此，碧桂園實行“精兵簡政”，加大授權(quán)力度，以提效減負、行穩(wěn)致遠。在授權(quán)下放的執(zhí)行過程中，為保證集團各中心和部門切實執(zhí)行，需要對其“未授權(quán)保留項”做充分的解釋說明，以此最大程度地保證授權(quán)力度的下放。例如，有被訪者表示，“這次授權(quán)行動，集團總裁高度重視，與人力資源管理中心一道，親自指揮和參與；集團各個條線上的協(xié)同與配合度也非常高”(A3)。在碧桂園下放集團權(quán)力的同時，各區(qū)域亦需要同期向各城市的城市公司和項目組下放授權(quán)，在內(nèi)部實現(xiàn)“二次授權(quán)”。由此，通過“一切以項目為中心”的關鍵舉措，碧桂園上下同欲，一線戰(zhàn)斗力增加，提供的產(chǎn)品也更為貼近市場和客戶，從而實現(xiàn)更強的相對競爭優(yōu)勢。此外，為避免過分授權(quán)、授權(quán)泛濫和底線管理危機，碧桂園針對用人權(quán)、財務權(quán)、事務決策權(quán)的下放，不定期地評估其使用情況，并作出動態(tài)調(diào)整，必要時，亦會將有關權(quán)力上收。

4.1.2橫向管理鏈條：差異管理

鑒于碧桂園的業(yè)務覆蓋全國各地，各區(qū)域所處地域、業(yè)績規(guī)模、發(fā)展階段存在差異較大，因此，各區(qū)域在勝任力、承責能力等方面亦會不同。鑒于此，各區(qū)域在投資拿地、產(chǎn)品設計、計劃運營、工程質(zhì)量、物資采購等專業(yè)條線上的權(quán)限應該有所差異，避免盲目一刀切。為在集團內(nèi)部形成差異又遞進式的區(qū)域布局，碧桂園將有關區(qū)域劃分成A、B、C、D、E五大類，并綜合考慮差異性和管理效益，采用“同類項一刀切”的管理模式。具體如下：①A類，指新成立一周年以內(nèi)的區(qū)域，各項授權(quán)力度都會比較弱；②B類，指成立一周年以上的一般性區(qū)域，授權(quán)力度一般；③C類，指管理成熟度相對較高的區(qū)域；④D類，指相對獨立、可以獨立承責的區(qū)域；⑤E類，指授權(quán)力度最大的區(qū)域，亦是公司各項創(chuàng)新試點的區(qū)域。這些差異化的授權(quán)方式，使得組織的管理更具備靈活性、針對性；同時，低級別的區(qū)域可以通過經(jīng)營規(guī)模擴大、組織管理能力提升等來進階為更高級區(qū)域，從而擁有更多權(quán)力和自主性。由此，差異管理也就進一步激發(fā)了區(qū)域發(fā)展的內(nèi)在動機和創(chuàng)造活力。例如，有關被訪者表示，“集團的項目攤子太大。實施區(qū)域分類管理，有利于結(jié)合當?shù)厥袌鰧嶋H、區(qū)域發(fā)展實際來制定差異化政策，集團的政策在區(qū)域也才好落地生根”(C4)。

4.1.3一線單元的聚焦深耕

為更進一步聚焦市場，服務當?shù)乜蛻簦坦饒@不斷裂變出新區(qū)域，獨立承責相關經(jīng)營指標。這些區(qū)域的裂變來源于兩個方面：一是發(fā)展較好的城市公司直接升級為“區(qū)域公司”；二是將發(fā)展較好、規(guī)模較大的區(qū)域切割為“多個區(qū)域公司”。與面對問題而后才開始應對有所不同，碧桂園的區(qū)域裂變是一種主動出擊行為。在新區(qū)域成立之初，其人員規(guī)模、制度政策、管理基礎等比較薄弱，需要得到支持；在新區(qū)域初具規(guī)模之后，集團會對其進行一對一的人力資源管理幫扶，以助力新區(qū)域在“籌建期”階段的發(fā)展。另外，集團層面的領導也會下沉至有關新區(qū)域擔任一把手，助力協(xié)調(diào)集團內(nèi)部資源(F12)?？傮w而言，這種裂變和切割，亦是阿米巴式的存在，也可以給區(qū)域發(fā)展更多的自主性。例如，有被訪者表示，“一線單元的合并與分裂，是有邏輯可循的。分裂為更細小的經(jīng)營體，才能夠更聚焦于當?shù)厥袌雠c客戶，并在當?shù)厣罡?，維護好政府關系，不斷提升市占率”(B8)。通過經(jīng)營活力的提升，碧桂園一線業(yè)務單元的戰(zhàn)斗力、凝聚力和執(zhí)行力都得以發(fā)揮。

4.2 橫向匹配的“柔性互動”

橫向匹配體現(xiàn)在碧桂園的業(yè)務導向，以及人才支撐下的招聘、績效薪酬、培訓與人才發(fā)展的綜合效用等，是其在人才“選育用留”環(huán)節(jié)的有機銜接(見圖4)。

圖4 柔性互動下的“橫向匹配”

4.2.1人才招募

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，碧桂園的招聘制度也在不斷地完善和創(chuàng)新，具體闡述如下。

(1)未來領袖計劃：行業(yè)唯一高端博士招募計劃該計劃是基于當時碧桂園所面臨內(nèi)外環(huán)境的綜合影響而產(chǎn)生。2013年，碧桂園業(yè)績突破1 000億元，如何謀求高質(zhì)量增長成為下階段要突出解決的難題。面對集團規(guī)模和項目數(shù)量的井噴式增長，人才供給補充的及時到位至關重要，因此，對高端人才的儲備需求日益上升。另外，鑒于碧桂園的新增項目多在一線偏遠地區(qū)，需要文化價值認同強、自我成就追求高、邏輯思維深的綜合型人才，能夠適應艱苦一線環(huán)境、打開困難局面、積極拓展市場，并贏得客戶的信任，樹立良好口碑。為應對該挑戰(zhàn)，碧桂園開啟“未來領袖”計劃，面向全球高校招聘優(yōu)秀的高潛質(zhì)博士畢業(yè)生。通過較短的時間，將其培育成項目第一負責人去“親手建造一座城”，或是任職職能條線的關鍵管理崗位。在該計劃剛開啟時，企業(yè)內(nèi)部人員多對這些之前并無企業(yè)實踐經(jīng)驗的高校博士畢業(yè)生的能力持質(zhì)疑態(tài)度?？上驳氖?，6年以來，共有千余位博士畢業(yè)生入職碧桂園，并在集團培育之下，有多人成功問鼎區(qū)域總裁、執(zhí)行總裁、項目總等中高級管理崗位，其成才潛力得以發(fā)揮并驗證。例如，有被訪者表示，“我們‘未領’在公司內(nèi)還是扮演了挺重要的角色。很多人也都殺出了一條血路。大家充滿戰(zhàn)斗力，也有著很強的結(jié)果導向、邏輯思維與大局觀”(C5)。

(2)超級“碧業(yè)生”計劃：“碧業(yè)生”計劃的升級版為了更大程度地激勵人才，碧桂園于2018年推出“碧業(yè)生”計劃升級版，以期通過該計劃，延攬來自于國內(nèi)一流高校的，在學歷、閱歷、情商等方面具備綜合實力的優(yōu)秀本科或碩士畢業(yè)生，從而進一步激發(fā)人才梯隊內(nèi)部管理，形成良好的“內(nèi)部賽馬機制”。此外，這些優(yōu)秀高校畢業(yè)生的引入，也會給企業(yè)其他群體帶來一定壓力，起到“鯰魚效應”作用，促使公司員工更為積極主動地在各自工作平臺里發(fā)揮潛力，創(chuàng)造價值，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了寶貴動力。

4.2.2人才培育與發(fā)展

碧桂園的人才培育體系包括了新羽、展翼、領翔和涅槃4個階段。在不同的階段，所圍繞的培訓主題和覆蓋的培訓內(nèi)容亦差別較大。上述4個培訓體系的搭建，是碧桂園為在各個層面和層級應對外部市場變化和內(nèi)部管理所需而設置；同時，也為深入培養(yǎng)人才、搭建人才梯隊奠定了基礎。具體闡述如下。

(1)新羽計劃該計劃的目的在于促進新員工(多數(shù)為專員級別)的“碧桂園化”。即針對新員工展開系統(tǒng)的人才培育，使其盡快適應并融入碧桂園的企業(yè)文化與行為習慣。鑒于此，新羽計劃的培訓主要圍繞著企業(yè)文化、公司制度、基本業(yè)務能力等展開。通過該計劃的培訓，可以促使員工盡快完成“內(nèi)部社會化”過程，對碧桂園有全新的認識、體會，并貫徹在日常工作中(E66)。

(2)展翼計劃該計劃的目的在于培養(yǎng)經(jīng)理級員工，主要圍繞著業(yè)務能力的提升和管理能力的塑造而展開。對于經(jīng)理級員工而言，他們不僅需要具備優(yōu)秀的專業(yè)技能，也要能夠帶團隊、激勵團隊，并主導完成相應的管理舉措(E23)。

(3)領翔計劃該計劃的目的在于培養(yǎng)項目總經(jīng)理和職能類總監(jiān)，主要基于房地產(chǎn)開發(fā)的各個階段和流程體系展開，更多地圍繞著單一項目的具體經(jīng)營活動而推進。通過該類計劃的培訓，可以產(chǎn)生各個小經(jīng)營單元的直接負責人(E11)。

(4)涅槃計劃該計劃是碧桂園內(nèi)部相對最高層次的人才系統(tǒng)培訓體系，主要目的在于為集團各個區(qū)域的總裁崗位儲備有效人才(E43)。鑒于此，該計劃的培訓內(nèi)容也更多地是與投資拿到地塊資源和成本管控有關。

4.2.3人才保留

通過工作職責本身的擴大化來有效激勵員工，以及通過聚焦關鍵人才來提供最高薪來保留員工，是碧桂園在人才招募與培養(yǎng)之后的關鍵舉措。例如，有被訪者表示，“公司目前強調(diào)最優(yōu)秀、最少人和最高薪，實際上是希望可以更為聚焦，將優(yōu)秀人才保留至公司，并重點激勵這些人才”(A12)。又如，在市場下行時，碧桂園亦能夠通過薪酬激勵、職責擴大、權(quán)力增加等來保留人才，在日?；芾碇型ㄟ^良好氛圍營造、關鍵文化精神等來激勵人員動力。也即碧桂園根據(jù)不同人才需求設置不同的人才招募計劃，并分類展開適用于各類職位的人才培訓，通過聚焦突出的優(yōu)秀人才策略，來確保人才招募和培養(yǎng)的投入持續(xù)長久地轉(zhuǎn)化為人力資本。由此可見，該公司的人力資源管理體系在“選育用留”的關鍵環(huán)節(jié)，都進行了匹配互補。

4.3 縱向匹配的高效適配

一般而言，伴隨著企業(yè)階段性戰(zhàn)略目的和管理舉措的變化，人力資源管理職能的具體做法應不斷改變。為有效落實這些差異化的戰(zhàn)略目的，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理職能也應迭代升級，以實現(xiàn)縱向匹配。另外，鑒于企業(yè)起源于某時間點的政策制度，可能會隨時間的推移、外部環(huán)境與情境的變化而逐漸削弱其效應。由此，有關人力資源管理職能的內(nèi)部迭代升級，應聚焦于對過往政策實踐的升級、修正，進而匹配企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略。下面主要圍繞碧桂園的人員激勵與人才選募手段進行說明。

4.3.1人員激勵制度：四重迭代升級

鑒于碧桂園在不同發(fā)展階段所面臨的管理難題各不相同，為應對這些難題，就需要通過差異化的方式來激發(fā)人員動力。碧桂園的人員激勵制度演進見圖5。由圖5可知，碧桂園的人員激勵制度不斷迭代升級。在每一個發(fā)展階段，都有對應性的激勵制度的更新和變革。具體闡述如下。

圖5 碧桂園人員激勵制度演進

(1)銷售激勵的產(chǎn)生作為傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)，在上市之初，碧桂園的人員激勵主要針對于樓盤銷售人員。雖然這種激勵所能夠覆蓋的人員規(guī)模、范圍和數(shù)量有限，但短期內(nèi)效果顯著，可以有效助力銷售業(yè)績的提升。

(2)成就共享的設計2012年前后，由于國內(nèi)房地產(chǎn)行情不佳，為應對挑戰(zhàn)，碧桂園推出了“成就共享計劃”。即，將地產(chǎn)開發(fā)項目的部分超額利潤在業(yè)務類人員(分類分級的前提)中進行分配。該計劃極大地激發(fā)了員工的工作積極性、組織忠誠度、前線執(zhí)行力。在碧桂園內(nèi)部，業(yè)務類的員工紛紛爭先士卒，為組織發(fā)展做貢獻。但是，成就共享制度，也存在一定的局限性：①僅聚焦于項目類員工、一線員工，雖然有效激發(fā)了“炮火一線”的活力，但卻并未惠及企業(yè)其他業(yè)務類別也在辛苦奮斗的員工(如職能部門、后勤服務部門的人員等)。②市場環(huán)境較差時，成就共享的達成率和所帶來的積極效益會大打折扣，因此，激勵效用比較有限。③在利益的驅(qū)動下，項目前端的投資等職能，可能會比較盲目激進，在利益驅(qū)使下當面臨重大決策時(如拿地)缺乏謹慎態(tài)度。

(3)同心共享的提出為有效修正成就共享制度的不足，在更廣的范圍和空間內(nèi)激勵員工、并避免經(jīng)營風險，2014年前后，碧桂園推出了“同心共享計劃”，即項目跟投前提下的事業(yè)合作人機制。該機制的核心就在于項目跟投、利益共享和風險共擔。一定職級的人員具有跟投項目的權(quán)利和義務，以真正的“合伙人”身份和公司發(fā)展“同呼吸、共命運”。

(4)專項激勵的推進2017年之后，碧桂園開始更高頻率地推出專項激勵計劃。該類計劃不定期地在集團和區(qū)域各層管理活動和具體實踐中得以實現(xiàn)，并能夠不斷加強員工的執(zhí)行力。這是因為只有這些階段性的目標都一一完成，集團制定的總體目標也才能得以實現(xiàn)。由此，圍繞著各階段公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過一系列激勵機制的設置，可以分階段、針對性地解決人員管理難題，并有效地激勵這些員工朝著既定目標努力。

4.3.2人才選募：外部引進與內(nèi)部流動的有機結(jié)合

碧桂園的企業(yè)文化倡導簡單、務實、結(jié)果導向，經(jīng)營理念追求年化自有資金回報率和利潤總額的最大化。相較于其他地產(chǎn)企業(yè)，碧桂園的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、核心價值觀等具有自身的獨特性，因此，也需要人才的“碧桂園屬性”。具體闡述如下。

(1)外部引進在碧桂園發(fā)展初期，由于內(nèi)部人才相對稀缺，需要依靠校園招聘和社會人才引入。校園招聘包括了前文提及的未來領袖和碧業(yè)生計劃；社會人才則側(cè)重于對經(jīng)驗豐富的地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人的引入。當外部人才引入后，碧桂園會迅速進行新經(jīng)理人的落地培訓，使其盡快熟悉公司特色，并實現(xiàn)個人目標與組織價值的統(tǒng)一。

(2)內(nèi)部流動當人才引入相對飽和之后，碧桂園便開始著手內(nèi)部人才培養(yǎng)，并逐漸推動內(nèi)部人才流動。例如，每年的冬季，中國北方尤其是東北地區(qū)的地產(chǎn)項目進度緩慢甚至停滯，這時相關區(qū)域的公司內(nèi)部人才便可流動至南方的區(qū)域或城市公司來工作，以適應公司的業(yè)務進度需要，合理發(fā)揮人才價值。另外，碧桂園在地產(chǎn)、機器人、農(nóng)業(yè)等業(yè)務板塊之間也實現(xiàn)了人才流動。目前，碧桂園施行的內(nèi)部人才有效互動與流通的做法是內(nèi)部招聘，這在行業(yè)內(nèi)外還比較少見。這種內(nèi)部人才的流動為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展空間和晉升通道，也有助于企業(yè)崗位職責擴大和工作內(nèi)容的豐富。

4.4 總體模型

以匹配觀視角下的外部匹配、橫向匹配和縱向匹配為基礎，根據(jù)上述分析可得，碧桂園的人力資源管理實踐包括了組織模式的敏捷高效、職能分工的動態(tài)匹配、專業(yè)條線內(nèi)的多元迭代。本研究據(jù)此提出有關研究總體模型(見圖6)。

圖6 研究模型

5 討論與分析

5.1 研究結(jié)論和理論貢獻

本研究結(jié)合一手和二手資料，通過對碧桂園集團2007～2018年間的人力資源管理舉措進行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理可以助力企業(yè)積極應對不確定性，有效推動企業(yè)發(fā)展，其核心即在對“三重匹配關系”的塑造與適應。首先，人力資源的各項舉措需要建立在“組織敏捷”的外部匹配關系之上。這種匹配實現(xiàn)的途徑在于靈活變動組織管控層級、裂變孵化實體單位、革新授權(quán)模式和變動制度流程。就組織層級而言，當市場處于上行時期，需要深挖機遇和大發(fā)展時，可增加管理層級以減少管理幅度，由此來增強公司對每一個細支領域的介入深度；當市場下行或公司結(jié)構(gòu)“臃腫”時，則可減少管理層級，以避免無效的匯報鏈條。其次，人力資源管理的各項職能分工明確，在橫向之間“柔性匹配”。例如，圍繞著人才“選育用留”的關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人才招募、培育發(fā)展與保留之間的協(xié)同互動。就人才招募而言，建立了對不同人才梯隊的選拔機制；據(jù)此，在人才培養(yǎng)時，亦有梯隊結(jié)構(gòu)的差異化顯現(xiàn)。再次，人力資源管理的各項專業(yè)職能內(nèi)部亦需承接戰(zhàn)略，實現(xiàn)“縱向匹配”。例如，基于有關預判，提前布局開展相關活動。與業(yè)務的變化(如投資布局的變化、消費者的需求等)相適配，人力資源管理的政策也需要適時調(diào)整；通過人才機制的貫徹與執(zhí)行，來實現(xiàn)經(jīng)營目標的落地。例如，碧桂園針對強業(yè)務相關的部門和崗位(如投資、運營、項目的一線人員)制定了超額利潤的成就共享，針對全員(涵蓋了后臺職能部門)則有事業(yè)合伙人機制的同心共享等；這些激勵措施不斷迭代，實現(xiàn)了服務集團規(guī)?；l(fā)展。最后，人力資源政策和制度，適用于特定的背景、空間和人群，具有內(nèi)在局限性。當市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、員工訴求點等變動時，需要及時升級或修正制度。例如，既要激勵業(yè)務員工，又不能冷落職能員工；既要吸引外部人才，又要大膽推動內(nèi)部人才流動。據(jù)此，戰(zhàn)略人力資源管理才能體現(xiàn)出靈活性、契合性和匹配性的整體特征。

基于對碧桂園人力資源管理實踐的分析，本研究的理論貢獻主要在于：①系統(tǒng)地歸納了不確定性外部環(huán)境下，規(guī)模型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的匹配的主要實現(xiàn)途徑。即，外部匹配下的組織模式的敏捷變動、橫向匹配下的職能之間的協(xié)同共生、縱向匹配下的專業(yè)條線的迭代升級?；诖耍狙芯刻岢隽擞嘘P總體模型，即組織模式是基礎與前提，職能協(xié)同是人力資源管理的核心，而縱向匹配則是保障業(yè)務目標的關鍵；同時，該模型也綜合考慮了理論觀點的適用背景與邊界情況，對現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源管理研究是一個有效補充。②戰(zhàn)略人力資源管理興起于20世紀末，對傳統(tǒng)的人力資源管理理論尤其是人事管理思想進行了創(chuàng)新突破[25]，但卻并未在具體執(zhí)行中就與企業(yè)業(yè)務的結(jié)合和人才的互動進行充分解釋，因此，該理論的落地應用，缺乏一定的根基。而通過本研究的研究結(jié)論可知，碧桂園的人力資源管理實踐，既具有戰(zhàn)略決策上的高度；又在具體執(zhí)行中圍繞著“業(yè)務導向”和“人才驅(qū)動”而貫徹落實。由此，本研究的研究結(jié)論有效彌補了戰(zhàn)略人力資源管理理論在理論構(gòu)建和案例關注上的不足。此外，本研究以碧桂園為具體樣本，分析討論涵蓋了組織管控、人才招募、內(nèi)部人才流動、人員培養(yǎng)等議題，是從“實踐界”視角對戰(zhàn)略人力資源管理理論的有效補充。③本研究所發(fā)現(xiàn)的一些關鍵人力資源舉措，亦可以與人力資源管理的相關議題進行結(jié)合。例如，在現(xiàn)有討論的基礎之上，可以在內(nèi)部人才流動、員工晉升管理(職業(yè)發(fā)展規(guī)劃)、新經(jīng)理人軟著陸(新員工組織社會化)等領域?qū)崿F(xiàn)新的理論突破。

5.2 管理啟示

(1)人力資源管理工作是一系列動態(tài)舉措的集合企業(yè)的人力資源管理政策不僅要服務公司戰(zhàn)略和業(yè)務模式，也要能夠伴隨外部市場環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展階段的變化而靈活調(diào)整。例如，當市場行情向好，公司發(fā)展“勢如破竹”時，人力資源管理則應“廣納英才”、推進組織裂變，通過激勵一線員工的措施，將有關管理觸角延伸至市場每個角落，獲得良好口碑；當市場形式處于下行，公司發(fā)展“降速提質(zhì)”時，人力資源管理則需關注“成本適配”，通過架構(gòu)精簡、部門整合、層級削弱、崗位集約等舉措來助推組織變革，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)長期發(fā)展。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的各項活動不能靜止不動，需要順勢而為，靈活向前運作。

(2)人力資源管理的各項職能并非同等重要，需要參差布局在企業(yè)的具體實踐中，每個發(fā)展階段都有對應的關鍵工作事項。為應對外部變化，企業(yè)的管控模式也需時而緊收、時而放松；招聘渠道亦應將內(nèi)推與外聘結(jié)合起來綜合考慮。當企業(yè)業(yè)務處于擴張期，企業(yè)人員的編制、效能提升、崗位集約、架構(gòu)整合未必關乎大局；但當企業(yè)業(yè)務處于收縮期，需要“瘦身”減負時，人力資源管理措施的合理聚焦、有側(cè)重傾向的激勵方式以及關注價值創(chuàng)造則成為關鍵。

(3)人力資源管理工作需要前瞻性和預見性勿需諱言，當前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理業(yè)務大多比較滯后，缺乏規(guī)劃的內(nèi)涵，對企業(yè)各業(yè)務版塊的引領作用有限。就企業(yè)人力資源管理工作的前瞻性和預見性而言，需要人力資源管理者對國家宏觀趨勢、行業(yè)發(fā)展脈絡、企業(yè)經(jīng)營核心理念、重要管理手段和考核依據(jù)等有清晰的認識，杜絕僅能基于“事務性”視角來從事執(zhí)行層面的工作，而要有更多價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。這也就要求企業(yè)人力資源管理業(yè)務單元的領頭人能夠深刻領會公司的經(jīng)營理念與熟稔公司的業(yè)務模式，所制定的人力資源管理政策和制度都有其應用邊界與適用范圍，且隨著公司的發(fā)展要不斷迭代升級。例如，激勵制度要能夠兼顧“聚焦關鍵業(yè)務人員”和“普及全體員工”。由此，對于企業(yè)的人力資源管理制度體系而言，既需要有聚焦關鍵的制度A，也不能缺少普及大眾的制度B。此外，在有關人力資源管理制度的制定和實施時，還需要定期檢視、復盤和評估制度的合理性與員工的滿意度，發(fā)現(xiàn)問題和不足后，進行及時修正和更新。

(4)戰(zhàn)略人力資源管理并不忽視戰(zhàn)略末端的執(zhí)行一般而言，企業(yè)過往的人力資源管理實踐舉措在理念的貫徹、方案的制定和動作的執(zhí)行中都會存在隔閡或障礙，而本研究則發(fā)現(xiàn)了這一過程的前后關聯(lián)。鑒于此，從企業(yè)外部環(huán)境的敏捷識別到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理各項職能的匹配調(diào)整，再到人力管理制度和政策在一線業(yè)務中的落實執(zhí)行，都需要非常系統(tǒng)和完善的舉措方案，只有這樣才能保證最終預期結(jié)果的達成。

6 研究局限和展望

本研究也存在一定的局限性：①基于單案例分析的研究結(jié)論的可推廣性和可復制性存在一定的限制性。由此，后續(xù)研究可根據(jù)現(xiàn)有研究成果進一步展開多案例對比分析，對企業(yè)人力資源管理制度和政策等方面進行更為深入的探析。②大型企業(yè)和中小型企業(yè)的人力資源管理工作在側(cè)重點和關注點方面存在不同之處。在中小型企業(yè)中，組織管控、內(nèi)部人才流動和規(guī)?；目冃Э己丝赡懿⒉簧婕?。鑒于此，本研究的結(jié)論可能并不太適用于中小型企業(yè)。后續(xù)可專門對中小型企業(yè)的人力資源管理內(nèi)涵進行分析研究，提出更具針對性的研究建議。③基于匹配觀視角下的戰(zhàn)略人力資源管理理論所進行分析和討論難免“大而全”和掛一漏萬。后續(xù)研究可圍繞企業(yè)人力資源管理中的某項具體職能(如招聘、人才培養(yǎng)、勝任力模型構(gòu)建等)而進行聚焦且深入的分析。