YJ 家居盈利模式轉(zhuǎn)型研究

馬于平（上海大學）

■ YJ 基本簡介

YJ 家居于1943 年在瑞典由英格瓦·坎普拉德從一間家庭小鋪發(fā)展起來。YJ 零售作為核心業(yè)務，在全球38 個國家擁有311家YJ 的門店，每年有將近8.39 億顧客的光顧流量，YJ 的網(wǎng)站作為一種新的線上銷售模式，在短短幾年間訪問量也已經(jīng)超過了26 億。自1951 年開始YJ 每年都會出版《宜家目錄》，作為每年的家居行業(yè)消費者的圣經(jīng)，已經(jīng)成為了行業(yè)的風向標。1955年開創(chuàng)的平板包裝更是作為它的賣點之一，受到了無數(shù)消費者的喜愛與追捧。YJ 自1998 年在北京開辦第一家中國的賣場以來，截止2019 年，其在國內(nèi)已經(jīng)扎根15 個城市，開拓了19 家賣場。2015 年的182.21 億歐元增長到2017 年的237.30 億歐元，銷售成本的增長率也由11.29%增長到2017 年的17.13%，著實給擠壓了YJ 的利潤空間。

■ YJ 中國商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略研究

■ 中國家居行業(yè)面臨的問題

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，家居行業(yè)在近十幾年間也呈高速的增長趨勢，但大部分的賣場資源整合的力度不夠，導致各地的供應品牌和質(zhì)量無法統(tǒng)一，影響賣場的口碑。管理不善也導致了消費者往往投訴無門，價格的不透明和較差的售后服務往往讓消費者在賣場和品牌間被踢足球。中國家居賣場多是品牌入駐形式，進退壁壘較低，沒有行業(yè)監(jiān)管的約束，大多采用的攤位制的形式，商品的展覽和倉儲一體，影響顧客的體驗。家居品牌往往以家族企業(yè)和民營企業(yè)居多，對市場的抗風險能力較弱，供求兩端博弈地位較懸殊。

■ YJ 中國轉(zhuǎn)型前的運營情況

據(jù)官方數(shù)據(jù)，在YJ2018 財年中，YJ 總銷售額同比增長11.2%至255 億歐元，但凈利潤14.5 億歐元，與2017 財年比下滑14.7%。雖然原材料成本的上漲是導致利潤下滑的原因之一，但不可否認的是，全球的零售行業(yè)正在發(fā)生著天翻地覆的變化，線下零售的業(yè)績正受到了來自電商的沖擊。集團發(fā)展全渠道業(yè)務和擴張零售網(wǎng)絡，導致零售成本上升，凈利潤下降。銷售成本由

（一）由單一賣場向綜合商場模式

YJ 早就在開始探索打造一個綜合的購物中心，“薈聚”這一購物中心品牌是由YJ 在2009 年時就開始著手打造的，目前在北京、無錫和武漢都已投入運營。2017 年時YJ 在上海以21 億的價格拿下虹橋臨空經(jīng)濟園區(qū)的地塊，打算投資80 億來打造上海的薈聚中心。在北京的薈聚中心內(nèi)，可以看到從百貨到餐飲再到娛樂應有盡有，在400 多家商戶中，YJ 的家居賣場只是其中之一。這種更多元和靈活的零售模式更加符合現(xiàn)有消費者的消費習慣，向消費者們展示著這個來自北歐的品牌的風格魅力。

（二）加大線上銷售力度

自從電商在全球范圍內(nèi)的高速發(fā)展后，特別是2014 年后，全球線下實體銷售都在被迫尋求著改變。隨著國內(nèi)的競爭對手如紅星美凱龍、居然之家等開始打造線上銷售的模式，YJ 也面領著從線下走到線上的壓力。通過積極開發(fā)自有的網(wǎng)站和app，2015 年訪問（catalogue app）的有5400 萬比2014 年增加了17%，2016 年有1.1 億，猛增了近50%。2015 年訪問官網(wǎng)的人數(shù)有19 億人次，這一數(shù)據(jù)比2014 年增加了21%，2016 年線上銷售額達到了14 億歐元，2017 年21 億人次訪問官網(wǎng)，1.37 億訪問商場和商品目錄app。YJ 正在加快線上渠道的發(fā)展，近年來官網(wǎng)的訪問量增長了10%，接近26 億人次；線上銷售同比增長46%，約占總銷售額的11%。在多渠道零售中，線下和數(shù)據(jù)相互支持，使購物更加方便。YJ 承諾，在未來，所有的顧客都可以通過商店、網(wǎng)站或社交媒體進行商品的選購和配送或是自提。

（三）提供高頻消費服務

由單一家居賣場的服務到結(jié)合自營餐廳、咖啡店以及來自北歐的特色食品。YJ 餐廳的食物周轉(zhuǎn)率由2015 年的16 億歐元增長到了2017 年18 億歐元，可以說是其利潤中重要的一部分。也正是看到了這樣的增長點，YJ 開始打造集購物中心和家居賣場為一體的新門店模式，在購物中心里引進更多的合作伙伴，輔助家居賣場增加更多的客流量。從下午茶咖啡到兒童樂園玩具，YJ正在想盡一切辦法延長客戶在門店的時間，增加客戶的高頻消費概率。為了與消費者間的距離更近，YJ 每年都會對各個地區(qū)人們的生活習性，飲食喜好，居住環(huán)境進行深入的調(diào)查，在賣場的布置中讓人們有一種家的感覺，其沉浸式的購物體驗能喚起消費者再次選擇YJ 的欲望。

■ 轉(zhuǎn)型效果分析

（一）固定資產(chǎn)比例減小

由于YJ 良好的現(xiàn)金流管理，其直營商場一直以來均是先買地再進行開發(fā)和運營，“壕”的程度可見一般。2010 年前后，YJ 就在考慮著如何不讓企業(yè)負重前行，PPE 的占比由2015 年的46%緩慢下降到2017 年44%。固定資產(chǎn)中，存貨的控制效果最明顯，由11%下降到4%，資產(chǎn)整體呈現(xiàn)出輕盈的狀態(tài)，這與YJ 的全球采購和JIT 的供應鏈管理是密不可分的。

（二）企業(yè)社會責任

YJ 在品牌理念和形象方面是國內(nèi)家居行業(yè)的翹楚，由于需要全球化的采購來滿足其對各種品類的需求，YJ 與其近1000 家的家居供應商平均合作年數(shù)達到11 年。而能夠順利成為它的供應商需要經(jīng)過嚴苛的環(huán)境審查，并簽署IWAY 協(xié)議。為了讓貨品達到Y(jié)J 的統(tǒng)一標準，還專門設有配件工廠，參與到產(chǎn)品的研發(fā)階段，使得消費者拿到手上的產(chǎn)品毫無賣家秀和買家秀的差別。這種長期穩(wěn)定的合作策略保證了其產(chǎn)品在市場上的差異性，每件產(chǎn)品至少會造成自三家供應商的競爭，通過強大的議價能力達到了控制成本的目的。

對于環(huán)境和減能，YJ 還會在每年的年度報告中進行詳細的披露。例如投資建設風能發(fā)電廠，鼓勵使用LED 燈泡，對原材料如棉花、木材的產(chǎn)地和質(zhì)量的控制近乎苛刻。YJ 開始在自己的食品業(yè)務中實施減少食品垃圾的解決方案，倡議將在2020 財年末將食品垃圾減少50%。還向客戶提供可再生的能源系統(tǒng)，使更多的人能夠?qū)⑽蓓斪兂砂l(fā)電站。其投資的風力渦輪機上的太陽能電池板產(chǎn)生的可再生能源相當于整個YJ 在2017 財年運營中使用的能源的73%。積極探索新的可循環(huán)的產(chǎn)品和材料，例如增加LED的燈泡數(shù)量，據(jù)統(tǒng)計，總共可以節(jié)省足夠75 萬戶家庭一年的能源。在氣候行動方面，YJ 集團在2009 年以來投資15 億歐元的基礎上，承諾投資6 億歐元用于可再生能源，YJ 基金會承諾4 億歐元用于支持受氣候變化影響最大的社區(qū)。并且還正與BCI 和WWF 等合作伙伴一起，在棉花生產(chǎn)國提供實踐培訓和田間學校，迄今為止，已使約11 萬農(nóng)民學會了可持續(xù)的耕作方法。

作為一個顧客滿意度非常高的企業(yè)，YJ 也沒有忽視對于員工的關愛。性別平等是該企業(yè)倡導的企業(yè)文化，2015 年YJ 董事會女性占比有43%，這一數(shù)據(jù)在2017 年時增長到了53%。組織中的經(jīng)理有33%的女性，這一數(shù)據(jù)在2017 年時增長到了49%。整體員工中女性占比高達55%。在全球各地，YJ 也特別重視對員工的培訓和福利制度，并發(fā)起了專門的員工忠誠度計劃，2017 年對該計劃的投入達到了9600 萬歐元。

■ 結(jié)語與不足

YJ轉(zhuǎn)型還在繼續(xù)，輕資產(chǎn)的運營模式加快了資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，讓YJ 更加專注于自身的企業(yè)價值和核心競爭力，實現(xiàn)多元化的發(fā)展以應對零售家居行業(yè)的市場風險，進一步的整合全球的家居供貨商來降低成本。今后還可以對YJ 的財務和非財務方面進行分析和學習它的經(jīng)驗，來提高我國一些家居零售商的競爭力。