數(shù)字經(jīng)濟時代下企業(yè)組織慣性的重構(gòu)路徑研究

孟韜， 李佳雷

(1.東北財經(jīng)大學(xué) 國際商學(xué)院， 遼寧 大連 116025；2.東北財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院， 遼寧 大連 116025 )

0 引 言

數(shù)字經(jīng)濟時代下，企業(yè)所面臨的市場、技術(shù)和制度環(huán)境變化頻繁，移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算以及人工智能等技術(shù)的逐步成熟和應(yīng)用，大大改變了企業(yè)的外部營商環(huán)境，致使傳統(tǒng)企業(yè)在模式、能力和資源上都難以與環(huán)境相匹配[1]。盡管來自不同領(lǐng)域的學(xué)者從多個維度探討組織與環(huán)境的適配關(guān)系，但總體而言現(xiàn)有對數(shù)字經(jīng)濟時代背景下企業(yè)成長演化的研究仍有不足[2]。

在這一背景下，企業(yè)面臨的環(huán)境不確定性程度日益加劇，貫穿組織生活的慣性問題尤為突出，對企業(yè)能否持續(xù)生存起到至關(guān)重要的影響作用。組織慣性又稱為組織惰性[3]，概念源自Hannan和Freeman提出的結(jié)構(gòu)慣性[4]，隨著研究的開展逐漸發(fā)展為組織慣性[5]，是組織生態(tài)學(xué)視域下企業(yè)成長演化的重要研究對象。復(fù)雜的環(huán)境給企業(yè)如何處理組織慣性帶來了新的挑戰(zhàn)。面對環(huán)境變化，企業(yè)很難實現(xiàn)有計劃的干預(yù)行為，處理組織慣性的時機和方式充滿了不確定性。

既有對組織慣性的研究存在“選擇決定論”與“組織適應(yīng)論”的二元矛盾[6]，前者認為具有較高慣性水平的組織具有生存優(yōu)勢，慣性是環(huán)境選擇的副產(chǎn)品[7]；后者則從組織主動適應(yīng)角度出發(fā)，認為較低的組織慣性水平會促進組織變革[8]。這一矛盾割裂了企業(yè)對組織慣性的認知，難以形成相匹配的應(yīng)對模式。

在數(shù)字經(jīng)濟時代快速變化的復(fù)雜環(huán)境下，企業(yè)的響應(yīng)速度難以完全實現(xiàn)有計劃的干預(yù)行為，因此企業(yè)幾乎不會在戰(zhàn)略和組織上做激進的變革行動，貿(mào)然提升或者降低組織慣性水平都是增強企業(yè)失敗風(fēng)險的行為。數(shù)字經(jīng)濟時代下“企業(yè)如何處理與組織慣性的關(guān)系？如何協(xié)調(diào)管理者的資源管理能力讓選擇與適應(yīng)兩個矛盾視角共生”等問題尚未解決。基于此，本文從資源基礎(chǔ)理論視角切入，理論抽樣兩家案例企業(yè)進行對比研究，通過對多源數(shù)據(jù)的深入分析，歸納提煉出數(shù)字經(jīng)濟時代背景下企業(yè)組織慣性的重構(gòu)路徑。

1 研究評述

1.1 數(shù)字經(jīng)濟時代環(huán)境的變化

數(shù)字經(jīng)濟時代的企業(yè)營商環(huán)境呈現(xiàn)出波動(volatility)、不確定(uncertainty)、復(fù)雜(complexity)、模糊(ambiguity)等特點，這些典型特征被Millar等[9]概括為VUCA，逐漸被學(xué)術(shù)界接受。與傳統(tǒng)工業(yè)時代相比，數(shù)字經(jīng)濟時代對“大智移云”(大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算)的廣泛應(yīng)用影響了宏觀環(huán)境，進而在產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟層面發(fā)生劇變[10]。變化主要表現(xiàn)在資源、技術(shù)和關(guān)系三個維度，催生了新的組織形式，改變了組織應(yīng)對環(huán)境變化的具體方式。

首先，數(shù)字資源可以被反復(fù)利用、重新編輯、不再稀缺[10]。因此，企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵不再局限于對資源的獲取與配置[11]，轉(zhuǎn)為對資源的組合與編排[12]，組織層面對資源的編排能力體現(xiàn)了組織對環(huán)境變化的適應(yīng)水平。其次，新技術(shù)一直是組織理論研究的核心議題，一次又一次地重塑了組織的形式與功能[13]。盡管關(guān)于工業(yè)時代技術(shù)革新的組織研究相對充分，但數(shù)字經(jīng)濟時代下技術(shù)帶來的創(chuàng)新與變革是前所未有的，超越了既有研究所關(guān)注的組織自動化(automating)與信息化(informating)范疇[14]，亟須新的組織研究。最后，組織與個人之間的關(guān)系發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的雇傭與商業(yè)關(guān)系被拓展。一方面將消費者納入到組織內(nèi)，另一方面將員工釋放到組織外，出現(xiàn)了產(chǎn)消者(消費者同時擁有了生產(chǎn)者的身份)[15]和員工創(chuàng)客[16]等多種新型關(guān)系?；诖?，為應(yīng)對數(shù)字經(jīng)濟時代的環(huán)境變化，企業(yè)開發(fā)出了新的組織模式(如網(wǎng)絡(luò)組織模式和平臺組織模式)、新的資源利用方式(如大眾生產(chǎn)和分享經(jīng)濟)以及新的商業(yè)合作關(guān)系(如虛擬企業(yè)和人單合一)。

1.2 組織慣性與企業(yè)成長

慣性(inertia)反映了組織的行為能力與環(huán)境之間的關(guān)系[7]，結(jié)構(gòu)慣性(structural inertia)則表示組織在特定環(huán)境中的慣性水平[4]。在不同的環(huán)境下，組織慣性水平的高低直接影響企業(yè)的成功和失敗。以Hannan和Freeman[4]為代表的組織生態(tài)學(xué)者認為結(jié)構(gòu)慣性是環(huán)境選擇的結(jié)果，而非前因條件，適應(yīng)新環(huán)境的組織產(chǎn)生于新組織形式的建立。真正讓組織從環(huán)境中勝出的先決因素是組織的可信度和可追責(zé)程度，這樣的組織結(jié)構(gòu)是可再生的，具有更高的結(jié)構(gòu)慣性。組織的創(chuàng)立時間、規(guī)模和復(fù)雜性等因素均會對企業(yè)的持續(xù)生存產(chǎn)生影響，Kelly和Amburgey通過實證研究檢驗了這些假設(shè)[5]。

另一派觀點則認為組織慣性是企業(yè)路徑依賴導(dǎo)致的“癥結(jié)”[17]，是企業(yè)不能靈活改變原有資源和組織模式的一種剛性[18]。這一派學(xué)者指出慣性對組織適應(yīng)的影響被忽略了[19]，在動態(tài)的環(huán)境中，組織變革過程中相同的影響因素可能會同時帶來正、負兩種效應(yīng)，因而決策制定者在其中具有重要作用，組織慣性的強弱不僅僅是環(huán)境壓力的結(jié)果，同樣來自企業(yè)自身的選擇與適應(yīng)。后續(xù)圍繞這一觀點展開了不少研究，關(guān)注如何克服企業(yè)發(fā)展過程中的組織慣性問題，主要從創(chuàng)業(yè)[20-21]、學(xué)習(xí)[22-23]和創(chuàng)新[24-25]等維度展開。

總而言之，盡管組織的穩(wěn)定對企業(yè)生存十分重要，但組織生態(tài)學(xué)者過于強調(diào)穩(wěn)定反而忽視了管理者資源行動的意義，上述視角的分歧為分析組織慣性與企業(yè)成長之間關(guān)系帶來了挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)對環(huán)境的變化速度和自身響應(yīng)速度無法把握時，貿(mào)然增加或者降低組織慣性水平，均會增大企業(yè)失敗的風(fēng)險。此時現(xiàn)實中企業(yè)往往會采取第三種措施，即巧妙地讓選擇與適應(yīng)共生，轉(zhuǎn)而進入一種長期的“備戰(zhàn)”狀態(tài)，例如華為的“備胎計劃”，海爾的小微內(nèi)創(chuàng)業(yè)計劃，阿里巴巴的大中臺小前臺模式等。

1.3 資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展

資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展有著鮮明的路徑：始于企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀(Resource Based View，RBV)、逐漸發(fā)展出動態(tài)能力觀(Dynamic Capability View，DCV)，后逐步完善和提出資源管理(resource management)、資產(chǎn)編排(asset orchestration)以及資源編排(resource orchestration)等理論。

第一，資源基礎(chǔ)觀。企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀于20世紀80年代被提出[26]，經(jīng)過多年的發(fā)展成為解釋企業(yè)如何獲得核心競爭力的重要理論，資源的四種必要特質(zhì)(價值、稀缺、不可模仿、不可替代)讓擁有此類資源的企業(yè)可以獲得競爭優(yōu)勢[11]。目前資源基礎(chǔ)觀已經(jīng)廣泛應(yīng)用于人力資源管理、金融、創(chuàng)業(yè)、營銷、國際經(jīng)濟業(yè)務(wù)、管理信息系統(tǒng)、運營管理、技術(shù)創(chuàng)新管理等領(lǐng)域的研究[27]。但是在動態(tài)的、快速變化的市場環(huán)境中企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法可持續(xù)[28]，這導(dǎo)致了動態(tài)能力觀的發(fā)展。

第二，動態(tài)能力觀。動態(tài)能力是組織有目的地創(chuàng)建、擴展或修改自身資源的能力[29]，Teece將動態(tài)能力界定為企業(yè)通過對無形和有形資產(chǎn)的優(yōu)化、組合、保護及必要條件下的重新設(shè)計，以達到感知和塑造機會與威脅、抓住機會和維持企業(yè)競爭力三個目標的能力[30]。與資源基礎(chǔ)觀相比，管理者在動態(tài)環(huán)境中的戰(zhàn)略功能(動態(tài)管理能力)一定程度上被忽略。動態(tài)能力的概念一直在被不斷理清與發(fā)展中，Eisenhardt和Martin[28]的研究提出了動態(tài)能力的重要構(gòu)成元素，即“跨職能研發(fā)團隊、新產(chǎn)品開發(fā)程序、質(zhì)量控制程序、技術(shù)轉(zhuǎn)移和/或知識轉(zhuǎn)移程序，以及某些性能指標體系”。Winter[31]則通過理論推演，認為動態(tài)能力是對企業(yè)普通能力的拓展、調(diào)試和創(chuàng)造。Teece曾對動態(tài)能力做出了系統(tǒng)性的概念界定[30]。

第三，資源管理。由于資源基礎(chǔ)觀并未涉及資源如何通過被管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，為了理解管理者資源協(xié)調(diào)角色的問題，Sirmon等[32]提出了一個資源管理框架，認為在不確定環(huán)境下進行資源管理的關(guān)鍵是“結(jié)構(gòu)化資源組合、進行資源捆綁以及動員協(xié)調(diào)發(fā)展企業(yè)能力”，并在后續(xù)用實證研究予以驗證[33]。具體包括建構(gòu)、綁定和利用三個階段：建構(gòu)是指對企業(yè)資源組合的管理，包含獲得、積累和剝離三個資源行動；綁定是指對企業(yè)資源的聯(lián)合以創(chuàng)造或改變現(xiàn)有能力，包含穩(wěn)定、豐富和拓展；利用是指應(yīng)用企業(yè)的能力來創(chuàng)造價值和財富，包含動員、協(xié)調(diào)和開發(fā)三個行動。

第四，資產(chǎn)編排。與完全競爭環(huán)境中管理者簡單計算投入和產(chǎn)出的功能不同，動態(tài)變化的環(huán)境中管理者在交易和資產(chǎn)部署、商業(yè)模式設(shè)計和戰(zhàn)略制定等方面會發(fā)揮特殊作用[34]?；诖耍琀elfetet等[29]構(gòu)建了市場性相對薄弱(交易市場非充分發(fā)展、資產(chǎn)的流動性被限制)情況下企業(yè)的資產(chǎn)編排分析框架。資產(chǎn)編排作為動態(tài)管理能力的重要組成部分，由“搜索/選擇”和“配置/部署”兩個維度構(gòu)成，搜索/選擇過程要求管理者識別資產(chǎn)，進行與之相關(guān)的投資，并為公司設(shè)計組織和治理結(jié)構(gòu)，以及創(chuàng)建商業(yè)模式；配置/部署過程需要協(xié)調(diào)特定資產(chǎn)，為這些資產(chǎn)提供愿景，并培育創(chuàng)新[12]。

第五，資源編排。Sirmon等[12]整合了資源管理和資產(chǎn)編排模型，提出了資源編排理論，用來解釋企業(yè)如何有效管理資源以獲得競爭優(yōu)勢。資源管理和資產(chǎn)編排兩個理論框架均聚焦于管理者與資源相關(guān)的行動以及這些行動如何發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。盡管資源管理來源于資源基礎(chǔ)觀邏輯、資產(chǎn)編排源自動態(tài)能力觀邏輯，二者并無直接關(guān)聯(lián)，但是資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力觀之間有緊密的理論關(guān)聯(lián)，因此資源管理和資產(chǎn)編排之間存在非直接的連接關(guān)系，在邏輯上一脈相承。而且資產(chǎn)編排框架中包含的管理者行動如商業(yè)模式設(shè)計、組織和治理結(jié)構(gòu)設(shè)計以及創(chuàng)新等并未在資源管理框架中提及，二者互為補充。資源編排理論在資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力觀之間搭建了一架橋梁，拓展了從資源占有到組織能力產(chǎn)生之間的關(guān)系，在“資源→能力”框架下更好地理解了管理者的角色，細致刻畫了管理者如何對企業(yè)資源進行有效的動態(tài)協(xié)調(diào)[12]，即只有當(dāng)資源被有效地管理時，才會釋放出充分的價值，從而創(chuàng)造動態(tài)能力[32]。

1.4 理論視角與研究框架

為了更好地刻畫數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境中組織慣性對企業(yè)成長的作用，資源基礎(chǔ)理論視角提供了有益洞見：一方面，Teece等提出的動態(tài)能力理論試圖超越環(huán)境決定論，強調(diào)基于獨特資源和路徑的能力優(yōu)勢，可以構(gòu)建具有動態(tài)特征的組織和管理流程，進而改變資源和能力的組合方式[34]?？上У氖沁@些研究僅僅間接探討了與組織慣性相關(guān)的概念：核心能力剛性，并未有直接相關(guān)研究。在此基礎(chǔ)上，后續(xù)有學(xué)者嘗試研究組織慣性對資源和能力演化的調(diào)節(jié)作用[35]。可見資源基礎(chǔ)理論視角在彌合組織慣性矛盾方面的可行性。另一方面，雖然目前從該理論視角出發(fā)并未有直接關(guān)于組織慣性的成熟研究，但資源視角的相關(guān)理論，特別是資源編排理論作為結(jié)合資源基礎(chǔ)與動態(tài)能力的橋梁，關(guān)注了曾被忽略的組織管理者的資源管理作用，對理解企業(yè)組織如何在數(shù)字經(jīng)濟時代下動態(tài)管理和調(diào)節(jié)組織慣性、提升競爭力、持續(xù)生存有重要意義。

綜上所述提出本文的研究思路：現(xiàn)有研究基礎(chǔ)為分析數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)如何應(yīng)對組織慣性提供了理論分析思路。即從組織慣性出發(fā)，企業(yè)通過資源編排彌合環(huán)境決定論與企業(yè)適應(yīng)論兩個視角的觀點，進而識別具體的企業(yè)成長演化過程機制，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長、基業(yè)長青。本文的研究框架如圖1所示。

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法選擇

本研究以數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)謀求持續(xù)生存為情境，探討信息技術(shù)環(huán)境下企業(yè)如何處理與組織慣性之間的關(guān)系，是探索性和解釋性的How和Why問題，適用于案例研究方法[36-37]。相比單案例，多案例的研究結(jié)果更有說服力和普適性[38-39]，但是一定程度上犧牲了單案例所帶來的故事性。雙案例研究較好地彌補了單案例與多案例研究的不足，平衡了理論普適性與案例的故事性[40]，一對具有差異的對比性案例可以對同一現(xiàn)象進行互補印證。因此本文采用雙案例的研究設(shè)計。

2.2 案例選擇依據(jù)

案例要具有典型性和極端性[36，41]，才能便于比較和擴展現(xiàn)有理論?；诶碚摮闃覽39]，采用差別復(fù)制邏輯[37]，選擇數(shù)字經(jīng)濟下受到極大沖擊的交通運輸行業(yè)中一對具有差異的對比性案例：A海運物流公司和滴滴出行。具體原因有如下4個方面。

第一，選擇交通運輸行業(yè)：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)平臺技術(shù)、衛(wèi)星定位等技術(shù)的廣泛應(yīng)用，尤其是分享經(jīng)濟等新業(yè)態(tài)的興起，交通運輸行業(yè)受到了極大沖擊，行業(yè)內(nèi)企業(yè)面臨的環(huán)境不確定性風(fēng)險與日俱增。行業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)為持續(xù)生存陷入了是否變革、如何變革的兩難境地，企業(yè)營商環(huán)境的不明朗致使組織幾乎不可能開展激進的變革行動；新興組織形式則面臨著相似的困境，較低的組織慣性水平帶來了很高的失敗風(fēng)險。

第二，選擇民營企業(yè)：盡管中國經(jīng)濟的主要引擎是國有企業(yè)，但不可否認近年來民營企業(yè)在推動經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮的巨大作用，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代下發(fā)展起來的新興企業(yè)組織，例如華為、阿里巴巴、騰訊、小米和京東等，在各行業(yè)引入新業(yè)態(tài)，進行新變革。同時，民營企業(yè)的發(fā)展在諸如振興東北等問題上亦有其獨特的啟發(fā)意義。

第三，選擇行業(yè)內(nèi)具有差異性的兩個典型案例：A海運物流公司成立于1998年，至今已經(jīng)存續(xù)了20多個年頭，主要業(yè)務(wù)涉及國際、國內(nèi)海運物流、船務(wù)管理、電子商務(wù)、信息技術(shù)開發(fā)、投資管理等領(lǐng)域，可提供集裝箱、散雜貨、大件設(shè)備等的物流服務(wù)，搭建海運物流網(wǎng)絡(luò)平臺。A海運物流公司是行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)，存續(xù)時間長，業(yè)務(wù)以海上貨運為主，經(jīng)歷過兩次經(jīng)濟危機，在同業(yè)競爭對手紛紛失敗、退出競爭時能夠持續(xù)發(fā)展，躋身國內(nèi)前四名，在東北地區(qū)僅落后于隸屬于央企的中國遠洋海運集團有限公司。滴滴出行則是2012年后國內(nèi)最早一批成立的、目前規(guī)模最大的網(wǎng)約車企業(yè)，完整經(jīng)歷了網(wǎng)約車在中國競爭發(fā)展到現(xiàn)在的全過程，具有典型性。相比A海運物流公司，滴滴出行的創(chuàng)辦時間相對較短，業(yè)務(wù)以陸路載客為主，同樣經(jīng)歷了殘酷的競爭和淘汰過程，二者既有顯著差異，又有其共性，非常適合作為雙案例進行對比分析。

第四，數(shù)據(jù)的可得性：研究團隊能夠直接與A海運物流公司高管溝通獲得企業(yè)的直觀一手數(shù)據(jù)資料，并且持續(xù)參與了相關(guān)的研討會議。針對滴滴出行，研究團隊走訪了滴滴出行的北京總部，訪談了滴滴出行發(fā)展研究院相關(guān)負責(zé)人、青桔單車東北區(qū)負責(zé)人以及部分一線企業(yè)員工。

2.3 數(shù)據(jù)收集與分析

基于Eisenhardt[36]的多來源數(shù)據(jù)收集方法，研究廣泛收集了案例企業(yè)成立至今相關(guān)的一手和二手數(shù)據(jù)，形成證據(jù)三角形，數(shù)據(jù)收集細節(jié)詳見表1。

表1 數(shù)據(jù)收集細節(jié)Tab.1 Data collection details

首先，研究團隊收集了大量的檔案數(shù)據(jù)，包括公開發(fā)布的高管音視頻訪談及對外講話、新聞報道、期刊文章、相關(guān)主題的書籍、企業(yè)網(wǎng)頁信息、論壇信息和宣傳材料如海報等。這些數(shù)據(jù)提供了對企業(yè)發(fā)展過程的動態(tài)變化的基本了解，有助于精練子研究問題，同時幫助確定訪談對象；其次，半結(jié)構(gòu)化訪談、焦點小組討論與實地拜訪相結(jié)合作為一手數(shù)據(jù)收集的主要來源。研究團隊首先訪談與研究問題有直接經(jīng)驗的受訪者，當(dāng)獲得案例的主要數(shù)據(jù)后，進一步地與產(chǎn)品的體驗者進行簡要交流，以便進行對比和補充，在研究進行中會與相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者保持溝通。

在具體操作上，在對企業(yè)員工進行正式訪談(面對面或在線進行)之前，研究者先將訪談提綱發(fā)送給受訪者。訪談期間，對于受訪者的每一個回答，研究者都要求受訪者提供支撐信息(追問為什么)。焦點小組討論固定成員7人，包含物流行業(yè)創(chuàng)業(yè)者以及相關(guān)資深業(yè)內(nèi)人士，為期一個月，每周日開展2小時，探討相關(guān)議題。針對滴滴出行司機的訪談則借由出行之便，于旅途中完成。針對用戶的訪談則主要覆蓋了身邊的同事與同學(xué)。與相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者的溝通主要借由學(xué)術(shù)會議完成。對于案例企業(yè)高層有較充足的公開訪談影音文字資料時，研究者直接提取與研究主題相關(guān)訪談內(nèi)容進行編碼。

數(shù)據(jù)分析在邏輯上采用Miles和Huberman[42]的歸納式分析法，在分析方法上遵循Gioia等[43]提出的逐級編碼方式，一級編碼來源于對訪談和檔案資料的反復(fù)梳理，二級編碼則是對第一步梳理的描述式編碼的組合，而后進一步經(jīng)過對原始數(shù)據(jù)、二級編碼和現(xiàn)有文獻的交叉對比，歸納出三級編碼(關(guān)鍵構(gòu)念)。在操作上，首先完成對原始數(shù)據(jù)的初步梳理，通過聚類相似內(nèi)容得到多個意群。接著對得到的多個意群進行歸類，同時參照理論，反復(fù)對比二者進行匹配。最后進一步歸納精練上一步驟的編碼。采用多位研究者共同編碼的方式，對于研究者編碼過程中的差異，通過協(xié)商討論的方式達成一致[44]。同時持續(xù)進行數(shù)據(jù)收集和分析直至達到在關(guān)鍵概念的支持數(shù)據(jù)收集上產(chǎn)生了冗余[45]。

3 案例簡介

3.1 A海運物流公司的成長演化過程

A海運物流公司成立于1998年，業(yè)務(wù)涵蓋國際、國內(nèi)海運物流、船務(wù)管理、電子商務(wù)、信息技術(shù)開發(fā)、投資管理等領(lǐng)域；可提供集裝箱、散雜貨、大件設(shè)備等的物流服務(wù)，搭建了海運物流網(wǎng)絡(luò)平臺。旗下?lián)碛卸鄠€獨立公司，在職員工近900人，海外分支機構(gòu)2個，國內(nèi)各口岸城市分支機構(gòu)44個，自有船舶12艘；國際業(yè)務(wù)公司、船務(wù)管理公司、信息技術(shù)公司、投資管理公司設(shè)在大連，國內(nèi)業(yè)務(wù)公司設(shè)在營口市鲅魚圈區(qū)。

1998年成立之時，企業(yè)最初名為A船務(wù)代理公司，主要承接國外船東在國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)。企業(yè)剛成立，就遇到了全球性的金融危機，適時有眾多國內(nèi)海運企業(yè)失敗破產(chǎn)，很多剛剛造好的貨船只能轉(zhuǎn)手出售。截至2003年，企業(yè)抓住機會以底價購得多艘貨船，標志著企業(yè)獲得了進入國內(nèi)散貨運輸領(lǐng)域的資質(zhì)。2004年企業(yè)引入了職業(yè)經(jīng)理人，開發(fā)和拓展了企業(yè)的船舶管理業(yè)務(wù)。2005年開辟了第一條集裝箱航線，從鲅魚圈到寧波，標志著正式進入國內(nèi)集裝箱海運市場。同年，公司開始引入規(guī)范化管理，全面啟動組織化、制度化和企業(yè)文化建設(shè)。在企業(yè)規(guī)模僅有20到30人時引入管理咨詢公司進行績效管理咨詢。

2006年引入另外一位重要經(jīng)理人，正式提出海運物流的發(fā)展思路。同時啟動公司業(yè)務(wù)、組織和管理的信息化建設(shè)工作。目前企業(yè)擁有自己的信息技術(shù)子公司，致力于海運物流系統(tǒng)研發(fā)、供應(yīng)鏈平臺開發(fā)及海運物流IT管理咨詢?nèi)悩I(yè)務(wù)模塊的運營發(fā)展。2008年公司成立十周年時拍攝了自己的宣傳片，以公司既往發(fā)展中的重要參與者的訪談為主要形式，回顧了企業(yè)過去十年的發(fā)展歷程，標志著企業(yè)由創(chuàng)業(yè)階段正式進入公司化管理階段。此外，公司成立了投資管理公司，主要涉及投資管理、股權(quán)運營、資產(chǎn)重組等相關(guān)業(yè)務(wù)。

發(fā)展至今，A海運物流公司扎根東北，深耕海運物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)在國內(nèi)集裝箱版塊躋身前四位，在營口港吞吐量突破100萬標箱，僅次于中遠海。依托公司自有船舶、專業(yè)化團隊和網(wǎng)絡(luò)信息平臺，通過整合資源打造穩(wěn)定的集裝箱、散雜貨班輪航線，已初步形成了覆蓋全國主要口岸的海運物流網(wǎng)絡(luò)。

控制系統(tǒng)對生產(chǎn)過程進行控制，而信息系統(tǒng)是利用計算機技術(shù)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上數(shù)據(jù)信息的共享?？刂葡到y(tǒng)對數(shù)據(jù)的實時性、連續(xù)性要求較高，有專有的通信協(xié)議及軟件平臺，兼容性差。而信息系統(tǒng)對數(shù)據(jù)傳輸要求不高，允許數(shù)據(jù)中斷或延遲，使用TCP/IP協(xié)議進行數(shù)據(jù)交換，兼容性較好。因此控制系統(tǒng)既要考慮信息安全防護的能力，還要保證企業(yè)連續(xù)、穩(wěn)定、安全的生產(chǎn)。

3.2 滴滴出行的成長演化過程

滴滴出行自2012年成立以來，先后并購?fù)瑯I(yè)競爭對手，開展全球化運營。從最初的打車軟件迅速成長為涵蓋出租車、專車、快車、豪華車、代駕、共享單車、共享電單車、租車、外賣等多項業(yè)務(wù)的一站式出行平臺。服務(wù)5.5億個用戶，年運送乘客達1 000億人次，為數(shù)千萬車主及司機提供靈活的工作和收入機會，成為僅次于淘寶的全球第二大在線交易平臺。

成立之初，滴滴出行原名嘀嘀打車，主要功能為在線打車軟件，即出租車的信息化，把出租車從一個線下的行業(yè)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來。然而當(dāng)80%的出租車司機都已經(jīng)是滴滴出行的用戶的時候，在高峰期依然出現(xiàn)打車難的現(xiàn)象，因此滴滴出行開始推出專車。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，在運輸高峰期依然會出現(xiàn)運力與需求不匹配的現(xiàn)象。因此滴滴出行開始把B2C和C2C結(jié)合起來，將非職業(yè)司機的上下班空余時間和閑置的座位分享出來，基于此推出了越來越開放的產(chǎn)品，例如快車、拼車、順風(fēng)車、跨城順風(fēng)車等。滴滴出行逐漸成為了一個平臺化企業(yè)。

2015年初，滴滴出行開始布局國際化，先后投資南亞最大打車服務(wù)商Ola、美國領(lǐng)先打車服務(wù)商Lyft、東南亞領(lǐng)先出行平臺Grab、中東北非最大出行企業(yè)Careem、巴西本土最大出行服務(wù)商99等。2018年，滴滴出行開發(fā)出了汽車服務(wù)的“重資產(chǎn)”模式，4月由滴滴出行和31家汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)發(fā)起成立的“洪流聯(lián)盟”正式亮相，廣泛與汽車全產(chǎn)業(yè)鏈合作，共建汽車運營商平臺，推進新能源化、智能化、共享化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，協(xié)同建設(shè)面向未來出行用戶與車主的服務(wù)平臺。

綜合來看兩個案例企業(yè)，借鑒蘇敬勤等[46]研究中的階段劃分方式，以關(guān)鍵性事件來確定企業(yè)的發(fā)展階段。結(jié)合案例企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的公開訪談和講演資料、實地走訪、相關(guān)文獻和報道資料，確定企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵事件節(jié)點。通過對案例企業(yè)成長演化過程的整體把握，劃分出三個主要階段，分別是“試錯期、動員期、重組期”，三個階段之間遵循企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展邏輯。

4 發(fā)現(xiàn)與討論

4.1 外圍結(jié)構(gòu)與緩沖行為

在一個組織種群中，企業(yè)的成長是一個不斷試錯和尋找機會的過程[47]。在應(yīng)對外部環(huán)境沖擊時，組織的外圍結(jié)構(gòu)會先于核心結(jié)構(gòu)接觸這些變化因素，作為一個緩沖和試錯，核心結(jié)構(gòu)暫時保持穩(wěn)定，維持一定程度的慣性。新創(chuàng)企業(yè)雖然相對而言整體慣性水平較低，但其核心結(jié)構(gòu)仍然持續(xù)保持相對穩(wěn)定。外圍結(jié)構(gòu)圍繞在企業(yè)當(dāng)期核心業(yè)務(wù)之外，連接了企業(yè)與外部各利益相關(guān)者，是企業(yè)獲得新資源、建構(gòu)新的資源組合、形成新能力的較“安全”的方式，具體表現(xiàn)為建構(gòu)和綁定兩種手段。編碼中涌現(xiàn)的關(guān)鍵構(gòu)念、生成標準及典型援引見表2。

表2 外圍結(jié)構(gòu)與緩沖行為的關(guān)鍵構(gòu)念、生成標準及典型援引Tab.2 Key constructs，generation criteria and typical references of the peripheral structure and buffering behavior

首先是建構(gòu)。建構(gòu)是指打造公司的資源庫，兩個案例企業(yè)在成立之初均面臨著資源匱乏的情況，僅靠切入市場時的業(yè)務(wù)無法獲得持續(xù)的競爭力，因此二者均圍繞主營業(yè)務(wù)，積極拓展和連接外部資源，形成可以被調(diào)動、利用的資源庫。差別在于A海運物流公司以購買的資產(chǎn)為主，滴滴出行以合作嵌入自身平臺的資源為主。

建構(gòu)資源庫主要從兩個方面入手：一是獲得資源。正如A海運物流公司訪談對象所言：“公司發(fā)展到現(xiàn)在，是一個漸進的積累過程，是探索加選擇的結(jié)果，并不是按計劃周密安排的結(jié)果?！逼髽I(yè)的發(fā)展并非一步一步嚴格規(guī)劃而出，而是隨著所構(gòu)建的資源庫的豐富，才有了向其他方向發(fā)展的可能性。滴滴出行創(chuàng)始人、CEO也坦言：“滴滴開始做的事情，我們叫打車軟件，后來有了互聯(lián)網(wǎng)+，別人告訴我們是互聯(lián)網(wǎng)+出行，再后來說有供給側(cè)改革，滴滴是典型的供給側(cè)改革?！倍欠e累資源。獲得資源的方式和手段多種多樣，但對案例企業(yè)更為重要的是如何將獲得的資源積累、沉淀下來。為了達到效果，A海運物流公司在發(fā)展的初期，抓住行業(yè)發(fā)展低谷期的特殊機遇，基本做到了逢低吸納貨船，完成了從貨代企業(yè)向海運企業(yè)的過渡；與之相似，滴滴出行亦圍繞出租車信息化業(yè)務(wù)，與汽車租賃公司展開了合作，推出了專車服務(wù)，又廣泛接入社會閑置私家車資源，打造快車、順風(fēng)車、拼車等業(yè)務(wù)。然而，在資源的積累過程中，并非所有的嘗試都獲得成功，是“交過學(xué)費”的，幸運的是這些嘗試均發(fā)生在主營業(yè)務(wù)之外。例如A海運物流公司嘗試過進行風(fēng)險投資，管理層也曾籌備進入資本市場，但均以失敗告終；滴滴出行最初嘗試開展汽車銷售業(yè)務(wù)，后投資ofo小黃車布局共享單車等。

同樣主要從兩個方面著手：一是組合資源。A海運物流公司于2006年啟動了信息化建設(shè)項目，原意是為了“提高效率，讓一個人就能完成兩個人的工作量”，在內(nèi)部在線辦公系統(tǒng)(OA)基礎(chǔ)上逐步開發(fā)了訂艙平臺、聚艙平臺、無車承運平臺(四?；ヂ?lián))，形成了員工、企業(yè)、用戶的聯(lián)動，將原本分散的資源組合起來；滴滴出行則“天生”具有互聯(lián)網(wǎng)基因，以平臺模式起家，連接各類資源，通過協(xié)調(diào)供需進行二次適配。二是形成能力?；趯Y源的組合，相比其他競爭對手，兩家案例企業(yè)能夠更適應(yīng)市場和用戶，提供“整體解決方案”、成為“一站式出行平臺”。正如滴滴出行的總裁柳青所說：“當(dāng)我們起步時，有30家公司在做同一件事情……相比于其他公司，我們更了解本地市場、用戶的情況……這就是我們在競爭中的創(chuàng)新和創(chuàng)造?！?/p>

4.2 資源動員與組織合法性

雖然通過外圍結(jié)構(gòu)的嘗試，連接資源并形成了各類能力，理論上可以感知機會與威脅、抓住機會和維持企業(yè)的競爭力。但是靜態(tài)的能力無法實現(xiàn)以上目的，只有圍繞組織目標將資源調(diào)動起來，逐步滿足組織合法性的要求，才能在競爭中脫穎而出，生存下來。編碼中涌現(xiàn)的關(guān)鍵構(gòu)念、生成標準及典型援引見表3。

首先是資源動員。動員是指圍繞組織的目標，形成一個合理配置組織既有能力的計劃安排，設(shè)計合理的能力結(jié)構(gòu)，開拓市場機會，進而獲得競爭優(yōu)勢[32]。兩個案例企業(yè)身處高不確定性的環(huán)境中，準確識別環(huán)境中的機會與威脅、合理配置既有能力的難度大大增加。針對現(xiàn)狀，二者均采取堅守核心業(yè)務(wù)，積極拓展市場的手段。

資源動員主要涵蓋兩個維度：一是組織目標。A海運物流公司專注于海運物流領(lǐng)域，立志打造一個基業(yè)長青的企業(yè)，訪談時對方提及“要再活三十年”。因此，在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)生存是企業(yè)的第一要務(wù)；滴滴出行也聚焦于解決通勤出行問題，例如運力的不匹配、擁堵、污染等。圍繞組織目標，案例企業(yè)從客戶角度出發(fā)，思考“如何更好地為客戶提供服務(wù)”，并最終發(fā)展為各自領(lǐng)域內(nèi)的綜合解決方案提供商。二是核心優(yōu)勢。相較于同行業(yè)競爭對手，案例企業(yè)持續(xù)地配置能力，因此獲得了不少資源優(yōu)勢和市場機會識別優(yōu)勢。A海運物流公司持續(xù)擁有優(yōu)于同業(yè)對手的財務(wù)表現(xiàn)，2014年前從未出現(xiàn)過單月虧損，2016年前從未出現(xiàn)過負債，毛利率和凈利率均好于行業(yè)平均水平，同時在集裝箱的周轉(zhuǎn)率上也快于同行，市場份額持續(xù)增加。滴滴出行依靠機器學(xué)習(xí)和人工智能，打造了“滴滴大腦”，用以調(diào)度所連接的出行資源，進行供需匹配，“做到讓你想要車的時候隨叫隨到，而且能夠把更多的人擠到更少的車里面?！?/p>

技術(shù)作為一種解決方案和生產(chǎn)力得到了案例企業(yè)的關(guān)注，對信息技術(shù)的投入讓案例企業(yè)獲得了優(yōu)于同業(yè)競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)。正如滴滴出行總裁柳青所言：“我們每天處理70 TB的數(shù)據(jù)，每天90億次的路徑規(guī)劃，每秒鐘有上千次的用車需求……我們擁有的數(shù)據(jù)量，尤其是連續(xù)定位數(shù)據(jù)是比世界上任何一個地圖公司還要多的。”大數(shù)據(jù)的應(yīng)用和分析為企業(yè)的生存、發(fā)展以及競爭優(yōu)勢的獲得提供了非常大的助力。A海運物流公司與MIT的研究團隊開展了合作，成立AI技術(shù)部，嘗試整合企業(yè)的三個信息平臺，進行大數(shù)據(jù)分析。

表3 資源動員與組織合法性的關(guān)鍵構(gòu)念、生成標準及典型援引Tab.3 Key constructs, generation criteria, and typical references of resource mobilization and organizational legitimacy

其次是組織合法性。案例企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢在外表現(xiàn)為組織的合法性。合法性涵蓋的范圍比較廣泛，在組織理論中主要體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的可復(fù)制能力即規(guī)范合法性，還有來自內(nèi)外部的認知合法性，以及主要由政府給予的管制合法性。

因此分析將從這三個方面展開：一是可復(fù)制能力?？蓮?fù)制能力的概念源自Hanna和Freeman[4]的研究，主要表現(xiàn)為組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)的可信賴程度，以及對組織言行的可追責(zé)程度，亦可稱為規(guī)范合法性[49]。指來自社會的標準和價值觀。A海運物流公司將誠信務(wù)實作為自己的核心價值觀，企業(yè)成立至今已經(jīng)有20多年的歷史，最初的創(chuàng)業(yè)團隊仍在，人才隊伍比較穩(wěn)定，隊伍中既有工作20年以上的前輩，也保留了一百多位工作10年至20年的員工。公司開辟了覆蓋國內(nèi)外主要港口的多條航線，提供高質(zhì)量的海運、供應(yīng)鏈管理以及船務(wù)管理服務(wù)。并與中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司(PICC)合作開發(fā)海運物流在線保險平臺，保險產(chǎn)品覆蓋了所有的運輸線路，進一步提升了可信賴度。隨著企業(yè)的發(fā)展，新的航線也在不斷開發(fā)之中。滴滴出行在2015年到2018年短短三年內(nèi)，“從單一業(yè)務(wù)迅速成長到多元業(yè)務(wù)”，在出租車信息化和專車階段積累的能力迅速向快車、順風(fēng)車、共享單車以及汽車后市場等業(yè)務(wù)遷移。

二是認知合法性。認知合法性主要來自廣泛持有的信念和日常行為慣性[50]。2005年A海運物流公司引入重要經(jīng)理人后，開始全面啟動組織化、制度化和文化建設(shè)。“以前大家都是坐在一起辦公的，因為最初是做國際業(yè)務(wù)的，大家的稱呼都是某Sir，沒有叫某總的?！北藭r的管理是相對散亂的，在一定程度上導(dǎo)致了組織的低效率，但由于特殊的行業(yè)發(fā)展時期，業(yè)務(wù)情況良好。隨著組織的不斷發(fā)育，企業(yè)發(fā)展至十周年時，為了回顧過往的發(fā)展歷程，A海運物流公司以訪談的形式采訪了企業(yè)主要相關(guān)人士，拍攝制作了名為《金色的航跡》的宣傳片。將公司的主要理念、使命和價值觀等通過宣傳片的方式進行傳播，取得了組織內(nèi)外部的共識，進而融入日常行為之中。滴滴出行在發(fā)展初期并不被社會大眾認可，打車軟件和分享經(jīng)濟在當(dāng)時還是新生事物，大眾普遍對之持懷疑態(tài)度，加之出租車行業(yè)自身的不認可，一度讓滴滴出行陷入發(fā)展危機。但是隨著分享經(jīng)濟成為國家發(fā)展戰(zhàn)略，快車、專車、共享單車等商業(yè)實踐的不斷成熟，各類新興出行方式的滲透率逐漸提高，人們的接受程度也越來越高。

三是管制合法性。管制合法性來自由政府、認證協(xié)會和專業(yè)團體等創(chuàng)建的法規(guī)、規(guī)章、標準和期望[48]。滴滴出行推出快車業(yè)務(wù)時，面臨著來自眾多競爭對手的同質(zhì)化產(chǎn)品壓力，“燒錢補貼”成為競爭中普遍使用的手段，大量不適合作為運營車輛的車和兼職司機的人被連接到平臺中，出現(xiàn)了安全隱患。例如后來的順風(fēng)車業(yè)務(wù)發(fā)展中先后出現(xiàn)的惡性安全事件。商業(yè)實踐的發(fā)展速度已經(jīng)遠遠超出了法律法規(guī)的規(guī)制能力。針對以上問題，滴滴出行一方面“投入巨額資金和技術(shù)資源建設(shè)更完備的科技安全體系”，另一方面“積極配合推進網(wǎng)約車合規(guī)化工作”。A海運物流公司則先后通過了“價格誠信單位”和“國家4A級物流企業(yè)的評估”。

4.3 組織慣性的解構(gòu)與重組

基于以上兩個階段，隨著既往的嘗試與成功經(jīng)驗的不斷內(nèi)化，從外圍結(jié)構(gòu)向核心結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移，形成了企業(yè)應(yīng)對各類任務(wù)時的組織慣性。但是組織慣性的形成是需要時間累積的，加之?dāng)?shù)字經(jīng)濟時代下環(huán)境變化的高不確定性，剛剛沉淀的組織慣性可能立刻不適用于新的競爭形勢，一段時間后曾經(jīng)的組織慣性可能再次獲得優(yōu)勢。為了應(yīng)對以上矛盾情況，案例企業(yè)通過解構(gòu)和重組的方式重新審視既有組織慣性，并持續(xù)不斷地將新形成的能力補充或替換進原有組織慣性之中。編碼中涌現(xiàn)的關(guān)鍵構(gòu)念、生成標準及典型援引見表4。

其一是組織慣性解構(gòu)。解構(gòu)是互聯(lián)網(wǎng)信息時代常用的手段，即將一個復(fù)雜的事物分解為基本的結(jié)構(gòu)單元，這些結(jié)構(gòu)單元可以隨需要而自由組合與拼接，以靈活的方式應(yīng)對新的需求，是對平臺思想的應(yīng)用[51]。但是案例企業(yè)的發(fā)展又非典型的平臺化轉(zhuǎn)型，而是向平臺化與重資產(chǎn)運營的混合模式發(fā)展。

組織慣性的解構(gòu)主要包括兩個方面：一是模塊化。A海運物流公司依托于自營的三大信息平臺，在業(yè)務(wù)模式、內(nèi)部管理、外部管理三個維度都實現(xiàn)了模塊化，并且未來的方向是實現(xiàn)多平臺的整合。滴滴出行從單一打車軟件平臺起步，逐步將各類出行方式模塊化，補充進軟件平臺之中，形成一個一站式出行平臺。但是二者在自運營的重資產(chǎn)上亦有積累，例如A海運物流公司擁有自管理船舶12艘，其中內(nèi)貿(mào)船舶8艘，外貿(mào)4艘，總運力接近40萬噸。滴滴出行定位于世界最大的共享汽車運營商，牽頭成立了代表汽車重資產(chǎn)的“洪流聯(lián)盟”，與三十余家汽車運營商達成合作。二是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。兩家案例企業(yè)均成功地整合了社會資源，實現(xiàn)了用模塊化的慣性撬動更廣泛的資源與合作方的效果。例如A海運物流公司獲得了“無車承運人”的牌照，借助“四海互聯(lián)”信息平臺，目前主要服務(wù)整個東北地區(qū)，拓展了海運物流中港口到目的地最后一公里的運輸空白，整合連接了超過200支車隊、1 500余名個體司機。通過在線競價的方式自由達成交易，平臺提供技術(shù)支持，追蹤每一個訂單，相關(guān)數(shù)據(jù)與中國交通部數(shù)據(jù)庫實時對接。滴滴出行則以盤活社會閑置的資源模式起家，打造資源共享的分享經(jīng)濟模式，形成以點帶動整體的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

其二是組織慣性重組。重組是指對原有的資源結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，這一行動發(fā)生在組織慣性解構(gòu)之后，是將模塊化的組織慣性進行重新編排的過程。這是案例企業(yè)在應(yīng)對組織慣性問題時的解決之道，提高自己的資源編排能力，從積累的“組織慣性素材庫”中適時配置，進而應(yīng)對環(huán)境變化風(fēng)險[52]。這樣，既可大大縮短為適應(yīng)新環(huán)境形成新組織慣性的時間，可以“即插即用”，又保持了核心結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，企業(yè)生存能力大提高。

表4 組織慣性的解構(gòu)與重組：關(guān)鍵構(gòu)念、生成標準及典型援引Tab.4 Deconstruction and reconstruction of organizational inertia: Key constructs, generation criteria and typical references

組織慣性的重組主要有兩種方式：一是互補式編排。A海運物流公司剛剛進入國內(nèi)集裝箱運輸領(lǐng)域時，市場環(huán)境并不成熟，對集裝箱的需求并不能滿足每次班輪滿載。因此，A海運物流公司在集裝箱運輸基礎(chǔ)上補充進最初的優(yōu)勢運輸方式，即散雜貨運輸，創(chuàng)新式地提出“集散同船”運輸模式。相較之下，同行業(yè)中專做集裝箱運輸?shù)钠髽I(yè)因持續(xù)虧損而退出市場。滴滴出行在出租車信息化無法滿足高峰期出行需求時，引入汽車租賃公司與專業(yè)的司機，通過職業(yè)化運營結(jié)合以租代買(司機跑夠一定的里程后，車輛就歸司機所有)等方式，迅速積累了一大批新運力。二是替代式編排。由于互補的方式難以全面應(yīng)對各類挑戰(zhàn)，對于某些不適用的資源和能力，案例企業(yè)會用新的資源和能力替換掉，原有的組織慣性會回歸組織慣性素材庫中，等待時機。例如滴滴出行的順風(fēng)車業(yè)務(wù)，在出現(xiàn)重大安全事件后就進入“無限期下線”狀態(tài)，但這并不意味著信息技術(shù)賦能下的順風(fēng)車模式完全失敗，因此滴滴出行仍然保留著原有運營順風(fēng)車業(yè)務(wù)的能力與組織慣性，并于2019年底改進后陸續(xù)在多個城市重新試點上線。

5 研究總結(jié)

5.1 研究結(jié)論

第一，本文提出了資源基礎(chǔ)理論視角下企業(yè)組織慣性的重構(gòu)路徑。這一路徑形成了企業(yè)彌合組織慣性矛盾的動態(tài)調(diào)節(jié)機制(參看圖2)，經(jīng)歷了這樣一個過程：第一階段在組織外圍結(jié)構(gòu)先行演化、不斷試錯、形成可被納入核心結(jié)構(gòu)的能力，此時組織表現(xiàn)出的行動是一種緩沖行為；第二階段基于形成的能力進行資源動員，結(jié)合組織合法性要求，重新審視原有組織慣性，豐富可能的資源和能力組合方案；第三階段通過慣性組織解構(gòu)與重組的方式構(gòu)建動態(tài)調(diào)節(jié)機制。

從企業(yè)適應(yīng)視角來看，持續(xù)生存的企業(yè)處于一種動態(tài)平衡之中，無論是環(huán)境的變化、抑或是業(yè)務(wù)和資源等的變化，均會導(dǎo)致企業(yè)從原本對現(xiàn)狀的適應(yīng)(fit)狀態(tài)脫離(misfit)[52]。因此企業(yè)需要構(gòu)建新的組織慣性來重新達到適應(yīng)點。組織慣性的解構(gòu)與重組就很好地維持了這種動態(tài)平衡狀態(tài)。從環(huán)境決定視角來看，企業(yè)動態(tài)平衡的狀態(tài)更受環(huán)境選擇的青睞，更易于生存[4]。這一理論整合模型較好地彌合了兩個視角下對組織慣性的矛盾觀點。

圖2 整合過程模型Fig.2 The integrated process model

第二，本文歸納出了數(shù)字經(jīng)濟時代下組織應(yīng)對環(huán)境變化的演化路徑。盡管不同類型企業(yè)發(fā)展的起點有差異，但最終都會維持到一個相對的平衡狀態(tài)，表現(xiàn)為一種整合了重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)的混合模式。例如A海運物流公司從自營船舶運輸?shù)介_發(fā)出各類網(wǎng)絡(luò)信息平臺，滴滴出行從打車軟件開始到做汽車運營商。這反映了數(shù)字經(jīng)濟時代組織在演化中的“殊途同歸”，其中管理者的資源管理能力扮演了重要角色[53]?，F(xiàn)有研究探討了資源管理行為與組織競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造的關(guān)系[12]，但是幾乎沒有與組織慣性相結(jié)合的直接研究。本文的結(jié)論揭示了管理者的資源管理能力在應(yīng)對組織慣性矛盾時的作用，表現(xiàn)為一種動態(tài)調(diào)節(jié)機制。

具體而言，企業(yè)通過提高編排資源的能力，動態(tài)地篩選和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、目標、核心能力、營銷戰(zhàn)略等，升級組織演化為組織進化。這是企業(yè)采取的折中方式，亦是一種“無奈之舉”，是因為企業(yè)對環(huán)境變化的感知力有限。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)劇烈變化時(例如海運物流行業(yè)整體的不景氣現(xiàn)狀)，企業(yè)自身亦不清楚應(yīng)該提高還是降低組織慣性水平。因此企業(yè)將組織沉淀的成功經(jīng)驗(組織慣性)模塊化保存，再以較高的資源編排能力進行動態(tài)調(diào)整。

5.2 理論貢獻

一方面，組織慣性研究中的視角沖突催生了兩派相對獨立的觀點，割裂了企業(yè)組織與外部環(huán)境真實的互動情境，對理解數(shù)字經(jīng)濟時代下企業(yè)如何處理與組織慣性之間的關(guān)系造成了阻礙。本文嘗試對兩個視角進行整合，研究從管理者的資源管理能力著手，提煉歸納現(xiàn)實中企業(yè)和企業(yè)家的發(fā)展智慧，即通過開發(fā)和提升資源編排能力進而獲得組織慣性的動態(tài)調(diào)節(jié)能力。本文豐富了組織慣性和資源編排理論研究的文獻。

另一方面，本文揭開了數(shù)字經(jīng)濟時代下組織應(yīng)對環(huán)境變化的演化路徑，并予以理論層面的解釋。在對企業(yè)家的訪談與相關(guān)材料收集過程中，不止一次出現(xiàn)“幸運、不知怎么想的、莫名其妙、沒有成型的先期戰(zhàn)略、跟對了勢頭”等說法，凸顯了組織演化的盲目性。因而組織如何干預(yù)演化進程實現(xiàn)持續(xù)生存是其走向組織進化的關(guān)鍵?，F(xiàn)有研究多從組織生態(tài)、合法性、組織學(xué)習(xí)等角度觀察組織的演化與變革。雖然管理者的資源管理能力在組織生存中起到關(guān)鍵作用，特別是對組織剛性等狀態(tài)的干預(yù)，卻鮮有將資源管理能力與組織慣性相結(jié)合的直接研究。

5.3 實踐意義

對以交通運輸行業(yè)為代表的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)而言，在生存與成長演化的過程中，外圍結(jié)構(gòu)先行演化，要注重發(fā)育組織自身的資源管理能力，積累應(yīng)對各類風(fēng)險的組織慣性，通過組織慣性解構(gòu)與重組的方式動態(tài)地應(yīng)對風(fēng)險，是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化威脅、處理與組織慣性的關(guān)系的一種可行手段。另外，在數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)作為解決方案與生產(chǎn)力，可以大幅度提升企業(yè)編排資源的能力與效率，但是技術(shù)作為一種手段，并非企業(yè)的全部，不可本末倒置地一味追求新技術(shù)、新模式，對于原本的優(yōu)勢組織慣性要能夠與新的能力進行互補重構(gòu)，而非“一刀切”式地完全替換掉。

5.4 局限與展望

首先，本文采用雙案例對比分析，一定程度上均衡了單案例的故事性與多案例的普適性，作為該主題的初始階段研究是合適的，但仍無法完全替代極端單案例與多案例所帶來的理論構(gòu)建優(yōu)勢。因此未來在進一步研究時，需要繼續(xù)探尋契合的案例，設(shè)計多個案例分析，從不同維度深化該研究。其次，對數(shù)字經(jīng)濟時代下組織演化路徑的分析不夠細致，盡管這部分內(nèi)容作為承上啟下的支撐，不影響對本文核心主題的整體分析和判斷，但未來仍需要進一步深化。最后，后續(xù)需要設(shè)計相關(guān)實證研究對本文提出的理論整合模型進行檢驗和補充。