中國本土企業(yè)家視角的領導行為過程模型

董俊武， 龔靜， 曾瑤

(1.廣東外語外貿(mào)大學 商學院， 廣州 510006；2.佛山職業(yè)技術學院 工商管理學院， 廣東 佛山 528137 )

0 引 言

領導力一直是國內外研究的一個熱點，領導力的相關課題如領導方式、領導風格、領導行為等也逐漸受到學者的廣泛重視。據(jù)統(tǒng)計，首席執(zhí)行官占組織財務業(yè)績結果的差異高達15%[1]，即很大一部分的領導力研究用于什么是有效領導行為的問題。在具體的領導力研究發(fā)展過程中，從領導行為理論到領導權變理論，也都強調領導行為在組織運行中的重要性。隨著對領導行為的理解逐漸深入，現(xiàn)已形成既定的研究領域，但仍然存在一些對廣泛假設的質疑，包括實際領導行為與追隨者對領導行為的看法之間存在混淆，以及具體的中介和調節(jié)過程的連貫因果模型存在分歧[2]。大多數(shù)研究從不同層面對領導行為的維度進行了劃分，其中國外主要以Conger 等提出的五因素模型為起點[3]，國內主要以王輝等對中國情境下的領導行為進行的維度劃分為依據(jù)[4]。此外，國外很多研究還著重于領導行為的過程模型，包括基于個人差異的領導過程模型、基于分類法的領導過程模型和領導行為的整合模型等[5-6]，國內對于領導行為內部關系模型的研究則較為缺乏。為了深入探討中國本土企業(yè)家的領導行為過程，本文主要參考王輝等領導行為二分下的任務導向型領導行為與關系導向型領導行為分類，通過扎根理論結合Nvivo質性分析軟件對中國企業(yè)家張瑞敏和任正非的案例進行系統(tǒng)分析，得到相應的任務導向型領導行為與關系導向型領導行為的編碼數(shù)據(jù)；同時借鑒Peter等的研究[7]，以領導力的本質為理論推導的依據(jù)，通過動機和行動理論以及群體參與研究得出相關領導行為，提出領導行為的整合模型，探討領導行為中任務導向型領導行為與關系導向型領導行為之間的關系。

1 文獻綜述

1.1 基于領導行為的過程模型

無論在個體層面還是組織層面，研究“過程”對于揭示和理解預測→行為→結果邏輯中潛在的因果機制都非常重要。自20世紀90年代以來，國外對領導過程的研究就有所重視，主要探討了三個方面的內容：不同組織層級在不同時間跨度中發(fā)展的一般領導過程，情緒和認知等動態(tài)影響個體行為結果的微觀過程，社會關系情境影響組織績效的宏觀過程。其中，Antonakis等較早提出了綜合性的領導過程模型，探討了遠端預測因子(領導者特質)、近端預測因子(領導者行為和追隨者效應)以及這些預測因子的多層次結果[8]，在一定程度上建立了領導研究的共識，隨后的研究不斷對領導行為的過程進行深化。領導行為研究欠缺相應的理論基礎，致使實證研究中無法準確地區(qū)分實際行為和領導行為下的個人認知。因此，Peter等在前人研究的基礎上提出三個任務導向的行為類別(增強理解、加強動機和促進實施)和三個關系導向的行為類別(促進協(xié)調、促進合作和激活資源)，每個行為類別進一步規(guī)定不同的行為作為領導行為過程模型的核心[7]。當前國內有關領導行為的研究主要聚焦于不同領導行為的分類[9]，以及不同領導行為對個體行為、團隊績效和組織產(chǎn)出等的重要影響[10]，對過程模型的研究還較為欠缺。因此，本研究以Peter等的領導行為過程分類為參考，進一步探討中國本土企業(yè)家視角的領導行為過程模型。

1.2 領導行為的維度劃分

領導行為的概念最初是由美國俄亥俄州立大學的研究人員發(fā)起的，之后越來越多的研究者開始注意到領導行為這一方向。國外研究主要側重于對不同類型的領導行為進行維度劃分，包括Conger等提出的魅力型領導的五因素模型[3]，還有其他學者提出的變革型領導的四維度[11]、真實型領導的四維度[12]、服務型領導的十二維度[13]等。為了避免不同領導類型之間存在的廣泛重疊，Anderson等通過進一步的分析認為領導者可以根據(jù)情境選擇特定的自我認同，并將領導行為劃分為五維度[12]。由于劃分方式的差異，領導行為領域得出了很多不同的結論。國內有關領導行為的研究通過對西方傳統(tǒng)領導行為理論的梳理[14]，結合我國的社會現(xiàn)狀出發(fā)，進行了相應的領導行為維度劃分。其中，有的研究通過加入創(chuàng)新導向和環(huán)境導向兩個維度，提出領導權變理論模型的四維度，但大部分研究以王輝等建構的六維度為主，其中三個維度與任務導向行為相關，三個維度與關系導向行為相關，隨后的研究也大都在此基礎上進一步深入[15]。由于領導行為的六維劃分支持了中國情境下家長式領導行為風格研究的發(fā)現(xiàn)，即領導行為既體現(xiàn)在關系特質上，具體有營造和諧、維持關系和道德領導等，也體現(xiàn)在結構特質上，具體表現(xiàn)為集權化和低形式化，給本土化研究提供了較好的基礎。

綜上所述，本文認為領導行為整合模型提供了跨越領導行為關鍵方面比較全面的框架，給本文的研究帶來了啟發(fā)，也為本文提供了比較和評估領導行為過程模型的依據(jù)。同時，基于中國情境下的領導行為二分，從具有代表性的中國本土企業(yè)家領導行為出發(fā)，有助于探討其領導行為的過程機制。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文主要通過扎根理論結合Nvivo質性分析軟件對案例文本資料進行收集、整理和剖析。質性分析通常是先積累一定量的數(shù)據(jù)文本，在數(shù)據(jù)的基礎上對研究問題加以定性，并把質性分析本身作為主要研究工具[16]。通過運用多種數(shù)據(jù)收集方式，對已經(jīng)定性的文本資料進行自上而下的整理，然后對其進行深入的剖析。本文所選定的案例研究方法則是先通過在復雜繁多的質性數(shù)據(jù)中根據(jù)理論框架來建構模型，之后再對案例進行深入研究并給予所建構的模型相關佐證的研究方法。

2.2 案例選擇

本文選擇華為及其領導者任正非、海爾及其領導者張瑞敏作為本次案例研究的主要對象。具體原因有以下3點：①從企業(yè)發(fā)展來看，華為和海爾都是在改革大潮中成長起來的、受中國情境影響較深的企業(yè)，經(jīng)過幾十年的摸爬滾打，都獲得了較好的發(fā)展。②從領導經(jīng)驗視角來看，華為領導者任正非和海爾領導者張瑞敏都是中國的著名企業(yè)家，在企業(yè)的領導方面都有著深刻、獨到的看法。相對于張瑞敏的高調、進取與變革相比，任正非更加低調、理性與務實，兩者的領導行為存在一定的差異。③從數(shù)據(jù)的可獲得性出發(fā)，任正非和張瑞敏都備受國內外新聞媒體的廣泛關注，且兩位領導者都有大量的著作或言論發(fā)表，能獲取到豐富的二手數(shù)據(jù)。

2.3 數(shù)據(jù)收集

本文主要以二手資料的收集為主，包括個人傳記、研究論文、新聞采訪報道以及本人發(fā)表的文章[17-24]等。數(shù)據(jù)收集的原則為：第一，數(shù)據(jù)是領導者在面對企業(yè)發(fā)展中主動發(fā)起的行為，能夠直接或間接反映領導者的意識；第二，數(shù)據(jù)能夠明確反映出領導者在特定情境下的行為表現(xiàn)?；谝陨鲜占瓌t，本文首先從多個數(shù)據(jù)來源對文本進行收集，最終得到的數(shù)據(jù)見表1。

表1 數(shù)據(jù)收集情況匯總Tab.1 A summary of the data collection

3 基于扎根理論的質性分析

扎根理論的質性分析主要通過開放式編碼、主軸式編碼和選擇式編碼來獲取挖掘不同的數(shù)據(jù)類別，并識別不同節(jié)點的性質和節(jié)點之間的關系。為了最大限度地保證數(shù)據(jù)編碼過程的系統(tǒng)化，本文使用質性分析軟件Nvivo來輔助完成編碼。

3.1 開放式編碼

第一步編碼過程為開放式編碼，主要內容是對數(shù)據(jù)進行分解、細化、概念化和分類的過程。在這個過程中研究者盡量摒棄已有的認知或偏見，保持冷靜、客觀的視角，將收集到的資料中的符合信息進行細致的登記錄入[25]。通過Nvivo質性分析軟件對展示任正非和張瑞敏的領導行為的文本數(shù)據(jù)首先系統(tǒng)地建立了第一批樹節(jié)點，也就是編碼過程中的基本概念。具體的編碼結果為：從任正非的資料中抽象出倡導管理變革、創(chuàng)新專利、關愛下屬、危機意識、市場創(chuàng)新、愿景激勵、愿景確立等63個概念，從張瑞敏的資料中確立與員工分享愿景、為員工創(chuàng)造創(chuàng)新平臺、海爾敢于變革、海爾的成就和創(chuàng)造力等65個概念。

3.2 主軸式編碼

第二步編碼過程為主軸式編碼，主要核心在于建立開放式編碼中各基本概念類屬之間的聯(lián)系。在對第一批確立的樹節(jié)點進行審視和系統(tǒng)觀察后，本文主要是把其中具有相同因果、相同情境以及相同作用的領導行為進行了初步劃分、歸納。具體分析過程中，任正非和張瑞敏的數(shù)據(jù)顯示中有許多處于相似情境但展示為不同的領導行為表現(xiàn)，比較研究其中具有相同意義或目的的行為，并把這些核心基本概念作為主要的節(jié)點。這一步，本文把開放式編碼中得出的第一批樹節(jié)點進行整理編碼，對任正非的63個基本概念做進一步的比較，按照其相互間的相似性將其歸納整理為19個節(jié)點；對張瑞敏的65個基本概念，通過進一步內部聯(lián)系的分析得出21個節(jié)點。

3.3 選擇式編碼

第三步編碼過程為選擇式編碼，即進行再一次系統(tǒng)分析和對比，通過將前面所獲得的一級節(jié)點集中到相應的二級節(jié)點的編碼上。在最后的選擇式編碼過程中對獲得的一級節(jié)點進行整合分類，主要把具有相似性、存在相同概念歸屬的部分劃分為一塊，并進行系統(tǒng)的對比選擇。數(shù)據(jù)結果顯示第三步選擇式編碼下關系導向型領導行為與任務導向型領導行為的二級節(jié)點與王輝等[4]的維度呈現(xiàn)基本趨同的趨勢，但是關系導向型領導行為的數(shù)據(jù)編碼結果新增了個人魅力這一個二級節(jié)點，主要是因為在編碼中發(fā)現(xiàn)在任正非和張瑞敏的領導行為進程中，個人魅力起到了很大的作用。根據(jù)編碼資料把價值觀領導、魅力型領導、企業(yè)發(fā)展責任、低調務實強硬、對人對事寬容、德行操守等概念劃分至不同的“一級節(jié)點”，一級節(jié)點根據(jù)歸納的概念得出“人格魅力”“領導魅力”“價值觀引領”“社會責任感”，再把一級節(jié)點整合從而發(fā)現(xiàn)這些節(jié)點里面都強調了任正非和張瑞敏的個人魅力，故此在選擇式編碼時提出了最終的二級編碼：“個人魅力”。

綜合上述三步編碼過程，編碼示例結果見表2任正非的領導行為編碼(部分示例)、表3張瑞敏的領導行為編碼(部分示例)。

表2 任正非的領導行為編碼(部分示例)Tab.2 Coding of Ren Zhengfei’s leadership behaviors (some examples)

(續(xù)表)

表3 張瑞敏的領導行為編碼(部分示例)Tab.3 Coding of Zhang Ruimin’s leadership behaviors (some examples)

(續(xù)表)

根據(jù)領導行為的三步編碼過程，最終展示結果如圖1和圖2所示，其中圖1為任正非領導行為的編碼過程與編碼結果，圖2為張瑞敏領導行為的編碼過程與編碼結果。

圖1 任正非領導行為的編碼過程與編碼結果Fig.1 The coding process and results of Ren Zhengfei’s leadership behaviors

圖2 張瑞敏領導行為的編碼過程與編碼結果Fig.2 The coding process and results of Zhang Ruimin’s leadership behaviors

3.4 理論飽和度檢驗

理論飽和度是衡量案例資料收集工作的重要指標，因此必須檢驗研究結果的理論飽和度以判斷資料是否充足，是否能完整地反映研究問題的解決情況。本研究通過進一步收集2016年到2018年期間任正非的個人講話資料，并重新編碼，結果未發(fā)現(xiàn)新的范疇和關系，因此認為理論飽和。

4 研究發(fā)現(xiàn)

資料三步編碼完成之后，基本明晰任正非和張瑞敏的關系導向型領導行為與任務導向型領導行為的編碼表現(xiàn)，接下來屬于領導行為過程模型的構建部分。領導行為過程模型的構建分為兩個層次：其一，考察關系導向型領導行為對任務導向型領導行為的作用關系。通過對任正非和張瑞敏的具體領導行為的比較，分析了關系導向型領導行為的四個維度分別與任務導向型領導行為的三個維度的關系：協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威與設定愿景的關系分析；協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威與開拓創(chuàng)新的關系分析；協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威與監(jiān)控運營的關系分析。其二，考察任務導向型領導行為的作用機理。從華為及海爾的創(chuàng)立、業(yè)務的擴大和公司整體的發(fā)展，考察了任務導向型領導行為三個維度之間的關系，進一步深化了領導行為的過程模型。

4.1 關系導向型領導行為對設定愿景的作用

前面已經(jīng)明確，關系導向型領導行為的4個二級節(jié)點，分別為協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威，在這一部分要探究分析的是這4個二級節(jié)點與任務導向型領導行為下的設定愿景之間的關系。本文主要通過任正非和張瑞敏的編碼來展示協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威在設定愿景中的體現(xiàn)[26]，見表4。

表4 關系導向型領導行為與設定愿景之間的關系編碼Tab.4 Coding of the relationship between the relation-oriented leadership behaviors and the set visions

(續(xù)表)

在明確協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威4個二級節(jié)點在設定愿景的具體體現(xiàn)后，發(fā)現(xiàn)這4個二級節(jié)點對設定愿景是存在促進作用的。本文接下來通過“華為員工持股制度”和“海爾人單合一模式”典型事件來進行分析闡述[27]。

“我們剛進華為的時候，對華為也不是很了解。進入華為后，自然感覺到了華為文化的好，知道任正非提倡團結合作和‘不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病’，沒過多久，公司給每位員工都配了股，當然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進的是員工持股制度——華為由華為人百分之百地擁有，也知道了每一個在華為奮斗的人都有資格配股?！笨梢娙握鞘种匾晢T工，通過實行華為獨有的員工持股制度以及決不讓員工吃虧的決心展現(xiàn)了他對員工下屬的關愛，以此驅動激勵下屬為企業(yè)愿景“艱苦奮斗”。

“還是我來設計的。這個還是很重要，是對于企業(yè)戰(zhàn)略方向的引領，是關系我們‘要成為什么樣的組織’的問題。一般來說，我會給出一個理念和框架，提出在這些表格上要呈現(xiàn)什么東西，而后，我們的領域主、平臺主們會將這種操作工具具體化……起點是從我這里來的，但隨著大家一起推動迭代，會越來越成熟。”上述事例是在一訪談實錄中探討海爾人單合一模式時，張瑞敏明確表示的。從中可以發(fā)現(xiàn)張瑞敏是極具個人魅力的，在對企業(yè)長遠發(fā)展的把控上十分明確。

以上事件表明，設定適合企業(yè)發(fā)展以及應對外部競爭環(huán)境的愿景，不僅有利于實現(xiàn)與員工的協(xié)調溝通，還有利于領導者進一步整合員工的行為[28]；基于激勵的獎勵、不讓員工吃虧的心態(tài)都能使員工感受到公司的關愛和領導者的關心；領導者高水平的個人魅力、果敢的行為和堅定的信念可以促使員工對領導者的表現(xiàn)十分滿意并獲得員工的欽佩和尊敬；領導者權威的展現(xiàn)能促使員工對領導者的決策產(chǎn)生無條件的服從心理。這些對員工強有力的影響，都會促使員工表現(xiàn)出高水平的信任和對組織的承諾，也進一步促進員工上下一心順利完成評估階段的設定愿景目標。由此，提出本文的命題1。

命題1：協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威對于任務導向型領導行為中的設定愿景具有促進作用。

其具體作用如圖3所示。

圖3 關系導向型領導行為與設定愿景的關系Fig.3 The relationship between relation-oriented leadership behaviors and the set visions

4.2 關系導向型領導行為對開拓創(chuàng)新的作用

開拓創(chuàng)新在編碼數(shù)據(jù)上主要可以分為充沛的企業(yè)家精神、敢于承擔風險、市場創(chuàng)新、時代眼光和創(chuàng)新見解、激勵員工創(chuàng)新的體制機制。這些任務導向型領導行為體現(xiàn)了張瑞敏和任正非的開拓創(chuàng)新性，他們能夠把海爾和華為發(fā)展壯大，沒有開拓創(chuàng)新的領導行為支撐是不可能的。在開拓創(chuàng)新中關系導向型領導行為的4個二級節(jié)點扮演的角色作用首先通過編碼示例來進行展示，見表5。

表5 關系導向型領導行為與開拓創(chuàng)新之間的關系編碼Tab.5 Coding of the relationship between relation-oriented leadership behaviors and innovation

對于開拓創(chuàng)新，主要也是單個二級節(jié)點對其中的關系進行探索，在對于協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威與任務導向型領導行為之開拓創(chuàng)新的關系分析中，本文發(fā)現(xiàn)領導行為可以作為一種手段對評估階段的開拓創(chuàng)新起到積極促進作用。接下來通過“張瑞敏的‘斜坡球體論’”和“任正非的危機意識”典型事件來進行具體說明。

“張瑞敏對海爾分廠的廠長說：‘看看吧，用戶的投訴信。’分廠廠長看完后松了口氣：‘哦，不就是包裝箱里缺了份說明書嘛，回頭給他們寄去就得了。這些用戶也真是，又不是質量問題，還投什么訴！’張瑞敏抬頭說道：‘沒說明書用戶不知道怎么使用，還不該投訴嗎？’分廠廠長道：‘張總，咱們現(xiàn)在不比從前了，從前產(chǎn)量少，可以精雕細刻，現(xiàn)在光我這一個廠月產(chǎn)量就一萬多臺，哪能保證沒疏漏呢？’在之后的海爾集團中層以上干部例會上，提出‘市場好比是一個斜坡，而企業(yè)就像放在這個斜坡上的小球，它受到企業(yè)內部職工惰性和外部市場競爭所形成的雙重壓力，必須找到止動力和上升力，才能防止小球下滑。這個上升力，就是不斷提升的企業(yè)大目標，就是創(chuàng)新精神。這個止動力，就是基礎管理。這個思想，可以簡稱為斜坡球體理論?！睆埲鹈粼谟龅絾栴}時并沒有直接甩臉色給員工，而是盡量平和地進行溝通，側面表現(xiàn)張瑞敏對員工的換位考慮。而在出現(xiàn)問題之后，張瑞敏嚴肅地解決并激勵員工改進問題，也是個人魅力和展示權威的體現(xiàn)，都在一定程度上促進了開拓創(chuàng)新的實現(xiàn)。

“從《華為的冬天》開始，任正非一直在強調華為所面臨的危機和失敗，在外界看來華為已經(jīng)取得真正成功的時候，任正非卻以危機感警醒華為員工，警告‘華為三代人之內不要說進世界500強’，這種對危機的預警讓華為在創(chuàng)業(yè)初期專注生產(chǎn)、不斷創(chuàng)新和進步，充分思考可能遇到的風險和未知，為華為‘活下去’提供了很好的思想基礎。”

任正非以個人的權威性向員工表明他對于企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)的認識，在這種狀態(tài)下警醒所有員工、帶動整個企業(yè)應對接下來可能到來的危機前景，促使企業(yè)員工毫無質疑地在接下來的企業(yè)發(fā)展中能不斷按照領導者所提出的具有開拓創(chuàng)新性的計劃前進。

綜上所述，領導行為不但會對員工的行為產(chǎn)生影響，而且能促進員工對企業(yè)保持積極態(tài)度、建構企業(yè)愿景，可以通過具有開拓創(chuàng)新性的計劃更好地整合員工的行為，使員工明確自己的行為規(guī)范及個人的績效標準[29]。另外，領導者高水平的協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威行為不僅促使員工規(guī)范個人行為，同時可以促使員工感受到企業(yè)的創(chuàng)造性的改變、未來發(fā)展的前景，從而使得員工產(chǎn)生認同感，促使其真正落實完善具有企業(yè)家精神的開拓創(chuàng)新的計劃。由此，提出本文的命題2。

命題2：協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威對于任務導向型領導行為中的開拓創(chuàng)新具有促進作用。

其具體作用如圖4所示。

圖4 關系導向型領導行為與開拓創(chuàng)新的關系Fig.4 The relationship between relationship-oriented leadership behaviors and innovation

4.3 關系導向型領導行為對監(jiān)控運營的作用

領導者對于企業(yè)的監(jiān)控運營在編碼數(shù)據(jù)中的體現(xiàn)主要以“規(guī)范組織架構和管理”“監(jiān)控引領員工達成工作目標”“有效控制組織的運營環(huán)境”等8個一級節(jié)點。與此同時，關于協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威在監(jiān)控運營中的領導行為的體現(xiàn)的相關編碼舉例見表6。

表6 關系導向型領導行為與監(jiān)控運營之間的關系編碼Tab.6 Coding of the relationship between relation-oriented leadership behaviors and the operation monitoring

對于監(jiān)控運營中單個二級節(jié)點結合關系導向型領導行為的4個二級節(jié)點進行探索，在對協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威與任務導向型領導行為中監(jiān)控運營的關系分析發(fā)現(xiàn)：協(xié)調溝通、關愛下屬等領導行為可以作為一種手段對評估階段的監(jiān)控運營起正面促進作用。下面通過“華為有限民主+適度集權”和“海爾分享機制+保障機制”典型事件進行闡述說明。

“在決策執(zhí)行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設等重大決策方面，任正非堅持‘大權獨攬，小權分散’，但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大限度地激發(fā)了高層管理者的主動性與創(chuàng)造性，也帶來了很大的隨意和混亂，在全面學習西方體制后……華為今天的決策體制形成了一種‘有限民主+適度集權’的風格，既避免了個人獨裁帶來的弊端，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現(xiàn)象?！比握菆猿纸o予員工相應的權利，對員工的尊重和重視可以看到他的魅力和權威之處[30]。這不僅有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，也進一步完善了領導者的監(jiān)控運營行為。

“在訪談中了解到：‘經(jīng)營體的動力來源主要有：一是分享機制，成員根據(jù)完成的單的情況，獲得相應的超利分享；二是個人成長，機會公平，經(jīng)營體成員都有成為鯰魚的可能，并通過官兵互選促進經(jīng)營體長遠發(fā)展……新模式下，資源、價值、酬勞都逐漸變得清晰，解決了機會公平和結果公平的問題。’在保證每個員工參與機會公平的前提下，建立有效的資源保障機制、薪酬分配機制，有助于提升員工對于戰(zhàn)略變革的認同，增強參與變革的動力?！鄙鲜隼又?，海爾通過實行有效、公平的分配機制和保障機制，從源頭上展示了對于員工的關愛，員工感知到企業(yè)對于員工的保障下，更多會趨向于加強對企業(yè)政策機制改革的認同和理解，為企業(yè)的監(jiān)控運營機制的變革提供了保障。

綜上，領導者在監(jiān)控運營中通過協(xié)調溝通這一行為可以獲取員工的信息，同時傳達個人的觀點，可以進一步獲得員工的認同，雙向的互動有利于領導者達成對企業(yè)的監(jiān)管任務；通過關愛下屬這一行為的運用，讓員工有制度保障、無后顧之憂，有利于員工專注工作，也有利于相關監(jiān)管機制的良好運行；個人魅力是潛在影響員工的一大利器，領導者的以身作則無疑會獲得員工的滿意，從而促使員工產(chǎn)生追隨效應；通過展示權威，領導者的意志最大程度地在公司得到體現(xiàn)，也能促使領導者的決策在運營中得到充分體現(xiàn)[31]。據(jù)此，提出本文的命題3。

命題3：協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威對于任務導向型領導行為的監(jiān)控運營具有促進作用。

其具體作用如圖5所示。

圖5 關系導向型領導行為與監(jiān)控運營的關系Fig.5 The relationship between relation-oriented leadership behaviors and the operation monitoring

4.4 任務導向型領導行為的階段性特征

本文還發(fā)現(xiàn)，在上述分析中，設定愿景、開拓創(chuàng)新、監(jiān)控運營并不是單個獨立的任務導向型領導行為，它們之間存在一個階段性的聯(lián)系。

“愿景”是一種由組織領導者與組織成員共同形成，且具有引導與激勵組織成員未來發(fā)展的意象描繪，在不確定和不穩(wěn)定的環(huán)境中起長期導向作用。把組織活動聚焦在一個核心的目標狀態(tài)上，使組織及其成員在面對混沌狀態(tài)或結構慣性抗力過程中能持續(xù)依循明確的方向、步驟與路徑前進[32]；并且借由愿景，可有效培育與鼓舞組織內部所有成員提升職能，激發(fā)個人潛能，促使成員竭盡全力，增加組織生產(chǎn)力，達到提高顧客滿意度的組織目標。從愿景的概念出發(fā)，任正非和張瑞敏的編碼結果可以歸納為愿景確立和愿景激勵兩部分。任正非對于企業(yè)愿景的確立可以說是在華為的創(chuàng)立、發(fā)展中逐漸成形的，在20世紀90年代前期，華為的口號是：“從來就沒有神仙皇帝，中國要自強，唯有靠自己?！比握窃?001年發(fā)表提出《活下去，是企業(yè)的硬道理》，“對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值?！倍鴱埲鹈魪慕邮制髽I(yè)開始就有一個堅定的目標：創(chuàng)造世界的海爾。目前，海爾已經(jīng)在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，海爾打造全球化品牌的目的可謂十分明確[33]。在張瑞敏的帶領下，海爾首先明確了其戰(zhàn)略發(fā)展的步驟，目前已經(jīng)歷了五個不同的發(fā)展階段，具體為名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略以及網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。設定愿景階段節(jié)點劃分的示意圖如圖6所示。

圖6 設定愿景階段節(jié)點劃分Fig.6 The node division at the vision setting stage

通過任正非和張瑞敏的設定愿景的階段的闡述，可以明確領導者在任務導向型領導行為中通常會選取設定愿景作為第一階段，之后的開拓創(chuàng)新、監(jiān)控運營階段，領導者可以進一步用組織的愿景、使命和戰(zhàn)略來界定組織結構、流程、規(guī)范、目標和角色，并決定組織成員日常決策和行動的內容、標準和期望。通過這些行為，在組織內部不斷改革、創(chuàng)新。

根據(jù)編碼結果，任正非和張瑞敏在開拓創(chuàng)新階段的領導行為分析主要集中在對于管理制度創(chuàng)新和市場創(chuàng)新上，兩位領導者的監(jiān)控運營體現(xiàn)在對于完善的管理制度的建立以及決策權掌控這兩個方面。在任正非為華為制定相關明確目標或使命的時候，任正非早期即有意識地向西方優(yōu)秀企業(yè)學習，之后于20世紀90年代后期開始了對華為的大刀闊斧的創(chuàng)新改革。針對提出的開拓創(chuàng)新的計劃，任正非的監(jiān)控運營首先體現(xiàn)在他對于管理制度、業(yè)務流程的模塊化上，雖然創(chuàng)造性地提出了異于國內其他企業(yè)的對于組織業(yè)務流程全方面學習西方大型體制的建議，但任正非的行為無疑為他對華為的監(jiān)控運營奠定了極強的基礎。另外，任正非對于華為的監(jiān)管行為還體現(xiàn)在他對于華為發(fā)展具有決定性意義的決策上，2003年，任正非在公司內部承認自己在CDMA和小靈通業(yè)務上出現(xiàn)了決策失誤，致使華為在小靈通上失去發(fā)展時機，但任正非的決策仍一直被華為貫徹執(zhí)行。由此可見，任正非對于華為的戰(zhàn)略決策一直處于主要決策者的地位，他對于華為的絕對話語權也可見一斑。開拓創(chuàng)新階段和監(jiān)控運營階段節(jié)點劃分的示意圖如圖7和圖8所示。

此外，在監(jiān)控運營中體現(xiàn)了較強的制度規(guī)范，這是領導者在為整合組織內部而努力時最重要的一項手段。在組織中，通過對企業(yè)的制度進行規(guī)范，使得領導者主動提出的決定意義的系統(tǒng)決策在組織內的主導地位可以更加牢固和穩(wěn)定貫徹，而且也能得到員工的高效執(zhí)行。因此在明確闡述企業(yè)愿景之后，為保證員工既能夠高效率地完成本職工作，并符合組織既定的發(fā)展方向，領導者必須要將愿景制度化[34]，讓企業(yè)員工清楚什么該做什么不該做，并對符合領導期望的行為進行物質或精神獎勵，對不符合要求的行為施以相應的警告或懲罰。

圖7 開拓創(chuàng)新階段節(jié)點劃分Fig.7 The node division at the innovation stage

圖8 監(jiān)控運營階段節(jié)點劃分Fig.8 The node division at the stage of the operation monitoring

在領導者實施具體的領導行為時，領導者做出的第一選擇是按照個人想法設定對企業(yè)的愿景，而企業(yè)在確定愿景后要想做大做強并實現(xiàn)愿景，領導者就不得不采取一些具有開拓創(chuàng)新性的計劃來推動愿景的實現(xiàn)，從而使企業(yè)得到高速發(fā)展，最后領導者面對規(guī)模擴大的企業(yè)必然會采取一系列監(jiān)控運營措施。據(jù)此，提出本文的命題4。

命題4：任務導向型領導行為是具有階段層次的，通常以設定愿景為第一階段，之后的開拓創(chuàng)新、監(jiān)控運營都會圍繞設定的愿景進行。

任務導向型領導行為的三階段關系如圖9所示。

4.5 領導行為過程模型

根據(jù)上述關系導向型領導行為與任務導向型領導行為之間的關系研究，歸納總結出了4個命題，最終構建出領導行為過程模型，如圖10所示。

圖9 任務導向型領導行為的三階段關系Fig.9 The relationship of the task-oriented leadership behaviors at the three stages

圖10 領導行為過程模型Fig.10 A process model of the leadership behaviors

領導行為本質上是實現(xiàn)個人投資與集體投資的正向關系和實現(xiàn)共同目標的過程[35]。從張瑞敏和任正非的案例中發(fā)現(xiàn)，當領導者實施領導行為時，往往是以任務目標或結果為導向，即任何行為的出現(xiàn)以一個大背景為前提，這里也可以理解為企業(yè)所設定的愿景、激發(fā)組織開拓創(chuàng)新的能力，或是對組織持續(xù)的監(jiān)控運營。由于組織需要不斷更新和完善，以至于領導者必須充分發(fā)揮自身的領導作用。要想完成既定的目標愿景，領導者僅僅擔當發(fā)號施令的角色肯定是不夠的，這時候領導者對員工的一系列關愛、激勵、個人魅力以及權威性都會在一定程度上影響員工的態(tài)度和行為，即模型中關系導向型領導行為對任務導向型領導行為的作用機制。此外，領導者除了需要制定目標和愿景并在員工的幫助下實現(xiàn)之外，還需考慮的問題是任務完成的先后順序，即先對組織進行管理然后制定目標，還是先制定目標然后在此基礎上加以調整或管理。本文的研究發(fā)現(xiàn)認為，領導者首先是制定企業(yè)的愿景，然后進一步考慮組織的發(fā)展問題，通過不斷地開拓創(chuàng)新來推進愿景的實現(xiàn)，同時對組織進行監(jiān)控運營以確保組織的方向始終正確。

5 研究總結

5.1 研究結論

整體而言，對于領導者如何使組織變得有效的了解遠遠少于對領導者的看法，且完全基于可觀察到的行為的有效性是值得懷疑的[36]，領導行為作為一種外顯性行為，尚不清楚哪些領導觀念根植于各自的領導行為，哪些領導觀念相關但有其他原因，哪些在領導行為因果模型中的中介過程和調節(jié)因素的理解方面發(fā)揮著重要的作用[37]。因此探討領導者的行為過程模型變得十分必要，它提供了一個涵蓋領導者關鍵方面的綜合框架。基于此，本研究在國內外現(xiàn)有文獻的基礎上，將中國背景下的企業(yè)家領導行為二分與西方最新領導行為模型結合提出了新的領導行為過程模型。主要結論如下：首先，通過質性分析得出了領導行為的基本維度劃分，這也構成了領導行為過程模型的基本變量，具體表現(xiàn)為關系導向型領導行為的4個維度：協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威；任務導向型領導行為的3個維度：設定愿景、開拓創(chuàng)新、監(jiān)控運營。所得出的這幾個維度又進一步驗證了前人的研究，即對于王輝等學者所提出的基于中國情境下的領導行為維度(協(xié)調溝通、關愛下屬、展示權威；設定愿景、開拓創(chuàng)新、監(jiān)控運營)得到進一步證實[4]，同時在此基礎上發(fā)現(xiàn)了關系導向型領導行為中新的變量，完善了企業(yè)家領導行為的二分關系。其次，通過對關系導向型領導行為的各個維度與任務導向型領導行為的各個維度的關系分析，發(fā)現(xiàn)在領導行為過程模型中協(xié)調溝通、關愛下屬、個人魅力、展示權威對于任務導向型領導行為的3個維度均具有促進作用，這也構成領導行為過程模型的基本框架。該結論解釋了領導者的領導行為大多以任務目標為導向，因為任務導向型領導行為有助于提升績效[38]。同時，領導者與員工之間建立起的積極關系和情感會對員工任務目標的完成產(chǎn)生正向影響。領導者的協(xié)調溝通和關愛下屬的行為可以引發(fā)員工強烈的組織認同感，對領導產(chǎn)生信任，對組織表現(xiàn)出忠誠、積極的態(tài)度[39]。最后，在對關系導向型領導行為與任務導向型領導行為之間的關系分析時，本文發(fā)現(xiàn)任務導向型領導行為的三類行為維度之間存在階段式的層層遞進關系，即設定愿景通常為任務導向型領導行為的第一階段，而開拓創(chuàng)新、監(jiān)控運營分別為任務導向型領導行為的第二、第三階段。該結論補充了前人基于領導行為二分的研究及探討任務績效與情境績效關系的研究，進一步說明了任務導向型領導行為的內在關系，解釋了領導者如何先后采取相應的行動和行為。

本文的理論貢獻主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，目前有關領導行為的研究紛繁復雜，但缺乏對領導行為的內部發(fā)展過程研究，本文在借鑒前人研究的基礎上，將已有的領導行為模型研究與中國本土領導行為的研究相結合，通過對兩位具有代表性的中國企業(yè)家進行對比分析，提出了新的領導行為過程模型，進一步豐富了中國本土視角下企業(yè)領導行為的研究；第二，對于目前領導行為的研究上來說，大多處于理論構建的階段以及聚焦在領導行為與組織、下屬之間的關系上，較少有研究聚焦于領導行為本身，而前人研究中對于領導行為二分下的關系導向型領導行為和任務導向型領導行為的關系研究更是極為缺乏，因此本文對于領導行為二分下的領導行為關系研究彌補了這一空缺。實踐意義主要有兩點：其一，有利于緩解當前領導者面臨外部環(huán)境的全球化、技術的高速發(fā)展以及內部經(jīng)濟轉型背景下的極大的環(huán)境不確定性；其二，通過對中國本土企業(yè)的案例研究，有利于清晰認識在中國的文化背景和組織情境下關系導向型領導行為與任務導向型領導行為的關系。

5.2 研究局限與未來研究方向

雖然本文最后基于扎根理論的質性分析方法構建出了領導行為的過程模型，同時也展示了相關案例分析數(shù)據(jù)來進行佐證，但是仍存在以下3點研究不足。首先是數(shù)據(jù)收集方面。本文的數(shù)據(jù)收集較為單一，在進行案例分析的過程中所使用的數(shù)據(jù)皆為二手資料。在沒有訪談、觀察等一手數(shù)據(jù)做支撐的情況下，雖然本文嚴格依照案例研究的方法對所收集的數(shù)據(jù)資料進行剖析，但若是能獲得其他來源的數(shù)據(jù)的補充，本文所得出的研究結論有望更為堅實。其次是研究方法方面。本文以任正非和張瑞敏兩位企業(yè)領導者為研究對象，但只選取了任正非的領導行為一個案例進行了飽和度檢驗，與通過使用訪談法、觀察法對同一對象進行觀察研究，或者在不同時間維度下對同一對象進行研究的信度檢驗相比還存在一定的不足。最后是研究內容方面。本研究側重于單一的領導行為研究，在領導行為對于企業(yè)以及追隨者所產(chǎn)生的影響方面的研究尚存不足，對于這一領導行為對企業(yè)績效或追隨者的影響沒有進行更深層次的研究。

關于領導行為的過程模型研究目前仍處于探索發(fā)現(xiàn)的階段，還有許多的研究視角或方式方法可以進行深入研究。本文認為，在之后的領導行為研究中，主要可以從以下3個方面進行研究：首先，擴大研究對象的數(shù)據(jù)收集源，在未來的研究可以獲更多的一手資料，具體可以使用訪談法和觀察法收集一手資料對本文的研究進一步分析。其次，本文僅使用了扎根理論構建的質性研究方法，對于領導行為中存在的潛在關系機制無法用定量的數(shù)據(jù)來展示，未來研究者可對領導行為的內部關系機制進一步深入研究，可以通過定性與定量研究相結合的方法對關系機制進行探索和研究。最后，本文只是從領導行為二分的視角即就任務導向型領導行為和關系導向型領導行為開展對于領導行為模型的研究，但其他對于領導行為的劃分、多層次視角以及跨層次視角的研究更能全面了解領導行為的意義，故在未來也可以從多層次的視角對領導行為過程模型進行深入研究。