新零售背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)營運(yùn)資本管理探討

摘?要：新零售概念一經(jīng)提出，引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注和熱烈探討，零售企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型時期，在變革過程中難免會遇到營運(yùn)資本管理的問題。以零售企業(yè)作為研究對象，利用當(dāng)前的一些研究結(jié)論作為基礎(chǔ)，結(jié)合近幾年新零售的發(fā)展，界定新零售的概念，也對目前零售企業(yè)營運(yùn)資本存在的問題：資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，融資策略較為激進(jìn)且方式單一，存貨和貨幣資金占比過大，做了概括和分析。同時對傳統(tǒng)零售企業(yè)在未來新零售的發(fā)展中，如何管理企業(yè)的營運(yùn)資金做了探討。以期能夠?qū)α闶燮髽I(yè)在未來發(fā)展中關(guān)于營運(yùn)資本的管理有所啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售;新零售;營運(yùn)資本管理;

一、引言

上世紀(jì)90年代以來，在對外開放等政策以及全球化進(jìn)程的推動下，我國零售業(yè)取得了驚人的發(fā)展成績。但近幾年零售業(yè)進(jìn)入發(fā)展瓶頸，亟需一種新的零售模式來順應(yīng)時代的發(fā)展。一方面，從國家層面來看，新零售是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的零售模式，有助于解決需求與供給不匹配的問題，推動中央提出的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革;另一方面，從行業(yè)層面來看，純電商亦或是傳統(tǒng)的線下零售門店已經(jīng)無法滿足多元化的消費(fèi)需求，融合了多渠道的新零售模式是值得參考的方向。新零售”的出現(xiàn)有助于傳統(tǒng)零售企業(yè)在新時代發(fā)展下抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，帶動整個零售行業(yè)向新零售過渡。因此本文的研究具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

零售業(yè)是較為特殊的行業(yè)，主要以現(xiàn)金銷售為主。其營運(yùn)資本的結(jié)構(gòu)比例與一般行業(yè)的不太一樣。并且目前學(xué)者對于零售業(yè)營運(yùn)資本管理的研究還是以傳統(tǒng)零售為主，既有的關(guān)于新零售背景下企業(yè)營運(yùn)資金的管理研究也較少。因此本文的研究亦具有很強(qiáng)的理論意義。

二、催生新零售的時代背景及概念界定

（一）催生新零售的時代背景

1.實(shí)體零售與電商固有缺陷促使新零售變革

無論是傳統(tǒng)的零售門店還是近十年發(fā)展迅猛的電商，這兩種零售形式都有著固有的缺陷。前者受到了時空的限制，其過多的附加環(huán)節(jié)也帶來許多不必要的成本，;而后者無法提供給消費(fèi)者可視性、可聽性、可觸性等直觀屬性，無法提供消費(fèi)者良好的購物體驗(yàn)。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，近十年對于實(shí)體零售沖擊十分巨大的電商也逐漸遇到了發(fā)展“瓶頸”，全國網(wǎng)上零售額增速逐年放緩，2016年增速已經(jīng)放緩至26.1%。亟需一種新的零售模式來順應(yīng)時代的發(fā)展。

2.消費(fèi)需求升級推動新零售演變

隨著我國居民人均可支配收入不斷提高，消費(fèi)、休閑、寄托，多元合一是現(xiàn)在消費(fèi)者所渴求的一體化服務(wù)。人們對于購物不再滿足于低價等物質(zhì)層面上的需求，而是更加關(guān)注整個購物過程能否帶來心靈上的滿足。不僅如此，除了購物過程中的體驗(yàn)，消費(fèi)者還會關(guān)注附加服務(wù)，例如商圈里面提供的餐飲服務(wù)，這些都是當(dāng)代消費(fèi)者會考慮的因素?？偟膩碚f，單純的電商或者是傳統(tǒng)零售門店已經(jīng)無法滿足新時代下消費(fèi)者需求，唯有變革才是零售企業(yè)的出路。

3.逐漸成熟的計算機(jī)技術(shù)為新零售賦能

目前我國大數(shù)據(jù)云計算技術(shù)越來越先進(jìn)，人工智能發(fā)展越來越快，使得以前很多以前難以實(shí)現(xiàn)的愿景都變成了現(xiàn)實(shí)。為零售業(yè)的發(fā)展提供了無限的前景，這些新技術(shù)的發(fā)展為新零售賦能。如今物流配送可實(shí)現(xiàn)方圓5公里30分鐘內(nèi)送達(dá)的背后原因就在于有著大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術(shù)作為支撐。再比如倉庫可以24小時進(jìn)行倉管發(fā)貨，縮短了以往的物流配送時間，大大提高了配送效率和準(zhǔn)確率。

（二）新零售概念的界定

新零售其實(shí)是從傳統(tǒng)零售演變而來，但并沒有顛覆了傳統(tǒng)零售的概念，只是在傳統(tǒng)零售的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)零售門店和電商固有缺陷，順應(yīng)當(dāng)代消費(fèi)者的需求，進(jìn)行優(yōu)化改革。新零售本質(zhì)還是零售業(yè)，是零售業(yè)進(jìn)化演變過程中的一個里程碑，未來社會不斷發(fā)展，可能會有更新的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)。

那何為新零售？阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云說：“線上線下和物流必須結(jié)合起來，才能誕生真正的新零售?！瘪R云還提出了要結(jié)合大數(shù)據(jù)云計算來實(shí)現(xiàn)新零售。吳曉波談?wù)摰肋@是一場因工具的創(chuàng)新而引發(fā)的革命。劉強(qiáng)東則說零售沒有新舊之分。上述的觀點(diǎn)其出發(fā)點(diǎn)都是相同的，只是從不同角度來解讀“新零售”。

本文認(rèn)為，當(dāng)前的一些學(xué)術(shù)文獻(xiàn)關(guān)于新零售的定義有所偏頗，過于狹隘。讓讀者很容易誤以為新零售就是通過線上線下雙線融合，加以物流的服務(wù)組成的零售服務(wù)。但這只是說出了新零售的實(shí)現(xiàn)形式。新零售其實(shí)是圍繞顧客展開的一場應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)先進(jìn)技術(shù)和思想，對傳統(tǒng)零售改良創(chuàng)新來更好地滿足顧客需求的零售活動。前述的雙線融合，人工智能，大數(shù)據(jù)都只是談到了新零售的實(shí)現(xiàn)方式。只有能夠?qū)崿F(xiàn)更快的配送服務(wù)，更多的品種選擇，更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品而又能給出更便宜的價格才能算是新零售，因?yàn)檫@才是圍繞顧客需求展開的。并非單純地用了這些技術(shù)就能稱作新零售。而也只有實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)才有資格在未來的新零售行業(yè)去競爭，不然最終很有可能遭到變革浪潮的淘汰。

因此，本文將新零售界定為：零售企業(yè)利用各種新技術(shù)新思維，以更全面的渠道，將性價比更高的產(chǎn)品和服務(wù)，用更快的速度提供給消費(fèi)者的一個零售模式?？偟膩碚f，能夠?qū)崿F(xiàn)更“快”的配送，更“省”的價格，更“多”的品種選擇，以及更加良好的購物體驗(yàn)，才是新零售的核心內(nèi)容。

三、新零售背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)在營運(yùn)資本管理存在的問題

（一）流動資產(chǎn)與流動負(fù)債占比不合理

目前零售企業(yè)的流動資產(chǎn)占比仍較大，在總資產(chǎn)一定的條件下，流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)是此消彼長的關(guān)系，持有過多的流動資產(chǎn)固然可以規(guī)避流動風(fēng)險，但畢竟盈利性與流動性是不可兼容的。在當(dāng)前，場景化的購物體驗(yàn)，迅速而又靈活的物流體系，各種新技術(shù)設(shè)備的投入，都是新零售業(yè)態(tài)下必不可少的一環(huán)，新零售的發(fā)展需要這些基礎(chǔ)建設(shè)作為支撐。這些都需要企業(yè)增加大量非流動資產(chǎn)的投入。但數(shù)據(jù)表明當(dāng)前很多零售企業(yè)的流動資產(chǎn)仍占據(jù)著總資產(chǎn)很大一部分，并且與前幾年相比沒有太大的變化。根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以推斷出大部分的零售企業(yè)并沒有從這個角度出發(fā)，進(jìn)行新零售的轉(zhuǎn)型。

再從負(fù)債結(jié)構(gòu)看，大部分零售企業(yè)的流動負(fù)債占據(jù)了總負(fù)債的絕大部分，這可能是導(dǎo)致上述問題的原因之一。在轉(zhuǎn)型升級中，零售企業(yè)需要投入大量資金來購買非流動資產(chǎn)。非流動資產(chǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)效益需要較長的一段時間來體現(xiàn)，此時，作為支撐的只有短期就需要償還的流動負(fù)債。顯然，這就阻礙了企業(yè)向新零售轉(zhuǎn)型的步伐。

（二）營運(yùn)資本融資策略較為激進(jìn)且方式單一

1.融資政策略為激進(jìn)

雖然研究表明，在零售行業(yè)下，企業(yè)的融資政策越激進(jìn)，公司的績效越高。但是，目前很多零售企業(yè)的流動負(fù)債在負(fù)債中占比過高，以永輝超市為例，其2019第一季度流動負(fù)債占總負(fù)債98.74%。由此可見，零售企業(yè)絕大部分的營運(yùn)資金都是來源于短期負(fù)債。

根據(jù)前述，零售企業(yè)要向新零售靠攏則需要在初期投入大量的非流動資產(chǎn)，但從融資政策來看，零售企業(yè)目前還是以吸收短期的資本為主。短期資本的取得較為容易，然而，流動負(fù)債要求企業(yè)短時間償還利息及本金。并且流動負(fù)債本身具有利率風(fēng)險，續(xù)借風(fēng)險。這都對零售企業(yè)的短期償債能力和變現(xiàn)應(yīng)對能力提出了很高的要求。相反，長期資本能保證企業(yè)在未來較長時間內(nèi)，利率不變，資金可以按照企業(yè)需要而使用。所以，零售企業(yè)可嘗試使用更多的長期資本。

2.融資方式過于單一

目前，很多零售企業(yè)尤其是一些規(guī)模較大的零售商，它們的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)周期很長，應(yīng)付賬款對流動負(fù)債的占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一半。這表明它們將資金壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的上游，這變相就是通過采取快收慢付的方式來占用供應(yīng)商資金來實(shí)現(xiàn)低成本融資且已成為了這類企業(yè)主要的融資來源。

在新零售的機(jī)遇與挑戰(zhàn)之下，零售企業(yè)需要有足夠的機(jī)動性來應(yīng)對風(fēng)險，融資渠道過于單一，企業(yè)容易發(fā)生資金鏈斷裂，若同時沒有備選的融資方式的話，企業(yè)就容易陷入破產(chǎn)清算的境地。其次，在新零售業(yè)態(tài)下，企業(yè)在處理上下游供應(yīng)鏈關(guān)系的時候，應(yīng)秉持一種互利共贏的態(tài)度。

（三）存貨占據(jù)較多資金

存貨在零售企業(yè)中占據(jù)了流動資產(chǎn)比較大的一部分，雖然零售企業(yè)在探索存貨管理的道路上，已經(jīng)取得了一些成效，但對存貨比重的縮小上仍有很大的改善空間。“零存貨”是企業(yè)追求的終極目標(biāo)，但是結(jié)合行業(yè)的特性來看，零售企業(yè)難免持有少量存貨。但即使放松了這個條件，這對當(dāng)前絕大部分零售企業(yè)來說還是有很大改進(jìn)空間。由前述分析可知，零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型時需要大量的資金，大量的存貨會對資金造成不必要的占用，也有隱藏成本在里面。存貨的占比高也說明零售企業(yè)沒有很完善的供貨和銷貨的管理。

（四）貨幣資金占比過大

在這股新零售的浪潮下，整個零售行業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型，從新概念的提出到現(xiàn)在，只有短短的幾年時間，很多企業(yè)都尚未找到自己的目標(biāo)定位，以轉(zhuǎn)型先行者永輝超市為例，它自身也有大量富余資金的情況出現(xiàn)。這正是零售企業(yè)對轉(zhuǎn)型升級當(dāng)中存在的不確定風(fēng)險的一種應(yīng)對和保護(hù)措施。

但貨幣資金過多的留存，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的盈利能力，企業(yè)在高速發(fā)展下需要大量的資金來做期初投資，快速擴(kuò)張的線下門店也需要資金作為支撐。企業(yè)一方面要應(yīng)對轉(zhuǎn)型升級下的未知風(fēng)險，另一方面也要提高企業(yè)資金的利用效率。如何更好地權(quán)衡流動性與盈利性是企業(yè)迫在眉睫的問題

四、新零售背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)營運(yùn)資本管理對策

（一）優(yōu)化流動資產(chǎn)及流動負(fù)債結(jié)構(gòu)建議

一是加大企業(yè)固定資產(chǎn)的投入，降低流動資產(chǎn)比例。企業(yè)在轉(zhuǎn)型新零售之前，需要有完善的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)作為支持。零售企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，打造出一條與本企業(yè)相適應(yīng)的，相融合的渠道體系。一方面，零售企業(yè)可以構(gòu)建線下的實(shí)體門店，或是擴(kuò)張已有的門店。但與以往不一樣的是，消費(fèi)者目前尋求的是服務(wù)更佳，環(huán)境更好的線下體驗(yàn)，很多零售企業(yè)對于線下門店的裝修設(shè)計都需要提高一個層次，以便提供更加良好的購物體驗(yàn);另一方面，除了線下門店的擴(kuò)張升級，企業(yè)還可以加大對技術(shù)設(shè)備的投入以及對物流體系的投入。人工智能等新技術(shù)可以讓企業(yè)事半功倍，不僅可以幫助企業(yè)更全面的記錄信息，還可以幫助企業(yè)在銷售等環(huán)節(jié)提高效率進(jìn)而提高顧客的滿意度，提升企業(yè)業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭力。

二是增加長期資本，降低流動負(fù)債比例。一家企業(yè)在擴(kuò)張時，不應(yīng)過度依賴短期資本。企業(yè)需要平衡兩者之間的比例關(guān)系。零售企業(yè)大多采用拖欠應(yīng)付賬款的方式以及銀行短期借款來實(shí)現(xiàn)融資。這固然是可以促進(jìn)企業(yè)的盈利能力，但對長期的發(fā)展尤其是目前很關(guān)鍵的新零售轉(zhuǎn)型期來說，風(fēng)險是很高的。零售企業(yè)應(yīng)該嘗試一下引入長期資本。如股權(quán)融資，企業(yè)可以通過發(fā)行股票來籌集資金，這樣不需要支付固定的利息和本金，可以大大降低財務(wù)風(fēng)險。又或者增加銀行長期借款也是可以降低企業(yè)的流動性風(fēng)險，同時又可以改善企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

（二）拓寬融資渠道，加快應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)

1.利用預(yù)收賬款融資

上述分析指出，目前零售企業(yè)融資渠道單一，大多通過延長應(yīng)付款項(xiàng)的付款期來實(shí)現(xiàn)融資。零售企業(yè)可以借鑒新零售案例中Costco公司的經(jīng)驗(yàn)，Costco通過讓利給顧客，形成良好的口碑吸引大批顧客成為其會員。而會員制其實(shí)可以理解為企業(yè)通過預(yù)收賬款來進(jìn)行融資，不僅零利率而且更能夠與顧客保持更加緊密的聯(lián)系，培養(yǎng)顧客的忠誠度。Costco能這樣做完全在于滿足了顧客“更省”的需求，讓顧客覺得這家零售店的性價比極高，顧客的忠誠度自然而然就建立起來，那顧客便也自愿參加會員制，給企業(yè)提供一筆金額不菲的融資。

2.嘗試創(chuàng)新型融資策略

一部分相類似的零售企業(yè)可以模仿蘇寧，將門店的資產(chǎn)進(jìn)行證券化，將流動性差的資產(chǎn)通過證券化處理轉(zhuǎn)化為可以在市場上交易的證券。因?yàn)樵擃愖C券比起其他信用工具具有更高的信用等級，企業(yè)付給投資者的利息就會越低，企業(yè)融資成本也越低。并且企業(yè)還可以因此取得與之期限匹配的融資。一般來說零售企業(yè)缺乏良好的固定資產(chǎn)作為抵押，銀行只愿意接受企業(yè)的房地產(chǎn)作為抵押，而房地產(chǎn)作為抵押得到的借款期限很長，與企業(yè)中長期的投資戰(zhàn)略不匹配。資產(chǎn)證券化的融資方式就比較靈活，企業(yè)可以很好地解決期限不匹配的融資問題。

3.加快應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)，與供應(yīng)商保持良好關(guān)系

零售企業(yè)應(yīng)完善對流動負(fù)債的管理。尤其是大型零售商拖欠的應(yīng)付賬款較多，還款周期較長，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)販p少應(yīng)付賬款比例，加快應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。經(jīng)過權(quán)衡成本效益下接受供應(yīng)商提供的現(xiàn)金折扣，提前還款。還可以嘗試與供應(yīng)商達(dá)成還款協(xié)議，或者委托銀行擔(dān)保，來加強(qiáng)供應(yīng)商對企業(yè)的信任。這樣不僅可以改善企業(yè)融資結(jié)構(gòu)存在的問題，還可以與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，良好的上下游關(guān)系對企業(yè)其他環(huán)節(jié)的經(jīng)營也有很大的促進(jìn)作用。

（三）從供應(yīng)鏈角度出發(fā)優(yōu)化存貨管理

建立科學(xué)的存貨管理系統(tǒng)。庫存管理是流動資產(chǎn)管理的重要內(nèi)容。零庫存的理念一直受到國內(nèi)外學(xué)者的推崇。盒馬鮮生采用門店即倉的存儲方式。企業(yè)可仿照這個案例實(shí)行中央倉庫與門店倉庫并存的方式。在需求量大的城市，中央倉庫負(fù)責(zé)主要供應(yīng);相應(yīng)地，線上訂單量小的城市，則可實(shí)行門店即倉方式。企業(yè)也可以根據(jù)Just in time的思想，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況采取即需即產(chǎn)策略。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)需要打造一條十分完善的供應(yīng)鏈，具體可以分為以下三點(diǎn)：

一是與供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。注重對于供應(yīng)商的選擇，宜家家居所采用的競價手段來選擇供應(yīng)商的方式值得參考。在選擇好供應(yīng)商之后，加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，降低與供應(yīng)商之間的信息不對稱程度。同時還可以選擇銀行作為第三方，委托銀行對應(yīng)付賬款進(jìn)行擔(dān)保，提高企業(yè)的信用度，實(shí)現(xiàn)信用升級。在良好的信譽(yù)關(guān)系基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商協(xié)商供貨，保證供應(yīng)商及時響應(yīng)，訂單能夠及時配送。

二是加強(qiáng)物流配送環(huán)節(jié)管理。物流配送是鏈接企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與客戶的渠道。企業(yè)可以權(quán)衡選擇外包物流服務(wù)或者自建一個多元化，低成本的物流體系。該物流體系24小時待命，在銷售方面，分為顧客自提或者物流配送，在供應(yīng)商或者本身的倉庫的協(xié)調(diào)下，完成自動化配貨。對于企業(yè)的采購訂單或者客戶的銷售訂單能夠快速反應(yīng)，完善物流跟蹤服務(wù)，加強(qiáng)管理，保證企業(yè)的采購和商品訂單的配送及時到位，讓庫存商品能夠在顧客下單后的第一時間離開倉庫，不僅可以減少配送時間增加顧客滿意度還可以減少對倉庫的占用，降低倉儲成本，完善存貨管理。

三是與客戶保持良好溝通。通過線上線下的溝通，全方位了解客戶需求，根據(jù)客戶需求決定采購，并根據(jù)顧客的建議改善物流配送的靈活性。通過與客戶的良好關(guān)系的構(gòu)建，一方面能夠挖掘出顧客潛在的需求，另一方面可以及時準(zhǔn)確地收集到顧客的訂單，進(jìn)而可以通過大數(shù)據(jù)計算預(yù)測出未來顧客的需求與企業(yè)存貨之間的關(guān)系，再反饋到供應(yīng)商那里，這樣可以精確地計算出庫存需求，并且利用高彈性和高效率的配送團(tuán)隊(duì)作為支撐，就能夠大大降低庫存比例，減少不必要的庫存，基本實(shí)現(xiàn)“零庫存”。

而要與顧客保持良好關(guān)系，零售企業(yè)可以嘗試讓利給顧客。Costco公司，其商品價格比起同行業(yè)要低得多，且十分人性化，在進(jìn)貨之前已經(jīng)經(jīng)過公司的篩選，只進(jìn)性價比高的商品，幫助顧客節(jié)省挑選的時間。通過Costco的案例可以知道，讓利給消費(fèi)者產(chǎn)生的效益不是可以簡單地衡量的，消費(fèi)者一傳十，十傳百的營銷口碑帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過讓利的成本。Costco公司因?yàn)榭诒?，企業(yè)的周轉(zhuǎn)率十分快，有30%的貨物可以直接供應(yīng)到門店，不經(jīng)過庫存，大大降低了庫存成本。因此零售業(yè)可以考慮適當(dāng)讓利給消費(fèi)者以增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這也對企業(yè)的存貨乃至營運(yùn)資本的管理有促進(jìn)作用。

（四）充分利用閑置貨幣資金

企業(yè)可以適當(dāng)減少貨幣資金的持有量。通過對未來現(xiàn)金流的預(yù)測，將多余的貨幣資金投入進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的物流建設(shè)、人才引進(jìn)計劃或者對外投資入股來引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，以便于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

例如，企業(yè)可以將資金用于積極開展跨行業(yè)合作，除了上述緊密相關(guān)的供應(yīng)鏈之外，各大平臺，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也是零售企業(yè)需要關(guān)注的。利用多方資源，提高自身企業(yè)知名度。以及利用他們掌握到的海量數(shù)據(jù)，來為企業(yè)營運(yùn)資本管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ);在目前線下為主，線上為輔的新零售業(yè)態(tài)下，多余的資金還可以投入到實(shí)體店面的改造升級，注重實(shí)體店的消費(fèi)體驗(yàn)，營造良好的購物環(huán)境，提供優(yōu)質(zhì)的線下服務(wù)。

五、結(jié)論與展望

本文通過文獻(xiàn)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，主要針對新零售背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)營運(yùn)資本管理存在的問題，作出概括與分析;其次再針對這些問題，結(jié)合新時代的思維與方法，提出了相對應(yīng)的具有針對性的四個維度建議，并且借鑒了現(xiàn)實(shí)中較為成功企業(yè)中的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。另外，本文對新零售的定義作出了更深層次的界定，將視角從新零售的實(shí)現(xiàn)方式提升到了顧客需求這一層面上，不再是狹隘地從新零售的實(shí)現(xiàn)渠道來界定新零售，讓讀者對于新零售有一個更本質(zhì)地認(rèn)識。同時，也對于零售企業(yè)的發(fā)展提出了清晰的指引：即要不斷地整合更多的資源，拓展更多的渠道，利用更加先進(jìn)的技術(shù)和思維，更好地滿足顧客需求。

“新零售”的發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇，企業(yè)需要不懼挑戰(zhàn)抓住機(jī)遇，時刻關(guān)注時代發(fā)展的動態(tài)，可以借鑒一些目前較為成功的零售企業(yè)營運(yùn)資本管理經(jīng)驗(yàn)，例如：門店坪效僅次于蘋果旗艦店的小米之家，“零庫存”風(fēng)險的海瀾之家，O2O模式的素型生活集合店等等?，F(xiàn)階段關(guān)于新零售營運(yùn)資本管理的研究尚不全面，理論體系尚未完善，成功案例也較為缺乏，值得未來進(jìn)一步探討。相信隨著新零售進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)營運(yùn)資本管理將得到進(jìn)一步優(yōu)化，其理論和案例研究文獻(xiàn)也會越來越豐富。

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作者簡介：李岸和（1999.11-），男，漢， 湖南常寧人，本科，研究方向：企業(yè)營運(yùn)資本管理與創(chuàng)新探討。