全成本核算在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用探討

薛肇東

【摘 要】 文章基于醫(yī)院績效管理與成本核算的現(xiàn)狀，論述全成本核算用于醫(yī)院績效管理的重要性，指出在國家要求事業(yè)單位實行成本核算的大背景下，應(yīng)用全成本核算是醫(yī)院績效管理的重大創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)上，進一步分析醫(yī)院全成本核算模式，包括醫(yī)院全成本核算的內(nèi)容、方法、途徑及實際應(yīng)用，著重探討績效管理中有效實施全成本核算的要點，強調(diào)應(yīng)明確績效管理主體、建立全成本核算分析體系、協(xié)調(diào)成本監(jiān)控與成本核算、完善績效考核制度、實行院科二級核算與院科兩級管理制、注重績效評價的公平性和合理性。這些思路與方法對大中型醫(yī)院的績效管理與成本核算具有參考借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院; 全成本核算; 績效管理

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）11-0039-05

在醫(yī)院經(jīng)濟活動中，通過成本管理可以降低醫(yī)療成本，促進醫(yī)院績效管理水平的提升。成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本控制、成本核算和成本分析。成本核算是基礎(chǔ)，關(guān)系著醫(yī)療保險費用支付、財政補償、醫(yī)療服務(wù)價格等。近年來，針對傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算存在的不足，有些醫(yī)院嘗試使用全成本核算方法。全成本核算即全面反映醫(yī)院的各種支出，監(jiān)督、控制醫(yī)院經(jīng)營活動支出的全范圍、全過程，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，最大化減少醫(yī)院的成本，保證醫(yī)院的經(jīng)濟效益。本文擬基于績效管理視角探討全成本核算在醫(yī)院的進一步應(yīng)用。

一、全成本核算用于醫(yī)院績效管理的重要性

全成本核算的主要目的是運用精細化手段，約束所有工作人員，控制每個部門的成本。全成本核算用于醫(yī)院，可以實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營全過程的管控，合理分攤醫(yī)院成本，準確核算醫(yī)療科室的成本，全面真實反映醫(yī)院成本狀況[ 1 ]。

在醫(yī)院的績效管理中，應(yīng)用全成本核算，有利于醫(yī)院資源的優(yōu)化配置，提升醫(yī)院的整體經(jīng)濟效益。只有通過合理的方式減少物資的浪費和積壓，減少資源和資金的使用，降低醫(yī)院的成本，醫(yī)院的經(jīng)濟效益才有保障，才能有資金升級設(shè)備器械等，才能培育更多的醫(yī)療人才，提高醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)，保障人民群眾的健康。應(yīng)用全成本核算，有利于持續(xù)提升醫(yī)院的內(nèi)部管理效率[ 2 ]，既可以合理有序管理衛(wèi)生器材、醫(yī)療設(shè)備、藥品等，完善資產(chǎn)管理制度，提高醫(yī)療資源的安全性、利用率，切實保證醫(yī)院服務(wù)功能和醫(yī)療水平，又可以促使醫(yī)院上下全員參與管理，激發(fā)醫(yī)院管理人員的潛力，培養(yǎng)創(chuàng)新思維，調(diào)動主觀能動性。

總之，在國家要求事業(yè)單位實行成本核算的大背景下，應(yīng)用全成本核算是醫(yī)院績效管理的重大創(chuàng)新。

二、醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀

（一）醫(yī)院主要成本核算內(nèi)容

醫(yī)院的成本核算不只是核算醫(yī)療服務(wù)，也包含醫(yī)療工作者的費用、支出。醫(yī)院的成本核算內(nèi)容包括項目的成本核算、部門或者科室的成本核算以及整體的成本核算。項目的成本核算包括核算單機設(shè)備、診斷次數(shù)、單病種等。醫(yī)院成本核算中，首先需要對醫(yī)療費用的實際支出情況有全面的把控[ 3 ]，然后管理和核算醫(yī)院整體運行中產(chǎn)生的費用，優(yōu)化配置醫(yī)院的衛(wèi)生醫(yī)療資源，正確、合理定價，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一。

（二）醫(yī)院成本核算中存在的問題

許多醫(yī)院在成本核算中，存在一系列的問題，主要包括以下方面：

（1）各科室的負責(zé)人認知有限，沒有認識到費用支出、成本核算的重要性，不重視醫(yī)院的成本核算;同時缺乏專業(yè)的核算人員，影響成本核算的有效性。

（2）實際操作過程中，沒有充分發(fā)揮成本核算的價值，成本核算的全面掌控性比較低，不能有效解決實際問題，也不能全面反映醫(yī)院的實際成本;成本核算的準確性不足，參考價值有限，不利于醫(yī)院財務(wù)管理。

（3）由于人為因素的影響，成本核算缺乏科學(xué)性和健全的制度規(guī)范。醫(yī)院缺乏完善的成本核算制度及機制，成本核算盲目性、隨意性較大，影響管理水平的提升。

（4）信息化建設(shè)不夠成熟，醫(yī)院沒有完善信息化建設(shè)，管理效率與管理水平較低，影響成本核算的效率和質(zhì)量[ 4 ]。因此，醫(yī)院要明確自身成本核算的問題，探索有效的解決措施，提升醫(yī)療水平和服務(wù)水平。

三、醫(yī)院全成本核算模式分析

（一）醫(yī)院全成本核算內(nèi)容

醫(yī)院的全成本核算是全范圍核算，包括經(jīng)營活動每個環(huán)節(jié)的所有支出[ 5 ]。比如藥品采購環(huán)節(jié)中，不僅有進貨購買價格，而且包括采購管理費用、過程雜支費用等，需要監(jiān)督或控制所有的支出范圍。醫(yī)院的成本也有直接成本和間接成本之分，進一步分為可控成本與不可控成本（如表1）。直接成本包括與疾病直接有關(guān)的診斷、治療、預(yù)防等支持的費用。間接成本是需要按照一定的標準分攤計入各種服務(wù)項目的成本，比如后勤部門的費用、行政管理費用等。醫(yī)院管理費用的分攤，是醫(yī)院全成本核算的重要內(nèi)容。比如藥品采購成本環(huán)節(jié)中銷售相關(guān)的部門管理費用、藥品儲存部門管理費用、行政機關(guān)的開支費用等，應(yīng)合理分攤在采購成本、儲存成本和診療成本中。根據(jù)成本核算目的不同，醫(yī)院成本核算分為醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、醫(yī)療成本、醫(yī)療全成本和醫(yī)院全成本。醫(yī)療服務(wù)項目成本根據(jù)上述核算范圍，剔除藥品成本和單獨收費材料成本后，可形成醫(yī)療成本、醫(yī)療全成本和醫(yī)院全成本三級核算結(jié)果。醫(yī)療服務(wù)項目部門核算范圍為臨床服務(wù)類科室、醫(yī)療技術(shù)類科室，不包括特需服務(wù)科室、體檢科室、藥劑科室以及只為本院職工服務(wù)的科室。

（二）醫(yī)院全成本核算方法

基于管理會計視角，醫(yī)院的成本可分為變動成本與固定成本兩類，因此醫(yī)院也可采用變動成本法進行全成本核算，在成本計算表中，按變動成本與固定成本分別列示[ 6 ]，同時分類別核算病種的檢測項目、醫(yī)療服務(wù)項目等。不同的醫(yī)院有不同的實際情況，成本核算類別在不同的醫(yī)院中應(yīng)有一定的差異，需要醫(yī)院根據(jù)實際選擇適合自身的核算方法，合理設(shè)置成本項目。

目前，醫(yī)院成本核算的方法主要包括：

（1）成本下降方法。如果每個間接成本中有較大的收益、服務(wù)數(shù)量的區(qū)別，可以使用成本下降方法。采用分類排序的方式，前面是服務(wù)量大的科室，后面是服務(wù)量小的科室，根據(jù)每個科室的實際服務(wù)量情況，從大到小依次排序，最后是項目科室和部門。依據(jù)所出的服務(wù)數(shù)量比重，劃分相關(guān)的費用，上級科室總額費用分攤給下級科室[ 7 ]。重新分配下級所有科室，明確成本的相互聯(lián)系。項目科室中包括非項目科室的全部費用。成本下降的方法存在一定缺點，由于順序的排列問題會直接影響間接科室和部門的成本。間接成本科室之間往往相互影響，并且聯(lián)系密切，采取這種方法，導(dǎo)致成本核算結(jié)果不同，無法體現(xiàn)間接成本科室的關(guān)系。

（2）成本直接分配法，即成本核算中不計入間接成本。對于間接成本比較低的醫(yī)院，可以使用成本直接分配方法。其分配不劃分各個間接成本，直接根據(jù)服務(wù)量的成本占比來衡量。這種方法的缺點是容易受其他科室和部門的影響，沒有結(jié)合間接成本中的服務(wù)。

（3）雙重分配方法。很少有醫(yī)院使用雙重分配方法，因為該方法比較煩瑣，工作量大。雙重分配法就是重新排列間接成本科室成本核算，再進行相應(yīng)的分配，這是一種改進的成本下降法。不僅分配給各個收益的科室和每一個間接成本科室，且其他間接成本中每一個間接科室對直接成本科室重新分配。

以上三種成本核算方法，根據(jù)醫(yī)院的實際情況有的適合，有的不適合，需要合理選擇，以提高醫(yī)院成本管理和績效管理水平。

（三）醫(yī)院實施全成本核算途徑

全成本核算的實施中，要完善管理制度，構(gòu)建全成本核算保障機制，根據(jù)醫(yī)院實際運行成果、經(jīng)營情況等相對全成本核算建立保障機制;推動全成本核算的人力資源管理，培訓(xùn)全成本核算工作人員，提升全成本核算效果;改進信息化建設(shè)，提高信息化水平，對醫(yī)院實時費用支出及相關(guān)數(shù)據(jù)進行全面掌控，保證每一個數(shù)據(jù)的準確性[ 8 ];日常工作中價格比較低、體積大的消耗，要堅持開源節(jié)流，將全成本核算與績效管理相結(jié)合，解決核算難度大的問題，聯(lián)合績效管理與全成本核算，有效減少費用開支，促進每個部門和科室的成本控制。比如在采購物品中，制定統(tǒng)一的計劃，減少采購成本，做好前期規(guī)劃工作，有效統(tǒng)一，降低成本。

所有醫(yī)療工作人員、部門和科室的負責(zé)人等，都要重視全成本核算，要認識到全成本核算的作用，了解全成本核算，在工作中幫助發(fā)現(xiàn)全成本核算的問題，不斷提升全成本核算的準確性、有效性、可靠性。促進全成本核算的進步，對醫(yī)療工作人員與患者都有積極的作用。

（四）全成本核算與績效管理的實際應(yīng)用

醫(yī)院成本核算時，未耗資產(chǎn)不直接、全部列入當(dāng)期，當(dāng)期支出中不能包含未完工的基本建設(shè)費用開支;醫(yī)療成本核算中，不計入非醫(yī)療相關(guān)支出、捐贈支出、利潤分配支出等;福利生活性投入要計入專項基金撥款，醫(yī)院利潤分配不計入成本或費用。不能一次性直接計入當(dāng)期成本的，包括多個會計期間，應(yīng)充分考慮當(dāng)期成本與當(dāng)期收入的配比。在全成本核算時，結(jié)合績效管理，需要考慮以下方面：

（1）進行費用管理效果分析，獎勵管理費用定額業(yè)績比較好的科室。核算并衡量管理成本與總成本的比值，通過全成本核算，對內(nèi)部核算成本價格科學(xué)設(shè)置，降低各種耗材的用量，同時必須以保證醫(yī)療質(zhì)量為基礎(chǔ)。對一些管理費用，比如水電費用、燃料費、衛(wèi)生材料等科室非正常超支，定額業(yè)績?nèi)绻容^差，也可以進行相應(yīng)的扣罰。

（2）進行發(fā)展能力分析。在全成本核算中結(jié)合績效管理，對醫(yī)院的經(jīng)營趨勢進行評估。經(jīng)過一定時期的經(jīng)營，比較上一個時期總負債、總資產(chǎn)的變化情況，是正向發(fā)展還是負向發(fā)展，充分利用國有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)等指標明確醫(yī)院的凈資產(chǎn)、負債等實際變化，為醫(yī)院決策提供參考。

（3）進行收益能力分析。衡量醫(yī)院是否盈利，觀察收入收益指標、收支結(jié)余指標、凈資產(chǎn)收益率、成本收益率等，利用全成本核算，可以明確核算期間的收支情況，從收支報表中獲取指標數(shù)據(jù)，評估醫(yī)院的收益能力以及整體效益。如發(fā)現(xiàn)醫(yī)療費用成本中藥品支出比重過高，可以將此比重作為科室績效考核的指標之一，合理調(diào)整藥品收入比例。

四、績效管理中有效實施全成本核算的要點

（一）明確績效管理主體

全成本核算用于醫(yī)院績效管理，最重要的是明確主體地位。目前，許多醫(yī)院的全成本核算沒有明確的核算對象、管理主體，在績效分析時導(dǎo)致較多的不同對象和內(nèi)容，成本核算績效系統(tǒng)發(fā)展緩慢，沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的價值。醫(yī)院要明確全成本核算績效管理的主體，保證全成本核算績效分析的順利進行;明確規(guī)范工作人員的職責(zé)、工作內(nèi)容，合理篩選和評估實施對象;制定科學(xué)的機制，界定管理主體;高效地實施成本核算工作績效系統(tǒng)，提升實施人員的專業(yè)能力及綜合素養(yǎng)。

（二）建立全成本核算分析體系

（1）進行全面分析。調(diào)查分析醫(yī)院的整體收入、費用和利潤情況，同時分析門診和住院處這兩大機構(gòu)的收入和支出情況，找出占比較大的部分，對費用支出較大的采取措施減少。

（2）進行科室分析。通過對不同科室的分析，查出虧損科室和盈余科室，分析虧損科室的虧損程度，分出層次，哪些是待改進，哪些是需要重點改進的。對于重點改進的科室，分析其產(chǎn)生虧損的原因，采取措施，做到一次性根除。

（3）分析診次成本、床次成本，進行本量利分析和收入、成本、收益的比較、構(gòu)成、趨勢分析。醫(yī)院的全成本核算在新財務(wù)制度下勢在必行，它是一項綜合性的工程，從之前的事后成本管理轉(zhuǎn)換到事前分析、事中監(jiān)督、事后總結(jié)分析的一種新型核算方式。這樣做，加強了醫(yī)院資產(chǎn)管理的全面性，保證了資產(chǎn)的合理損耗和折舊，使醫(yī)院的原有資產(chǎn)配置發(fā)揮最大的效用，同時也節(jié)約了成本。

（4）定期分析收益和發(fā)展能力。醫(yī)院的成本核算工作不能只是一個空中樓閣，應(yīng)本著務(wù)實的原則考慮通過全成本核算的實施，用成本收益率、凈資產(chǎn)收益率、收支結(jié)余指標及收入收益率等來考核醫(yī)院是否盈利。通過全成本核算，醫(yī)院可以了解到自己的收支狀況以及醫(yī)院經(jīng)營的好壞，經(jīng)過不同時期的間隔比較，可以對比出醫(yī)院收益、負債的變化?？傊ㄆ诜治鍪找婧桶l(fā)展能力是醫(yī)院提高管理能力，加強下一步計劃制定的必經(jīng)之路，必須得到管理者的重視和加大資源的投入。

（三）成本監(jiān)控與成本核算相協(xié)調(diào)

從當(dāng)前的實際情況來看，很多醫(yī)院都進行自主核算，但是這種核算方式并不十分科學(xué)，無法對醫(yī)院的所有費用成本進行監(jiān)控，也無法制定有效的補救措施對成本費用進行合理分配，因此在注重構(gòu)建成本核算制度的同時還要注重對成本費用進行監(jiān)控。醫(yī)療工作人員使用醫(yī)療器械和藥物等要進行登記，對不符合醫(yī)院規(guī)定或者不必要的開支可以拒絕發(fā)放，保證醫(yī)院材料不被浪費。同時加強對經(jīng)營的管理，提高管理效率，從而帶動醫(yī)院整體效益的提升。

（四）完善績效考核制度

（1）建立科學(xué)合理的績效考核制度，聯(lián)合財務(wù)的預(yù)算部門與績效管理制度，并完善后期反饋制度，從財務(wù)績效的角度評價成本績效考核。使用科室貢獻效益、科室經(jīng)營效益，考察各科室存續(xù)的必要性及可能性;計算科室收入，將科室應(yīng)分擔(dān)的臨床部分管理費用以及科室成本都減去，了解一定時期的科室經(jīng)營效益;扣除自身支配支出后，科室獎金、臨床部分管理費用、科室成本、福利支出等從科室收入扣減，獲取一定時期的科室貢獻效益。

（2）構(gòu)建績效效益分配方案，考核對象是科室可控成本，依據(jù)是績效考核結(jié)果。依據(jù)績效考核的原則進行科室全成本核算，注意成本項目標準定價、成本核算方法合理確定。比如采用什么方法核算折舊、核算材料出庫等。

（3）科學(xué)規(guī)范單科室與執(zhí)行科室分配收入分割，確定費用歸集、單病種成本項目等方式，注意是否合理計算期間成本等。比如在檢查費用中，有沒有將一個患者計入另一個患者的直接成本。注意醫(yī)院的一些不可控成本以及可控成本。

（五）實行院科二級核算與院科兩級管理制

醫(yī)院績效管理中，應(yīng)用全成本核算，可以實行院科二級核算方法。由于醫(yī)院科室有的總成本分攤到各個科室，有的直接發(fā)生成本，導(dǎo)致成本構(gòu)成復(fù)雜，核算難度較大。在全成本核算中，應(yīng)區(qū)分間接成本、直接成本，明確各個科室考核目標的分配，考核原則堅持效率優(yōu)先、多勞多得，考核結(jié)果要科學(xué)、準確，提高考核工作效率。

（1）科室承擔(dān)科室直接發(fā)生的成本費用，總體核算科室發(fā)生的成本。根據(jù)實際情況，向各個科室分配，制定科學(xué)的分配原則，使分配結(jié)果更加科學(xué)，分配過程更加公平。同時，經(jīng)過醫(yī)院管理人員的審議后，才能具體實行分配方案。

（2）在績效管理中，充分應(yīng)用全成本核算，發(fā)揮全成本核算的監(jiān)督作用。醫(yī)院和科室績效管理體制，根據(jù)實際情況，各有自己的特點，所有人員都要明確全成本核算對績效管理的價值，準確核定每個級次人員的績效情況。

（3）分解績效目標，根據(jù)每個科室的實際情況，落實到個人。責(zé)任落實目標與醫(yī)院一級經(jīng)營目標相符合，切實執(zhí)行全成本考核制度，使每個員工積極參與，樹立全成本核算的思想，改變自己的行為和意識，提高績效水平，配合績效核算。

（4）對科室主任的績效考核中，可以設(shè)置成本核算結(jié)果指標，促進成本考核目標的實現(xiàn)。對優(yōu)秀的人員給予獎勵，相應(yīng)差別較大的進行一定的處罰。

（5）根據(jù)科室成本的發(fā)生情況，合理分配，確定本年度的考核目標以及考核方式?？剖业某杀举M用數(shù)額比較小，適當(dāng)減小其考核比重;重點科室的考核比重，可以適當(dāng)增加。全面考核醫(yī)院的每個工作人員，考核制與責(zé)任制相結(jié)合，保證沒有項目出現(xiàn)遺漏。

（六）注重績效評價的公平性和合理性

在醫(yī)院績效管理過程中，需要遵循公平、公正的原則，要有公平、公正、公開的標準、制度等，從而規(guī)范各項工作，所有醫(yī)務(wù)工作人員一視同仁。

（1）應(yīng)用全成本核算，要重視績效評價制度的輔助作用。醫(yī)院要完善績效管理的評價程序，建立常態(tài)化的績效評價制度，規(guī)范全成本核算，促進全成本核算的不斷進步發(fā)展。

（2）每一個員工都有參與評價的機會，形成規(guī)范的機制。醫(yī)院可以制定明確的規(guī)定，使所有員工了解績效評價制度，使評價工作有制度可依，從而提升績效管理水平。

（3）加強對醫(yī)院員工的培訓(xùn)或者宣傳，使所有工作人員明確績效管理制度的價值，形成良好的氛圍，調(diào)動工作人員參與績效管理的積極性，提升工作人員的認知。

（4）績效評價的結(jié)果受到內(nèi)容設(shè)置的影響[ 9 ]，績效評價的指標要有可操作性、科學(xué)性，評價內(nèi)容具備一定的意義，真實反映員工的實際情況，提升績效評價結(jié)果的質(zhì)量。

（5）醫(yī)院要建立完善的績效評價體系。隨著現(xiàn)代醫(yī)療技術(shù)不斷進步，醫(yī)院各個部門的工作領(lǐng)域和內(nèi)容也越來越多元化，不同的職能部門差異較大，需要建設(shè)完善的評價體系，促進評價制度的順利進行。不同的部門負責(zé)不同的領(lǐng)域，有不同的評價特點。對于具體情況，可以進行集體分析，完善績效評價體系，同時兼顧各部門的發(fā)展情況以及實際特點，構(gòu)建針對性強、全面的評價體系。

在績效管理中應(yīng)用全成本核算，要合理分析發(fā)展能力、收益能力及績效評價的公平性。在醫(yī)院日常管理工作中，公平分析績效，準確核算，進行績效評價，提高醫(yī)院的整體管理水平。參考各部門的管理以及不同部門的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率，保證過程的公平合理。全成本核算工作人員堅持實事求是，精確計算，公平評價，提出合理的措施，調(diào)動工作積極性，提高醫(yī)院的運營效率。全成本核算過程中，對于核算期間醫(yī)院的收支情況，核算人員要準確定位，求真務(wù)實，綜合分析醫(yī)院的收益情況，計算收支結(jié)余指標、凈資產(chǎn)收益率、成本收益率等，對醫(yī)院的經(jīng)營狀況進行真實反映，方便管理層人員了解醫(yī)院的經(jīng)營狀況，為制定科學(xué)的發(fā)展策略提供參考。要有公平化、合理化的績效評價，強調(diào)有理有據(jù)、公平合理。重視提升全成本核算質(zhì)量，重視績效評價的公平性，保證績效評價的公信力。全成本核算堅持務(wù)實求真，是具體存在的核算，從而控制和監(jiān)督醫(yī)院的全部成本，明確醫(yī)院的具體經(jīng)營狀況。

（七）注重調(diào)動工作人員的積極性

在醫(yī)院績效管理中，要發(fā)揮全成本核算的作用，需要充分發(fā)揮人的作用，明確每個員工在醫(yī)院發(fā)展中的重要價值，對績效管理、成本核算、經(jīng)營發(fā)展等的影響。

（1）績效管理中應(yīng)用全成本核算，要充分激發(fā)員工的積極性，落實各項工作。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員以及員工，制定共同的目標，形成利益共同體，提高醫(yī)療工作人員的積極性。醫(yī)院管理者要重視績效管理，重視全成本核算的實施。工作計劃、評估工作質(zhì)量、評價任務(wù)實施效果、反饋工作程度等都是績效管理的內(nèi)容。

（2）醫(yī)院全成本核算的績效管理，需要建立相應(yīng)的管理機制，完善管理制度，從而提升醫(yī)院的管理水平?？梢越梃b國外先進的管理制度，分步驟、分階段，詳細構(gòu)建管理機制，保證做到公正、公平、公開，激勵工作人員一起奮斗。

（3）重視工作人員的績效考核結(jié)果，使員工能夠嚴格要求自己，遵守各項規(guī)章制度，提高工作能力和績效。根據(jù)工作性質(zhì)，分類核算績效成績，績效管理與全成本核算相互促進、相輔相成?？冃Ч芾碇贫葹槿杀竞怂闾峁┓椒?，改進成本核算制度，保證績效管理制度的科學(xué)合理。通過全成本核算，提高績效管理水平，促進醫(yī)院更好地發(fā)展。

五、結(jié)語

隨著我國醫(yī)療改革的推進，在醫(yī)院績效管理中，應(yīng)用全成本核算能夠有效監(jiān)督和控制醫(yī)院的成本，優(yōu)化配置醫(yī)院資源，提升工作人員的工作效率。在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，將績效管理和成本核算聯(lián)系起來，可以激勵員工明確自身的職責(zé)，提升綜合素質(zhì)。醫(yī)院應(yīng)重視全成本核算在績效管理中的應(yīng)用，完善相關(guān)制度建設(shè)，提高管理水平，最大化實現(xiàn)經(jīng)濟效益，促進醫(yī)院整體管理水平的提升。

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