公立醫(yī)院全成本核算常見問題與對(duì)策研究

闞鷹

摘 要：醫(yī)院全成本核算就是將醫(yī)院經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的全部成本，按照企業(yè)成本核算模式進(jìn)行全面核算。當(dāng)前一系列醫(yī)療改革政策的落實(shí)，必然導(dǎo)致公立醫(yī)院的收入來源和補(bǔ)償機(jī)制發(fā)生重大改變。公立醫(yī)院必須通過開展全成本核算工作，降低不合理支出，維持和擴(kuò)大自我發(fā)展。準(zhǔn)確核算公立醫(yī)院開展醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的消耗情況，為科學(xué)地制定補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)而提供依據(jù)。從目前公立醫(yī)院全成本核算實(shí)施過程來看，尚有部分環(huán)節(jié)弱化了成本核算結(jié)果的應(yīng)用，必須采取有效對(duì)策加以解決。

關(guān)鍵詞：全成本核算；成本控制；公立醫(yī)院

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）28-0078-02

一、現(xiàn)階段公立醫(yī)院推行全成本核算的背景

近年來，國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院改革成為醫(yī)療改革的重要內(nèi)容，公立醫(yī)院回歸公益性也成為改革的主導(dǎo)思想。一系列改革政策的落實(shí)，必然導(dǎo)致公立醫(yī)院的收入來源和補(bǔ)償機(jī)制發(fā)生重大改變。在這樣的背景下，公立醫(yī)院必須提高經(jīng)營(yíng)效益，加強(qiáng)成本管理，通過開展全成本核算工作，降低不合理支出，準(zhǔn)確核算公立醫(yī)院開展醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的消耗情況，為科學(xué)地制定補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)，為政府實(shí)現(xiàn)多渠道補(bǔ)償機(jī)制做好基礎(chǔ)工作。

2012 年1 月1 日起，公立醫(yī)院全面施行新的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》和《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》。新制度明確了進(jìn)一步完善了醫(yī)療成本核算體系要求，除了要求公立醫(yī)院進(jìn)行床日和診次成本核算以外，還要求二級(jí)以上公立醫(yī)院開展單病種、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算。新財(cái)務(wù)制度的實(shí)施，推動(dòng)了醫(yī)院對(duì)全成本核算工作的開展。

二、公立醫(yī)院全成本核算運(yùn)行常見問題

醫(yī)院全成本核算就是將醫(yī)院經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的全部成本，按照企業(yè)成本核算模式進(jìn)行全面核算。包括：人員成本、物資消耗、房屋設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、計(jì)提的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金以及其他維持醫(yī)院運(yùn)行的管理成本等內(nèi)容。它是一個(gè)從成本基本數(shù)據(jù)形成→整理→匯總→分析→控制的過程。每個(gè)環(huán)節(jié)緊密配合，按職責(zé)要求實(shí)施。但是從目前公立醫(yī)院全成本核算實(shí)施過程來看，尚有部分環(huán)節(jié)和現(xiàn)象弱化了成本核算結(jié)果的應(yīng)用。

1.物資設(shè)備管理部門對(duì)相應(yīng)成本控制較弱。公立醫(yī)院的物資及設(shè)備折舊成本達(dá)到醫(yī)院總成本的60%以上，其成本控制成效直接影響醫(yī)院收支結(jié)余。但從目前公立醫(yī)院成本控制情況來看，物資及設(shè)備成本控制較弱。一是物資管理部門對(duì)臨床科室的物耗成本事前、事中、事后控制流于形式；二是對(duì)物耗沒有實(shí)行動(dòng)態(tài)定額管理，沒有制定物耗定額指標(biāo)、事中管控干預(yù)和事后分析職能較弱；三是大型設(shè)備購(gòu)置后，其使用效益分析結(jié)果對(duì)設(shè)備使用科室沒有約束力，對(duì)提高設(shè)備使用效益沒有指導(dǎo)作用。

2.人員成本與科室實(shí)際工作需要脫節(jié)。大多數(shù)公立醫(yī)院未能全面實(shí)現(xiàn)因崗聘人、因事用人，有部分科室存在人員配置閑余或個(gè)別人員工作量不足、出崗不出力的情況。

3.職能部門對(duì)數(shù)據(jù)采集分析參與度較低。醫(yī)院成本部門大多設(shè)立在財(cái)務(wù)部門，成本數(shù)據(jù)的采集、錄入主要由財(cái)務(wù)部門完成，未形成一個(gè)成本控制部門采集、分析 、上報(bào)的作業(yè)過程。因此，職能部門對(duì)當(dāng)期成本數(shù)據(jù)的確認(rèn)及分析職責(zé)缺失。

4.成本運(yùn)行系統(tǒng)提供的項(xiàng)目成本、病種成本數(shù)據(jù)不能為醫(yī)院工作起到指導(dǎo)作用。從大部分醫(yī)院現(xiàn)狀來看，均未能開展真正意義上的項(xiàng)目、病種成本核算。成本軟件中提供的項(xiàng)目成本、病種成本計(jì)算方法較簡(jiǎn)單，只是為出報(bào)表而簡(jiǎn)單進(jìn)行了分?jǐn)傆?jì)算匯總，未能真正反映項(xiàng)目、病種實(shí)際成本，對(duì)醫(yī)院降低項(xiàng)目、病種成本沒有指導(dǎo)作用。

5.全成本核算結(jié)果在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中權(quán)重較低。在公立醫(yī)院績(jī)效考核體系中，全成本核算結(jié)果作為成本控制目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果并未作為醫(yī)院重點(diǎn)考核指標(biāo)，所占權(quán)重較低，相關(guān)職能部門成本控制執(zhí)行得好與不好區(qū)別不大。

6.數(shù)據(jù)產(chǎn)出可利用性不高。（1）部分醫(yī)院人員科室變動(dòng)仍以手工統(tǒng)計(jì)為主，信息傳遞不及時(shí)，存在人員信息不準(zhǔn)確；同一個(gè)科室工作人員在門診與住院服務(wù)時(shí)間沒有完全統(tǒng)計(jì)，造成門診成本住院成本數(shù)據(jù)偏差。（2）材料成本與材料收入未對(duì)應(yīng)。尚未實(shí)現(xiàn)收費(fèi)與消耗聯(lián)動(dòng)的醫(yī)院，衛(wèi)生材料、化學(xué)試劑成本以領(lǐng)用數(shù)為主，實(shí)際消耗數(shù)據(jù)與當(dāng)月實(shí)現(xiàn)的收入關(guān)聯(lián)較弱，不能全面反映當(dāng)期收入的物耗成本。（3）水電汽成本核算數(shù)據(jù)以分?jǐn)倿橹鳌Ｒ恍┽t(yī)院成本分?jǐn)偦居?jì)量工具未安置到位就開始成本核算工作，造成如水、電、汽等需要進(jìn)行計(jì)量的成本分?jǐn)傒^為簡(jiǎn)單。存在科室用多用少一個(gè)樣，不節(jié)約用水用電但因面積小成本反而不高的現(xiàn)象。（4）成本數(shù)據(jù)采集信息化程度未普及。有些醫(yī)院供應(yīng)室服務(wù)量、總務(wù)洗滌、維修工作量等醫(yī)輔科室的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)仍以手工為主，統(tǒng)計(jì)量大、及時(shí)性差。成本核算單元責(zé)任人對(duì)數(shù)據(jù)的發(fā)生沒有及時(shí)獲知的平臺(tái)，不利于成本控制。

三、解決全成本核算運(yùn)行問題的相應(yīng)對(duì)策

1.加強(qiáng)物資采購(gòu)部門的管理。醫(yī)院要嚴(yán)格對(duì)臨床科室制定每床日消耗定額、醫(yī)技科室每百元消耗定額等，對(duì)材料消耗領(lǐng)用實(shí)行定額管理。物資管理部門實(shí)時(shí)掌握科室定額使用情況，建立定額使用預(yù)警機(jī)制。對(duì)當(dāng)月形成的材料成本及時(shí)分析，提出控制建議。精密測(cè)算大型設(shè)備的購(gòu)置前效益分析，不購(gòu)置效益低的設(shè)備；在設(shè)備實(shí)際運(yùn)行后，跟蹤設(shè)備使用效益，將結(jié)果及時(shí)反饋臨床，提出控制要求。

2.人員定崗、定編。控制醫(yī)院用人成本，臨床科室根據(jù)工作量定崗定編，增加編制必須與業(yè)務(wù)收入同步，與醫(yī)院進(jìn)行項(xiàng)目成本、病種成本的人員匹配。

3.強(qiáng)化各職能部門在全成本核算體系中的作用。醫(yī)院各職能部門負(fù)責(zé)本部門職責(zé)范圍內(nèi)的成本數(shù)據(jù)的核算、管理、分析和考核工作，對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)成本計(jì)劃指標(biāo)全面負(fù)責(zé)，分解成本計(jì)劃、定額，落實(shí)到相關(guān)科室、班組或個(gè)人實(shí)行責(zé)任管理。

4.完善物資管理系統(tǒng)。對(duì)可收費(fèi)材料的管理實(shí)現(xiàn)與收費(fèi)平臺(tái)數(shù)據(jù)相結(jié)合的管理方法，以記到費(fèi)用作為材料耗費(fèi)成本，做到領(lǐng)用成本與收入成本相符合，杜絕漏費(fèi)成本。對(duì)固定資產(chǎn)采用條碼管理，摸清家底，科室固定資產(chǎn)持有成本與實(shí)際相符。

5.提高現(xiàn)有信息系統(tǒng)的效率。建立和強(qiáng)化人員考勤系統(tǒng)，科室加強(qiáng)人員考勤系統(tǒng)的管理，準(zhǔn)確提供多重角色人員各崗位的出勤天數(shù)，為人力成本的合理分?jǐn)偺峁┗A(chǔ)，滿足全成本核算下對(duì)人力工時(shí)成本的精細(xì)化要求。充分利用醫(yī)院信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)室、維修班等醫(yī)輔服務(wù)部門服務(wù)量的信息化統(tǒng)計(jì)分析。

6.提供可計(jì)量工具。明確電費(fèi)、水費(fèi)大用戶，加裝水表、電表，并逐步推進(jìn)到各成本單元。

7.逐步開展項(xiàng)目成本、病種成本計(jì)算。使用標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目成本計(jì)算辦法，逐步開展項(xiàng)目成本核算。以此為基礎(chǔ)，明確病種構(gòu)成項(xiàng)目，開展病種成本核算。通過準(zhǔn)確反映項(xiàng)目病種成本，為進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制提供支撐數(shù)據(jù)。

8.加強(qiáng)全成本核算結(jié)果的考核。醫(yī)院應(yīng)將成本控制指標(biāo)作為科室考核目標(biāo)下達(dá)，以全成本核算結(jié)果為基礎(chǔ)，強(qiáng)化成本控制指標(biāo)實(shí)行結(jié)果的考核，定期進(jìn)行考核和反饋，同時(shí)提高成本控制目標(biāo)在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的權(quán)重，以考核杠桿的作用促進(jìn)成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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[責(zé)任編輯 陳麗敏]