全面預(yù)算管理在汽車4S店的應(yīng)用研究

任淑霞

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，國民物質(zhì)生活和精神生活的提升對出行質(zhì)量提出更高的要求，為汽車銷售行業(yè)帶來新的市場機(jī)遇。但同時(shí)市場準(zhǔn)入空間也逐漸狹窄，汽車銷售企業(yè)面臨著巨大的競爭考驗(yàn)。當(dāng)前我國主流汽車品牌的4S店總數(shù)量位居世界前列，經(jīng)過漫長的發(fā)展歷程，由于企業(yè)通過市場銷售獲取經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上已經(jīng)意識(shí)到粗放式管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的限制，市場上大部分4S店已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的管理模式，逐漸向集約化、規(guī)范化和信息化的方向轉(zhuǎn)變升級(jí)。此外，市場競爭壓力、宏觀政策調(diào)控等外部因素對汽車銷售企業(yè)的影響非常大，因此4S店在現(xiàn)代化管理模式建構(gòu)過程中要更加重視財(cái)務(wù)管理工作，充分利用全面預(yù)算管理的方式對內(nèi)部的資金、資源以及人力等進(jìn)行合理調(diào)配，進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)管理的核心目標(biāo)。通過籌劃組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)，開拓市場占有率，從而實(shí)現(xiàn)4S店的長效發(fā)展。但目前4S店在全面預(yù)算管理應(yīng)用過程中在組織機(jī)構(gòu)搭建、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算考核監(jiān)督等層面存在一定的缺陷，本文以4S店為主體，分析優(yōu)化和改進(jìn)全面預(yù)算管理的有效策略。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;汽車4S店;應(yīng)用研究

一、汽車4S店實(shí)施全面預(yù)算管理的基本概述

（一）全面預(yù)算管理的概念和特征

全面預(yù)算管理就是對企業(yè)的財(cái)力、物力和人力進(jìn)行合理的資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種手段。其以企業(yè)目標(biāo)利潤為核心，客觀反映企業(yè)的收益、費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債以及利潤情況等，通過各項(xiàng)數(shù)據(jù)的采集、分析和整理等環(huán)節(jié)，以報(bào)表的形式更直觀的對企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測和研究[1]。可以說全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效舉措，也是企業(yè)控制各項(xiàng)資源與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要途徑，是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)化的管理體系。全面預(yù)算管理表現(xiàn)的基本特征主要包括全員性、全程性和全額性，其中全員性是指預(yù)算管理目標(biāo)的落實(shí)需要各個(gè)職能部門的參與，在保證職責(zé)統(tǒng)一的情況下加強(qiáng)預(yù)算部門與業(yè)務(wù)部門之間的緊密聯(lián)系，打破業(yè)財(cái)壁壘，保證預(yù)算管理與業(yè)務(wù)開展的匹配性;全程性是指預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，企業(yè)需要通過預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算執(zhí)行落實(shí)、預(yù)算監(jiān)督考核等環(huán)節(jié)將企業(yè)的經(jīng)營過程環(huán)環(huán)相扣，規(guī)范各項(xiàng)操作流程，從而強(qiáng)化對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制;全額性特指資金預(yù)算方面將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與資本作為預(yù)算管理的核心內(nèi)容，在實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中全面把握資金流動(dòng)效率、成本控制情況以及市場需求定位等，保證資本運(yùn)行活動(dòng)的有效性。

（二）汽車4S店實(shí)施全面預(yù)算管理的成因

世界經(jīng)濟(jì)一體化給汽車行業(yè)帶來了更大的競爭壓力，從目前我國汽車行業(yè)發(fā)展態(tài)勢來看，汽車4S店在經(jīng)營管理過程中存在一些不足，例如發(fā)達(dá)國家4S店的銷售盈利點(diǎn)主要體現(xiàn)在三方面，即30%的前端銷售、60%的售后費(fèi)用以及10%的其他收益。但我國大部分4S店的盈利關(guān)鍵點(diǎn)仍舊在前端銷售，使汽車生產(chǎn)廠商所獲取的利潤收益在總收益中占據(jù)絕對優(yōu)勢地位，同時(shí)4S店的經(jīng)濟(jì)收益空間也隨之縮小;其二，我國的汽車4S店在銷售環(huán)節(jié)往往單純依靠汽車制造企業(yè)本身的社會(huì)商譽(yù)價(jià)值和品牌價(jià)值吸引客戶，但缺乏自主的服務(wù)品牌意識(shí);其三，4S店在經(jīng)營模式設(shè)置方面存在不合理現(xiàn)象，企業(yè)投入成本較高，但獲取的利潤低廉;其四，4S店的從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，服務(wù)質(zhì)量難以有效提升，企業(yè)內(nèi)部也未形成完善的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)。從4S店的發(fā)展現(xiàn)狀可以看出，企業(yè)要想改進(jìn)經(jīng)營管理模式、拓寬利潤空間，更好地適應(yīng)外部競爭環(huán)境，必須完善現(xiàn)代化管理機(jī)制，充分利用全面預(yù)算管理作為調(diào)節(jié)和統(tǒng)籌工具，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)[2]。

（三）全面預(yù)算管理在4S店管理中發(fā)揮的作用

汽車4S店實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)際作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）有利于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地?？茖W(xué)的全面預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是一致的，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層細(xì)化與量化，明確企業(yè)整體的運(yùn)營方案，推進(jìn)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);2）有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系。對4S店來說，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾對立且統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部門是企業(yè)的利潤中心，而財(cái)務(wù)部門是企業(yè)的費(fèi)用管理中心，只有通過全面預(yù)算管理工具才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的權(quán)、責(zé)、利有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)化各職能部門之間的聯(lián)系;3）有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。通過對預(yù)算完成結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的對比能夠有效分析預(yù)算差異性原因，并監(jiān)督責(zé)任部門及時(shí)整改，從而提升內(nèi)部管理質(zhì)量;4）有利于完善績效考核機(jī)制。通過預(yù)算管理與績效考核的聯(lián)系不僅能夠客觀評(píng)定企業(yè)整體的工作成效，還能反映出員工個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)利益公平分配。

二、汽車4S店全面預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀

（一）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不夠健全

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全與企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的重視程度有最直接的關(guān)系，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尚未認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的積極作用，因此企業(yè)的預(yù)算管理工作往往由財(cái)務(wù)部門人員牽頭主導(dǎo)，其他職能部門對預(yù)算管理參與程度較低。再加上企業(yè)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在知識(shí)壁壘，財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制過程中難免因?qū)I(yè)務(wù)活動(dòng)了解不清而造成預(yù)算編制內(nèi)容與實(shí)際的差異性，繼而影響財(cái)務(wù)部門對預(yù)算的控制作用;另一方面，預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的缺失會(huì)降低預(yù)算效率，財(cái)務(wù)部門作為費(fèi)用管理部門本身承擔(dān)著企業(yè)的會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制、費(fèi)用報(bào)銷等主要職能。而預(yù)算管理涉及面較廣、編制周期長，財(cái)務(wù)部門“顧此失彼”，難免影響預(yù)算管理的落實(shí)效率[3]。此外，企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的信息共享平臺(tái)，與政策推行、市場擴(kuò)張、業(yè)務(wù)處理等相關(guān)訊息無法及時(shí)傳遞到財(cái)務(wù)部門，內(nèi)部溝通渠道不暢也是造成預(yù)算管理失效的主要原因。

（二）預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理

對汽車銷售行業(yè)來說，企業(yè)在制定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)往往更注重短期經(jīng)濟(jì)效益，但沒有立足于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。受到業(yè)務(wù)特征的影響，4S店在全面預(yù)算管理目標(biāo)的編制過程中更傾向于以收入和利潤作為參考信息，但沒有考慮到權(quán)益資本等方面的信息數(shù)據(jù)，影響企業(yè)項(xiàng)目投資的科學(xué)性。此外，對4S店來說，利用全面預(yù)算管理工具實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值利潤最大化才是其最終目的，但在實(shí)際操作中由于內(nèi)部信息不對稱問題引發(fā)管理層與執(zhí)行層之間的矛盾。例如管理層在下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)過于追求經(jīng)濟(jì)效益，造成預(yù)算目標(biāo)過高，給各職能部門帶來了工作壓力;同時(shí)，各職能部門為了完成預(yù)算目標(biāo)可能在預(yù)算執(zhí)行過程中故意隱藏盈利能力，從而影響企業(yè)的整體價(jià)值。

（三）全面預(yù)算管理準(zhǔn)確性不高

企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展及經(jīng)營管理都需要大量的資金收入，對4S店來說，其主要收入來源包括產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)以及其他收益，可以說銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)資金流入的主要環(huán)節(jié)。但4S店的經(jīng)營管理對外部市場依賴程度較高，企業(yè)在經(jīng)營預(yù)測方面難免存在對未來市場評(píng)估不準(zhǔn)確的問題。當(dāng)然大部分4S店都會(huì)針對客戶群體建立完善的客戶管理體系，但由于市場變化速度快，而系統(tǒng)更新滯后，銷售數(shù)據(jù)的管理往往浮于形式。再加上企業(yè)銷售部門對市場發(fā)展前景及價(jià)格變動(dòng)信息掌握程度不足，企業(yè)尚未建立有效的預(yù)算收入模型，繼而引發(fā)預(yù)算編制內(nèi)容不準(zhǔn)確的問題。

（四）預(yù)算管理缺乏彈性

目前很多4S店在預(yù)算編制過程中往往以增量預(yù)算法作為預(yù)算編制的主要手段，即對歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，再通過對下一年度業(yè)務(wù)開展實(shí)際情況的簡單預(yù)測，直接作為預(yù)算編制數(shù)據(jù)。這種預(yù)算編制方法一般只適用于日常經(jīng)營管理費(fèi)用的編制，對銷售類型的企業(yè)具備不適應(yīng)性，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，無法根據(jù)市場變化情況進(jìn)行調(diào)整，可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失[4]。例如一些正處于經(jīng)濟(jì)增長階段的4S店比較容易受外部市場波動(dòng)的影響，如果企業(yè)采用的預(yù)算編制方法過于單一，造成預(yù)算銷量與實(shí)際銷量的差異性，在不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)的基礎(chǔ)上預(yù)算執(zhí)行完全偏離預(yù)算目標(biāo)，最終影響預(yù)算管理的實(shí)施成效。

（五）績效考核機(jī)制不夠完善

全面預(yù)算管理不斷推行過程中需要以嚴(yán)密的預(yù)算績效考核作為預(yù)算執(zhí)行保障體系。預(yù)算績效考核機(jī)制的建立需要將預(yù)算管理與績效考核直接掛鉤，但一些4S店只是利用預(yù)算績效考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)勵(lì)懲處的依據(jù)，在缺乏激勵(lì)機(jī)制的情況下嚴(yán)重削弱員工對預(yù)算管理的主動(dòng)參與性，甚至極大影響員工的積極創(chuàng)新性;同時(shí)，在預(yù)算績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建過程中企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，而沒有量化非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，影響預(yù)算考核的客觀公正性。例如某4S店在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)忽略了銷售毛利和費(fèi)用支出等指標(biāo)，銷售部門為了完成部門考核指標(biāo)盲目擴(kuò)大銷售市場，大肆舉行廣告宣傳或舉辦促銷活動(dòng)，造成銷售成本與整體收益失衡，影響企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益[5]。此外，預(yù)算績效考核結(jié)果沒有及時(shí)反饋到下一階段的預(yù)算編制過程中也是造成預(yù)算編制不切實(shí)際的主要原因。

三、汽車4S店實(shí)施全面預(yù)算管理的有效策略

（一）保證預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性

全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)置是企業(yè)利益相關(guān)者的意志表現(xiàn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展方向，因此，4S店在制定預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)必須立足于預(yù)算執(zhí)行內(nèi)外部環(huán)境，重點(diǎn)對未來市場環(huán)境、國際匯率變化以及金融環(huán)境進(jìn)行全面分析，并通過及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)應(yīng)對市場變化，達(dá)到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目的;另一方面，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)必須立足于戰(zhàn)略全局，以經(jīng)營利潤為導(dǎo)向、以成本控制為核心，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為月度財(cái)務(wù)預(yù)算、月度收支預(yù)算以及月度預(yù)算考核三方面內(nèi)容，保證預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)完全契合。

（二）重建全面預(yù)算管理組織體系

全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的重建需要遵循權(quán)威性、協(xié)調(diào)性、權(quán)責(zé)性原則，在牽頭部門的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)其他職能部門的緊密配合，并做好內(nèi)部職能權(quán)限的劃分，避免各部門人員相互推諉責(zé)任，影響全面預(yù)算管理的客觀性。在組織機(jī)構(gòu)體系建構(gòu)過程中以管理職能和執(zhí)行職能將內(nèi)部的科室部門劃分為兩大部分，一方面，在管理職能下設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)和預(yù)算監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，將預(yù)算職能從財(cái)務(wù)部門中分離出來，建立專業(yè)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)預(yù)算主導(dǎo)、預(yù)算編制以及預(yù)算監(jiān)督等方面的工作;另一方面，在執(zhí)行職能下設(shè)置籌資中心、利潤中心和成本中心，以價(jià)值鏈縱向整合的方式對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的成本效益進(jìn)行測算，落實(shí)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。

（三）合理編制預(yù)算內(nèi)容

1.編制流程

企業(yè)可以基于經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）下設(shè)置預(yù)算編制流程，全面統(tǒng)籌業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理工作，以價(jià)值最大化作為全面預(yù)算管理目標(biāo)，將預(yù)算內(nèi)容細(xì)化為業(yè)務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算。其中業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容包含售后業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售業(yè)務(wù)預(yù)算、采購業(yè)務(wù)預(yù)算以及綜合費(fèi)用預(yù)算，而資本性支出預(yù)算包括固定資產(chǎn)預(yù)算、籌資預(yù)算和投資預(yù)算。將預(yù)算信息數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析后充分利用EVA預(yù)算進(jìn)行差異率分析，最終形成以預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)算利潤表為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)預(yù)算。EVA模型在其中發(fā)揮著預(yù)測的功能，通過對設(shè)定完成的EVA預(yù)算數(shù)據(jù)和歷史獲取的EVA預(yù)算數(shù)值能夠分析其中的差別，當(dāng)差異率在可控范圍內(nèi)時(shí)可以按照EVA的預(yù)測數(shù)值分解責(zé)任中心的預(yù)算任務(wù)，但當(dāng)差異率過大時(shí)則需要調(diào)整預(yù)算[6]。

2.營業(yè)收入預(yù)算編制

對4S店來說，企業(yè)主要收益來源于銷售收入與售后收益，在預(yù)算編制過程中由銷售部門和售后部門共同完成，并將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化到各崗位。企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)包括整車業(yè)務(wù)收入（銷售臺(tái)數(shù)、平均單價(jià)等）、整車返利收入、銷售-增值業(yè)務(wù)收入（保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、會(huì)員卡業(yè)務(wù)等）、售后業(yè)務(wù)收入（維修、配件等）、售后返利收入、售后-增值業(yè)務(wù)及其他收入（保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、雙?？I(yè)務(wù)等）。

3.營業(yè)成本預(yù)算編制

以4S店的主營業(yè)務(wù)收益可以分析得出，企業(yè)的營業(yè)成本主要包括銷售綜合業(yè)務(wù)成本和售后綜合業(yè)務(wù)成本。其中銷售綜合業(yè)務(wù)成本涵蓋整車業(yè)務(wù)成本（業(yè)務(wù)收入、進(jìn)銷毛利率等）、銷售-增值業(yè)務(wù)成本（會(huì)員卡業(yè)務(wù)、精品業(yè)務(wù)、上牌業(yè)務(wù)等）;售后綜合業(yè)務(wù)成本涵蓋售后業(yè)務(wù)成本（配件成本）、售后-增值業(yè)務(wù)及其他成本。

4.綜合費(fèi)用預(yù)算編制

4S店的綜合費(fèi)用即企業(yè)的日常運(yùn)營費(fèi)用，一般可以劃分為可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用。其中可控費(fèi)用主要包括員工薪資、運(yùn)輸費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、燃油費(fèi)、廣告費(fèi)等;不可控費(fèi)用主要包括固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、租賃費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、內(nèi)行利息費(fèi)等。由于汽車銷量對4S店的管理費(fèi)用產(chǎn)生一定程度的影響，因而大部分4S店在管理費(fèi)用編制方面往往采用增量預(yù)算法。而員工的薪資以及辦公費(fèi)用方面的支出則采用人均方式編制預(yù)算，并將運(yùn)輸費(fèi)用、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)用納入汽車銷售業(yè)績范圍進(jìn)行單獨(dú)核算。

5.財(cái)務(wù)預(yù)算編制

財(cái)務(wù)預(yù)算編制往往以預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債信息與預(yù)計(jì)利潤信息作為參考內(nèi)容，通過對企業(yè)的收益、成本及費(fèi)用支出進(jìn)行歸集和分析，編制財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容，從而客觀反映企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。4S店的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容主要反映在利潤預(yù)算表和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表上，其中利潤預(yù)算表的細(xì)化項(xiàng)目包括營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)利潤、利潤總額以及凈利潤;資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表的細(xì)化項(xiàng)目主要以流動(dòng)資產(chǎn)和非流動(dòng)資產(chǎn)為主。

（四）全面改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

首先，針對4S店預(yù)算管理彈性不足的問題企業(yè)應(yīng)對變動(dòng)項(xiàng)目單獨(dú)分類，實(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)展和改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，通過彈性預(yù)算控制各項(xiàng)費(fèi)用的收支過程;其次，汽車4S店在預(yù)算實(shí)施過程中要把握重點(diǎn)，嚴(yán)格重點(diǎn)項(xiàng)目的審批流程，尤其要突出管理安全風(fēng)險(xiǎn)以及收益風(fēng)險(xiǎn)。例如大宗機(jī)器設(shè)備、試駕車等單項(xiàng)資產(chǎn)添置不僅占據(jù)大量的流動(dòng)資金，還會(huì)增加其他管理成本和間接成本[7]。最后，汽車4S店常常采用放置廣告、車展等方式進(jìn)行營銷，在預(yù)算控制方面企業(yè)需要針對大型廣告宣傳、場地租金、車間改造、展廳維修等大規(guī)模資金項(xiàng)目進(jìn)行剛性控制，還有一些因日常經(jīng)營和辦公發(fā)生的差旅費(fèi)、招待費(fèi)等要以嚴(yán)格的預(yù)算定額為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，避免內(nèi)部貪污徇私。此外，4S店可以利用信息化技術(shù)搭建ERP管理平臺(tái)，對內(nèi)部有限的資源進(jìn)行分化管理，實(shí)時(shí)監(jiān)督資源的使用情況和預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度，輔助預(yù)算管理工作的開展。

（五）構(gòu)建完善的預(yù)算考核機(jī)制

完善的預(yù)算考核機(jī)制是全面預(yù)算管理貫徹落實(shí)的保障，在這一過程中汽車4S店可以成立專門的績效評(píng)估小組，在人力資源管理部門的主導(dǎo)下由企業(yè)銷售部門、財(cái)務(wù)部門和售后管理部門成員共同組成，依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況分別構(gòu)建以年度、季度和月度為時(shí)間單位的考核周期，采用BSC績效考評(píng)法對內(nèi)部的顧客、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行權(quán)重考核[8]。例如以銷售部門為例，其考核指標(biāo)體系包括客戶滿意度、媒體信息點(diǎn)擊量、客戶明細(xì)數(shù)量等，建立以客戶服務(wù)為中心思想的績效考核制度。

四、結(jié)束語

綜上所述，4S店在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下呈現(xiàn)出經(jīng)營模式不合理、品牌效益低等特征，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也不利于企業(yè)更好地適應(yīng)行業(yè)環(huán)境。因此，4S店必須重視全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用，充分利用預(yù)算管理工具控制企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，通過制定預(yù)算目標(biāo)、重建組織架構(gòu)、合理編制預(yù)算、強(qiáng)化考核監(jiān)督等方式提升企業(yè)的內(nèi)部治理水平，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展[9]。

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